企業(yè)績(jì)效考核與薪酬體系設計實(shí)戰特訓班

【培訓對象】
董事長(cháng)、總（副）經(jīng)理、總監、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中高層管理人士

【培訓收益】
掌握建立績(jì)效制度、KPI體系與績(jì)效合約的工具、方法、與注意問(wèn)題。 掌握薪酬體系設計的要點(diǎn)、掌握對不同職位激勵所使用的公布工具與方法

績(jì)效實(shí)戰方案班——績(jì)效制度、指標分解、績(jì)效合同（2天）
問(wèn)卷
a 績(jì)效管理制度
1、公司沒(méi)有推行績(jì)效，希望了解如何設計績(jì)效制度
2、公司有簡(jiǎn)單的績(jì)效管理制度，但是操作行不強，想對績(jì)效制度進(jìn)行改進(jìn)
3、公司績(jì)效只有年度考核，希望增加短期考核
4、現在績(jì)效都是高分，績(jì)效流于形式
5、績(jì)效薪酬如何公司、部門(mén)、個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤
6、績(jì)效激勵如何與加薪掛鉤
7、績(jì)效是要激勵一小部分，還是要激勵大多數
b 績(jì)效指標分解
1、現有的績(jì)效指標都是從職責中找出來(lái)的，系統性比較差，希望了解更加系統的方法
2、希望了解更加有效的指標分解的方式方法
3、考核到部門(mén)、和員工 是按照整體業(yè)績(jì)考核，還是個(gè)體業(yè)績(jì)考核？
c 量化指標
1、如何讓量化指標更落地
2、指標搜集數據要注意那些問(wèn)題
3、有些指標，如，采購成本降低，如何計算？
4、考核指標操作成本太高，如何解決。
d 職能部門(mén)績(jì)效
1、職能部門(mén)有些工作無(wú)法量化，如何考核
2、都是職能部門(mén)，有些工作難度小，有些難度大，如何處理？
3、打分的人不一樣，這些人放一起排名，如何處理？
e 目標值
1 訂目標值討價(jià)還價(jià)，如何處理
2、沒(méi)有歷史數據怎么訂目標值
3、需要層層加碼嗎？
4、訂目標的程序
5、目標之間相互沖突，如何處理？
6、有什好的定目標的方法
f 計分規則
1、如何設計計分規則
2、指標都要封頂嗎？
大綱：
第一部分：績(jì)效管理制度的設計
績(jì)效制度，是績(jì)效管理的綱要性問(wèn)題，需要明確我們的績(jì)效使用什么樣的方法，每個(gè)方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績(jì)效的結果與激勵掛鉤，要不要績(jì)效排名？如果要，如何排名？
一、績(jì)效制度設計——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績(jì)
2.模糊感覺(jué)判斷法；
3.關(guān)鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；
6.績(jì)效排名最容易被吐槽的問(wèn)題點(diǎn)分析
要不要排名？
績(jì)效排名設幾檔才合理；
績(jì)效排名每個(gè)檔次設計什么比例才合理；
誰(shuí)和誰(shuí)排名幾個(gè)三種常見(jiàn)的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設計；
部門(mén)人數很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實(shí)際人數排名？
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？
排名的程序
實(shí)戰：績(jì)效排名，包括：績(jì)效排名設幾檔才合理；績(jì)效排名每個(gè)檔次設計什么比例才合理；誰(shuí)和誰(shuí)排名幾個(gè)三種常見(jiàn)的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設計；部門(mén)人數很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實(shí)際人數排名？經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？各個(gè)等級系數的設計
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關(guān)系
二、績(jì)效管理的周期
1.短期考核與長(cháng)期考核
2.短期與長(cháng)期如何結合
3.長(cháng)期考核成績(jì)就是短期考核的平均嗎？
三、績(jì)效制度各個(gè)章節的內容
1.總則
2.績(jì)效計劃
3.績(jì)效輔導
4.績(jì)效考核與激勵
5.績(jì)效改進(jìn)
第二部分：如何建立公司以業(yè)績(jì)?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績(jì)效合同
一、KPI操作中的幾個(gè)基本問(wèn)題
1.評價(jià)什么，就得到什么，kpi背后人的行為問(wèn)題，正面行為與負面行為
2.為什么一設置指標，部門(mén)就找借口——可控不可控問(wèn)題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來(lái)一堆指標，卻指標落實(shí)不下去——操作成本
區分度
二、指標的類(lèi)別
實(shí)戰：財務(wù)與非財務(wù)指標、定量與定性指標、時(shí)期與時(shí)點(diǎn)指標、短期與長(cháng)期指標
