<wbr id="gi2s4"><strong id="gi2s4"></strong></wbr>
<wbr id="gi2s4"><label id="gi2s4"></label></wbr>
<wbr id="gi2s4"><strong id="gi2s4"></strong></wbr>
<button id="gi2s4"></button>
<wbr id="gi2s4"></wbr>
<button id="gi2s4"><strong id="gi2s4"></strong></button>
<button id="gi2s4"></button>
<button id="gi2s4"></button>
<div id="gi2s4"><s id="gi2s4"></s></div>
<wbr id="gi2s4"><label id="gi2s4"></label></wbr><div id="gi2s4"><s id="gi2s4"></s></div>
當前位置: 首頁(yè) > 講師博客 > 講師博文
廣告1

劉成熙老師簡(jiǎn)介

劉成熙培訓講師

劉成熙

博客訪(fǎng)問(wèn):593361

學(xué)歷與現職:政治大學(xué)法律系畢業(yè),MBA 經(jīng)歷:大英法律事務(wù)所所長(cháng);歐亞法律事務(wù)所合伙律師;雍華國際電子有限公司CEO;春達國際股份有限公司總經(jīng)理;麥金士企管顧問(wèn)股份有限公司執行副總;廣東龍邦物流有限公司執行總經(jīng)理兼華北區總經(jīng)理;金運達國際物流集團副總裁;深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司董..

劉成熙最新博文

劉成熙主講課程

組織變革與變革管理工具與方法
時(shí)間:2024-06-11     作者:劉成熙

 組織變革與變革管理工具與方法


變革管理介紹:
企業(yè)變革的核心是管理變革,而管理變革的成功來(lái)自于變革管理。變革的成功率并不是100%,甚至更低,常常使人產(chǎn)生一種“變革是死,不變也是死”的恐懼。但是市場(chǎng)競爭的壓力,技術(shù)更新的頻繁和自身成長(cháng)的需要,“變革可能失敗,但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。變革管理(Change Management)意即當組織成長(cháng)遲緩,內部不良問(wèn)題產(chǎn)生,愈無(wú)法因應經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí),企業(yè)必須做出組織變革策略,將內部層級、工作流程以及企業(yè)文化,進(jìn)行必要的調整與改善管理,以達企業(yè)順利轉型。
領(lǐng)導力大師約翰•科特和其團隊在對90多家組織、200多位工作人員進(jìn)行訪(fǎng)談后得出的結論是: 在進(jìn)行大規模變革的時(shí)候,企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題絕對不是戰略、結構、文化或系統??!最核心的問(wèn)題是如何改變人們的感受,從而改變人們的行為。簡(jiǎn)單的說(shuō),就是更多的訴諸于體驗,讓每個(gè)人體驗到變革的緊迫性,感受到變革“生與死選擇”般的必要性,從而參與變革的流程中。“從改變人們行為的角度來(lái)說(shuō),與其給他們一堆分析數據,以改變他們的思維,倒不如讓他們看到事情的真相,并進(jìn)而影響他們的感受。思維和感受都是必要的,實(shí)際上,在大多數取得成功的組織當中,這二者是并存的,但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變人們的情感”。約翰•科特在《變革之心》一書(shū)給出的變革模式是: 目睹——感受——變革。他認為,訴諸于“看到真相,感受到緊迫,引發(fā)思考的變革過(guò)程要遠比“分析——思考——變革”的過(guò)程更為有力。