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì )失去了基礎，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì )遇到很多問(wèn)題，比如：一個(gè)kpi指標和好多部門(mén)都有關(guān)系，到底考核誰(shuí)好呢？
如何解決這些問(wèn)題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1.指標分解所需要解決的問(wèn)題
團隊業(yè)績(jì)與個(gè)體業(yè)績(jì)之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
按照驅動(dòng)因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3.按照驅動(dòng)因素分解的四種方法
按照指標的結構分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；
企業(yè)如何結合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；
實(shí)戰：OAM分解法與貢獻路徑圖法對指標進(jìn)行分解，演練分解的操作流程、注意事項、如何組織分解會(huì )議
4.分解KPI指標的注意問(wèn)題：
權利對指標分解的影響、
組織結構的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四．指標詞典的編制
指標找到了就萬(wàn)事大吉了？還存在什么問(wèn)題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數據來(lái)源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務(wù)指標定義時(shí)，需要注意的問(wèn)題；
銷(xiāo)售收入類(lèi)指標需要注意的問(wèn)題
成本指標考核需要注意的問(wèn)題
費用類(lèi)指標需要注意的問(wèn)題
3.非財務(wù)指標，定義時(shí)需要注意的問(wèn)題；
4.指標的數據搜集不到或者渠道有問(wèn)題，都會(huì )導致指標無(wú)法落實(shí)，誰(shuí)來(lái)提供數據——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
實(shí)戰：典型的財務(wù)指標定義、典型的非財務(wù)指標定義、定義注意事項、指標定義檢驗表格
五、無(wú)法量化任務(wù)指標如何定義——職能部門(mén)考核問(wèn)題
職能部門(mén)的指標，有些無(wú)法量化，該如何操作？
1.職能部門(mén)工作的特點(diǎn)；
2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰(shuí)來(lái)制定任務(wù)？
5.臨時(shí)任務(wù)多如何處理？
6.任務(wù)指標的定義模式；
7.不同領(lǐng)導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
實(shí)戰：指標分類(lèi)系數標準設置、不同領(lǐng)導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式
六．目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會(huì )討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)正常嗎？討價(jià)還價(jià)之后，大家就會(huì )搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實(shí)現？
1.設定目標的痛苦；
2.沒(méi)有歷史數據怎么辦？
先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？
3.原點(diǎn)法定目標？還是突破法定目標？
4.原點(diǎn)法需要注意的問(wèn)題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問(wèn)題：預測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
實(shí)戰：賽馬方案編制、原點(diǎn)法數據回歸分析
7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設定的影響；
9.制定目標的程序
10.目標沖突的處理
11、長(cháng)期目標分解到短周期
實(shí)戰：年度目標分解到月度、季度實(shí)戰、按照時(shí)點(diǎn)分解、按照量分解、無(wú)法分解的按照策略分解
七、KPI的計分方式
企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時(shí)候應該只加分而不扣分？什么時(shí)候需要只扣分而不加分？
1.計分規則有哪些類(lèi)別
比率法；
層差法；
說(shuō)明法；
2.計分規則設計要素
要不要封頂？
難度不同怎么區分？
要不要倒扣分
不同計分規則設計的要素；
實(shí)戰：績(jì)效合同積分規則設計、公司績(jì)效制度計分規則設計
八．權重的設計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類(lèi)；
3.設置權重的步驟與注意問(wèn)題；