目睹-感受-變革:
目睹 :通過(guò)戲劇性的情境、引人入勝的方式,引起人們對問(wèn)題的注意
感受 :目睹讓人們認識到變革必要性,改變了人們的感受
變革 :人們開(kāi)始改變,努力實(shí)現組織的變革目標
10種變革管理模型+7大創(chuàng )新突破口
每個(gè)組織在計劃進(jìn)行管理變革時(shí),領(lǐng)導者都抱著(zhù)“變革完成之后,一切都將變得不同——更好、更有成效”的期待,但其實(shí)真正的挑戰不止是“如何變革”,還有“變革推進(jìn)完成之后團隊如何適應變化”的問(wèn)題。
為了幫助團隊適應變化,不少世界知名公司都開(kāi)發(fā)了自己的變革管理模型。本文中,你將會(huì )了解10種常見(jiàn)的變革管理模型或理論,以及它們的局限。
這10種變革管理模型分別是:
1. 盧因變革管理模型(Lewin’s Change Management Model)
2. 麥肯錫7S模型(McKinsey 7-S Model)
3. 助推理論(Nudge Theory)
4. ADKAR變革管理模型(The ADKAR Change Management Model)
5. 庫布勒羅斯改變曲線(xiàn)(The Kübler Ross Change Curve)
6. 布里奇斯轉型模型(Bridges’ Transition Model)
7. 薩提亞變革管理模型(Satir Change Management Model)
8. 科特理論(Kotter’s Theory)
9. 莫瑞兒3級阻力與變革模型(Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model)
10. 戴明環(huán)(Deming Cycle)

模型之外的思考
從整體上看,這些模式都為組織變革管理帶來(lái)了獨特的視角。在它們的基礎上,下面的這些思考同樣不容忽視。 
思考1:變化是動(dòng)態(tài)的、非線(xiàn)性的過(guò)程
有些企業(yè)會(huì )認為“變革之后”就會(huì )變得更好,設定了“理想終點(diǎn)”。但其實(shí), 變化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、非線(xiàn)性的過(guò)程。盡管團隊可能愿意相信有一個(gè)應許之地,但現實(shí)中,變革永遠沒(méi)有“完成”的一刻,它也不是一個(gè)從這點(diǎn)到那點(diǎn)的線(xiàn)性過(guò)程。 
不同的組織中,變革會(huì ) 以不同的速度,在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)發(fā)生。
思考2:變化發(fā)生在開(kāi)放的系統中
一些變革管理模型可能會(huì )讓人產(chǎn)生一種“組織變革可以被限制在某種邊界之內,不會(huì )牽涉什么外在的因素,也不會(huì )對外界產(chǎn)生什么影響 ”的感覺(jué)。 
但其實(shí),組織變革是發(fā)生在一個(gè)開(kāi)放的系統中的。系統內的所有元素都會(huì )受到系統外元素的影響,而且有可能是相互影響。
這也就意味著(zhù), 變革是發(fā)生在一個(gè)影響的網(wǎng)絡(luò )中的,想要確定一個(gè)“根本原因”變得非常困難。 
思考3:變革是多角度多方向的 
自上而下的變革通常都是發(fā)布式的——像瀑布一樣,上面發(fā)出指令,告訴下面的人要推進(jìn)變革,以為這就是溝通了,殊不知瀑布下方的人經(jīng)歷著(zhù)怎樣的湍流沖擊。
所以, 變革的領(lǐng)導應該是多角度多方向的。當然,不是說(shuō)變革不能自上而下,但想要留住變革的成果,讓變革持續下去,推進(jìn)變革的主導力量絕對需要重新確定。 
比如加入自下而上的,自中心而向外的方式等等。變革需要能時(shí)刻隨機應變新的狀況的領(lǐng)導者,才能努力維持變革的成果,這通常需要整個(gè)組織的通力合作。
思考4:變革是復雜的 
傳統的變革管理模式也認為變革是復雜的,但只要做了足夠的溝通,就可以影響組織對變革的態(tài)度,從而讓事情變得簡(jiǎn)單。
但其實(shí), 變化是復雜的,還會(huì )有很多緊急情況出現。除了溝通和態(tài)度,變革還涉及到行為和行動(dòng)。當變革從一個(gè)組織的一個(gè)部分開(kāi)始時(shí),它無(wú)疑會(huì )開(kāi)始影響組織的其他部分,還會(huì )有一些 突發(fā)的、不可預測的事情發(fā)生。 
思考5:變革是從假設開(kāi)始的
大多數情況下, 變革是從某一“假設”開(kāi)始的。這一“假設”是指,即使要實(shí)施變革了,但我們對于具體要怎么變,問(wèn)題根源在哪里這些事情其實(shí)是還不那么明確清晰的。 
而 隨著(zhù)系統、行為模式和溝通的開(kāi)始,要解決的問(wèn)題也會(huì )發(fā)生變化。因此要采取的措施也應相應改變。 
思考6:沒(méi)有一種模型可以適用所有的變革
組織真正需要的,是 知道何時(shí)要改變何物,以及相應采取何種變革模型。此外,像組織架構調整或新的戰略愿景這樣的大的、不連續的事件,可能需要確定某種模型來(lái)解決問(wèn)題,但想要改變人們在新的組織架構中的合作方式,我們還是需要隨機就變,采用不同的方法。 