第三部分：人力資源如何推行績(jì)效管理
推行績(jì)效，如何改變人的思想
1.為什么推行績(jì)效首先要解決思想認識問(wèn)題
2.解決思想問(wèn)題的工具一：培訓宣導與需要宣導的內容
3.解決思想問(wèn)題的工具二：如何尋求上級的支持
4.解決思想問(wèn)題的工具三：如何尋找同盟軍
5.解決思想問(wèn)題的工具四：內部標桿與外部標桿
6.解決思想問(wèn)題的工具五：組織氛圍的營(yíng)造
7.解決思想問(wèn)題的工具六：如何成立推行小組

薪酬設計與降本增效——激勵性薪酬體系設計（1天）
引子：
新環(huán)境下薪酬體系的特點(diǎn)：
減員增效
激勵員工
第一章：薪酬體系設計的基礎
1、如何優(yōu)化分工，提高效率。
縱向分工——上下級之間的分工
橫向分工——崗位之間的分工模式
2、有效控制編制的三類(lèi)方式
勞動(dòng)效率與比例定編法
業(yè)務(wù)數據分析法
預算控制法
3、不同崗位績(jì)效工資的比例
行業(yè)特點(diǎn)
績(jì)效管理的成熟度與企業(yè)文化
不同管理層次對績(jì)效工資占比的影響
不同的職位類(lèi)別對績(jì)效工資占比的影響——營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)、職能崗位績(jì)效工資占比
4、不同職位績(jì)效薪酬發(fā)放的時(shí)機
基層崗位績(jì)效薪酬發(fā)放的時(shí)機
中高層發(fā)放的時(shí)機
第二章：市場(chǎng)水平對激勵的影響
1、什么是薪酬的市場(chǎng)水平
2、為什么薪酬要與市場(chǎng)對比
3、如何進(jìn)行薪酬調查
4、自己調查如何操作
5、如何購買(mǎi)薪酬報告
6、如何使用薪酬數據與市場(chǎng)做對比
7、實(shí)戰：薪酬調查數據處理、公司內部數據處理、公司薪酬曲線(xiàn)與市場(chǎng)對比曲線(xiàn)繪制、回歸分析、外部公平與外部公平不一致應該如何處理（需要使用電腦）
第三章：薪酬水平的確定——外部的競爭性
1、薪酬水平確定與企業(yè)競爭的關(guān)系——競爭態(tài)勢
2、薪酬水平確定與企業(yè)自身的發(fā)展階段
3、薪酬水平確定與職位的可替代性
4、薪酬水平的確定與企業(yè)的財務(wù)狀況
第四章：營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵——提成制還是獎金制
1、提成制還是獎金制？
2、提成制與獎金制的區別
3、什么時(shí)候使用那種方法。
4、提成制的設計
提成的財務(wù)指標
提成的比例設計
抓住幾個(gè)客戶(hù)，沒(méi)有進(jìn)取心怎么辦
銷(xiāo)售經(jīng)理管理業(yè)務(wù)員，是否也需要提成
預付款是否要給提成
第五章：研發(fā)人員的激勵—項目獎的設計
1、功勞還是苦勞
2、如何對項目進(jìn)行評級
3、如何設置項目的考核指標
4、項目?jì)炔砍蓡T的分配
5、如何在獎金中平衡功勞、苦勞、創(chuàng )新之間的關(guān)系
第六章：操作類(lèi)崗位的激勵
1、為什么會(huì )干多錯多
2、如何對操作類(lèi)崗位進(jìn)行考核——工作量與工作質(zhì)量
3、如何讓大家你追我趕——賽馬法的核心操作要素
4、幾種不同的操作類(lèi)崗位績(jì)效工資發(fā)放的方案
第七章：年終獎如何設計
行業(yè)市場(chǎng)劇烈變化，大大超過(guò)目標，或者遠遠沒(méi)有達到目標，獎金沒(méi)有封頂或者保底，獎金是發(fā)還是不發(fā)？如何規避這種風(fēng)險？
1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？
2、如果過(guò)濾外部因素的影響；
3、幾種公司、部門(mén)、個(gè)人獎金掛鉤模式的思考；
實(shí)戰：公司績(jì)效、部門(mén)績(jì)效、個(gè)人績(jì)效三掛鉤計算年終獎的3種方案；各個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)；（需要使用電腦）
4、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？
第八章：幾種特殊激勵方式
1、什么是增量獎勵與存量獎勵
2、增量獎勵發(fā)放的幾種方式
超額利潤（收入）分享
超額成本降低分享
減員增效成本降低分享
3、虛擬股票分紅
4、業(yè)績(jì)對賭
第九章：年度調薪
1、以什么為依據進(jìn)行調薪
2、按照業(yè)績(jì)調薪酬的方法
3、在總額一定情況下，調薪的計算方式
4、如何結合薪酬的內外部比率分析進(jìn)行薪酬的調整
 

 畢業(yè)于西南交通大學(xué)，工商管理碩士。

2000年加入顧問(wèn)行業(yè)，19年顧問(wèn)從業(yè)經(jīng)驗。曾為汽車(chē)、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行過(guò)全面的人力資源咨詢(xún)服務(wù)。

2005年開(kāi)始，結合多年顧問(wèn)的管理實(shí)踐經(jīng)驗，開(kāi)始邊做咨詢(xún)邊做培訓。  課程主要圍繞績(jì)效、薪酬設計展開(kāi)，曾經(jīng)為數千家企業(yè)提供過(guò)公開(kāi)課內訓服務(wù)。  

在18年的顧問(wèn)生涯中，先后與姜定維先生合著(zhù)出版了將平衡計分卡在各組織層面落實(shí)的績(jì)效管理書(shū)籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成長(cháng)》，和將薪酬設計技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰略相結合的薪酬原理書(shū)籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內各大經(jīng)管圖書(shū)排行榜，多次重印，獲得了良好的評價(jià)。

與國內知名教育公司時(shí)代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開(kāi)發(fā)成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學(xué)出版社合作出版了新書(shū)《KPI——關(guān)鍵績(jì)效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎金》獲得業(yè)界的廣泛好評。

• 企業(yè)績(jì)效體系兩天方案班

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 四川-成都

  第一部分 推行績(jì)效需要解決的三大問(wèn)題作為績(jì)效管理的推行者，推行之前，就需要需要考慮好三大問(wèn)題，三個(gè)問(wèn)題解決好了，推行起來(lái)事半功倍。一、經(jīng)理人的思想問(wèn)題；1.績(jì)效就是人力資源部門(mén)的事2.績(jì)效管理增加了工作量3.搞了績(jì)效，沒(méi)法做老好人4.績(jì)效就是扣錢(qián)的二、制度設計問(wèn)題； ..

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  【主辦單位】中國行課網(wǎng)　【報名咨詢(xún)】楊老師；0571-86155444；18069851486；溫馨提示：本課程是2+1課程，第1-2天《企業(yè)績(jì)效體系兩天方案班》第3天為《崗位分析與薪酬設計管理培訓》認證費用：中級證書(shū)1000元/人;高級證書(shū)1200元/人(參加認證考試的學(xué)員須交..

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