#怎樣讓好想法接地氣和能落地#
阻止內部創(chuàng )新的7個(gè)因素以及如何克服它們
Intent、Need、Options、Value Blockers、Action、Team和Environment構成了I-N-O-V-A-T-E。解決這7個(gè)方面的阻礙因素,讓公司的內部創(chuàng )新得以流水不腐。
意愿(Intent) 如何激發(fā)員工的創(chuàng )新意愿?建議充分調動(dòng)大家對探索新事物的好奇心。比如轉變提出新想法的方式——與其你帶著(zhù)idea然后要求人們支持,不如說(shuō)“我很好奇為什么我們不考慮XX呢?” 
需求(Need)許多idea沒(méi)被采納,大多數情況下是員工對市場(chǎng)需要什么以及該想法是否適合組織戰略缺乏了解,因此顯得過(guò)于天馬行空。建議可從以下四點(diǎn)來(lái)審視:要實(shí)現的目標是什么;所需要的資源;可能面臨的挑戰;定義這一創(chuàng )新的成功標準。 
選項(Options)如果已經(jīng)有了新鮮的想法并且符合組織目標,那么就要列出實(shí)現路徑的可選項數量。越多越好。 
價(jià)值阻礙者(Value Blockers) 最好能與公司現有的商業(yè)模式合作和互益,而不是試圖與之抗衡?;蛘呖梢韵仍诮M織“體外”創(chuàng )建一個(gè)過(guò)渡性的商業(yè)循環(huán)。 
行動(dòng)(Action) 不要等到想法完全成熟才邁出第一步,而是要采取一些小的行動(dòng)來(lái)驗證該想法是否可行,也能有更多實(shí)證來(lái)尋求大家的支持。 
團隊(Team)組建和領(lǐng)導更樂(lè )于學(xué)習、快速行動(dòng)并根據結果進(jìn)行迭代的團隊。 
環(huán)境(Environment)不要只強調該想法的創(chuàng )新性,而要盡量減少與周邊環(huán)境中反對變革力量的摩擦,尋求共贏(yíng)點(diǎn)。 

當企業(yè)內部逐漸產(chǎn)生對變革的強烈訴求時(shí),變革將更容易發(fā)生--變革八部曲
01創(chuàng )造變革的緊迫感
當企業(yè)內部逐漸產(chǎn)生對變革的強烈訴求時(shí),變革將更容易發(fā)生。所以,推動(dòng)變革的第一步就是在組織內部創(chuàng )造變革的緊迫感!
02組建強有力的變革領(lǐng)導團隊
成功的變革離不開(kāi)一支強有力的變革領(lǐng)導團隊;團隊中的成員未必是組織中職位較高的人,也可以從那些積極尋求變革同時(shí)又具有高影響力的管理者及員工中選出合適的人員;
他們的影響力可能來(lái)源于職位本身,也可能來(lái)源于他們具備的豐富經(jīng)驗或是廣闊人脈。當變革領(lǐng)導團隊正式組建之后,將圍繞變革項目的目標緊密協(xié)作。
03創(chuàng )建變革愿景
在變革項目的實(shí)施初期,變革的領(lǐng)導者們對于如何傳達變革的目標和意義可能存在各種不同的想法,需要將這些好的想法整合在一起,形成一個(gè)公司層面的變革愿景。這個(gè)愿景必須清晰、簡(jiǎn)短、有力,能夠幫助人們迅速理解為什么要變革,并激勵人們?yōu)榱俗兏锬繕说淖罱K達成,切實(shí)采取行動(dòng)。
04傳遞變革愿景
在形成了變革愿景之后,能否有效地傳達是決定變革項目成功與否的關(guān)鍵,為使變革愿景的傳遞區別于公司日常工作中傳達的各種其它訊息,必須通過(guò)有力的方式、借助各種合適的場(chǎng)合反復地向員工傳達變革愿景,使之深入人心;
更重要的是,領(lǐng)導者要身體力行,用變革愿景來(lái)指導自己的日常工作,解決發(fā)生的問(wèn)題。如果企業(yè)希望員工以實(shí)際的行為轉變來(lái)?yè)肀ё兏?,那么變革的領(lǐng)導者應該先讓大家看到自己的行動(dòng)以及對變革深信不疑的態(tài)度。
05移除變革障礙
變革的過(guò)程中,難免會(huì )遇到障礙,但是,當工作進(jìn)展到此時(shí),便意味著(zhù)變革領(lǐng)導團隊已開(kāi)始與公司各個(gè)層級進(jìn)行了溝通,倘若順利,公司員工已經(jīng)開(kāi)始為變革目標而不懈努力,并期待著(zhù)取得如變革愿景中所描繪的獲益;
當然,與此同時(shí),會(huì )有一些人抵制變革!或去懷疑公司的現有流程或制度是否阻礙了變革的進(jìn)一步推進(jìn)?應時(shí)刻關(guān)注變革過(guò)程中可能存在的阻礙因素,并采取措施移除這些阻礙,以保持人們對變革的信心,確保變革按照計劃推進(jìn),這是團隊所帶來(lái)的重要性與積極性。
06創(chuàng )造短期成效
變革領(lǐng)導團隊要設法在變革項目的早期就創(chuàng )造一些切實(shí)可見(jiàn)的成果,因為沒(méi)有什么比分享勝利的果實(shí)更能激勵人心了。這樣做同時(shí)還能夠部分消除抵制者所產(chǎn)生的負面影響;
變革目標的達成通常需要花費幾個(gè)月甚至數年的時(shí)間。變革領(lǐng)導團隊在為最終目標努力的同時(shí),還要在變革的進(jìn)程中,設定一些切實(shí)可行的短期目標。每當達成一個(gè)短期目標時(shí),即向人們展現變革的成效,從而激勵人們朝著(zhù)下一個(gè)目標繼續努力。
07鞏固成果并推進(jìn)變革
約翰•科特認為,許多變革項目的失敗,是因為過(guò)早地宣布變革已經(jīng)取得成功,變革要取得真正的成功,將涉及諸如流程、制度等更深層次的變化,需要將變革融入到公司文化之中。由此,我們便可以知道,獲得變革的早期勝利,僅是擁有一個(gè)好的開(kāi)端。最終的勝利需要變革領(lǐng)導團隊進(jìn)行更加持續穩定的跟進(jìn)與完善。
08創(chuàng )新方法的融入
為固化變革的成果,我們仍然需要做出持續的努力,將變革融入到企業(yè)之中,使得企業(yè)日常運營(yíng)的方方面面都能與變革愿景保持協(xié)調一致。當然,贏(yíng)得企業(yè)領(lǐng)導者及員工對變革的持續支持也十分關(guān)鍵。否則,變革將可能功虧一簣。
 
咨詢(xún)電話(huà):
0571-86155444
咨詢(xún)熱線(xiàn):
  • 微信:13857108608
聯(lián)系我們
蜜芽亚洲av无码精品色午夜_久久免费国产AⅤ网_一本大道香蕉高清久久_精品久久久久久亚洲
<wbr id="gi2s4"><strong id="gi2s4"></strong></wbr>
<wbr id="gi2s4"><label id="gi2s4"></label></wbr>
<wbr id="gi2s4"><strong id="gi2s4"></strong></wbr>
<button id="gi2s4"></button>
<wbr id="gi2s4"></wbr>
<button id="gi2s4"><strong id="gi2s4"></strong></button>
<button id="gi2s4"></button>
<button id="gi2s4"></button>
<div id="gi2s4"><s id="gi2s4"></s></div>
<wbr id="gi2s4"><label id="gi2s4"></label></wbr><div id="gi2s4"><s id="gi2s4"></s></div>