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周永亮 博士
國內知名戰略與管理專(zhuān)家，北京大學(xué)法學(xué)博士，國富經(jīng)濟研究院執行院長(cháng)、國富創(chuàng )新管理咨詢(xún)公司董事長(cháng)，英國五星級商學(xué)院——蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院中國管理研究中心、曼徹斯特商學(xué)院中國管理發(fā)展中心合作研究項目成員。主要的研究與咨詢(xún)領(lǐng)域是企業(yè)成長(cháng)戰略與執行力組織設計。周永亮博士率領(lǐng)國富的執行力團隊經(jīng)歷長(cháng)達六年的深入研究，在中國率先形成了解決中國企業(yè)執行力問(wèn)題的本土化執行力教育工程，被媒體譽(yù)為“中國企業(yè)執行力工程第一人”。
國內知名戰略與管理專(zhuān)家，北京大學(xué)法學(xué)博士，國富經(jīng)濟研究院執行院長(cháng)、國富創(chuàng )新管理咨詢(xún)公司董事長(cháng)，英國五星級商學(xué)院——蘭開(kāi)斯特大學(xué)管理學(xué)院中國管理研究中心、曼徹斯特商學(xué)院中國管理發(fā)展中心合作研究項目成員。主要的研究與咨詢(xún)領(lǐng)域是企業(yè)成長(cháng)戰略與執行力組織設計。周永亮博士率領(lǐng)國富的執行力團隊經(jīng)歷長(cháng)達六年的深入研究，在中國率先形成了解決中國企業(yè)執行力問(wèn)題的本土化執行力教育工程，被媒體譽(yù)為“中國企業(yè)執行力工程第一人”。
第一講 什么是執行？什么是執行力？什么是本土化執行？
案例：
1、張藝謀的《英雄》秦王和英雄的故事
2、海爾集團董事長(cháng)張瑞海
3、中國企業(yè)與日本企業(yè)執行的差異。
中國企業(yè)為什么缺乏執行力？
中國企業(yè)存在的四種病癥：
1、官爭功。 2、關(guān)鍵點(diǎn)恐懼癥。
3、倒置癥。 4、 適可而止癥。
第二講 執行力的核心要素之一心態(tài)要素。
一、 激勵心態(tài)
案例：世界第一－CEO－杰克·韋爾奇
二、 堅忍心態(tài)
案例：
1、阿里巴巴的首席執行官――馬云
2、方太廚具總經(jīng)理――矛中群
三、 無(wú)過(guò)心態(tài)
案例：
1、第二次世界大戰歐洲盟軍總司令――埃森豪維爾
2、第二次世界大戰遠東地區盟軍總司令――麥克阿瑟
四、 棄疑心態(tài)
案例：臺塑集團――王永慶的“午餐會(huì )”
第三講 執行力核心要素之二――工具
執行工具分成兩個(gè)等級,分成三個(gè)層次：
1、 第一個(gè)層次：行為的引導工具
（1） 要由目標
（2） 要具體
（3） 要定量
2、 第二個(gè)層次：過(guò)程的控制工具
PDCA循環(huán)：
計劃 PLAN-行動(dòng) DO-審核 CHECK-處理ACT
6SIGMA：DMAIC
界定DEFINE-測量MEASURE-分析ANALYZE-改進(jìn)IMPROVE-控制CONTROL
SDCA循環(huán):
流程化STANDARDIZE-行動(dòng) DO-復核CHECK-處理ACT
3、 第三個(gè)層次：執行的策略工具—勢能 、杠桿、橋梁
案例：
1、23屆奧運會(huì )主席――尤伯羅斯
2、華立集團――汪力成
第四講 執行力的核心要素之三――角色
在管理的過(guò)程中有三個(gè)層次：
最高的管理者、中層管理者、還有基層的管理者。
在執行的過(guò)程中分為三個(gè)層次：
最高執行者、中層執行者和一線(xiàn)的執行者。
第五講 執行力的核心要素之四――流程
執行的行政流程主要包括三個(gè)流程：
第一個(gè)流程是人力資源的流程：
1、 戰略型的人力資源配置
2、 互補型的人力資源配置
3、 植根型人力資源配置
4、 任務(wù)型人力資源配置模式
第二個(gè)流程就是執行的信息流程
1、 第一個(gè)原則是一個(gè)上級的原則
2、 第二個(gè)原則是服從指揮的原則
3、 第三個(gè)原則是逐級負責的原則
4、 第四個(gè)原則是不能間斷的原則
5、 第五個(gè)原則是前后一致的原則
第三個(gè)流程就是我們所說(shuō)的督導流程：
一類(lèi)檢查監督，一類(lèi)是輔導教練
第六講 如何構建強大的執行力組織？
第一種方法：運用需求引導構建強心工程
第二種方法：強化核心團隊
第三種方法：打造強力執行流程
第四種方法：系統執行能力培育
第五種方法：確立以執行力為導向的績(jì)效評估體系
第六種方法：建設以執行力為前提的獎罰體系
案例：
1、張藝謀的《英雄》秦王和英雄的故事
2、海爾集團董事長(cháng)張瑞海
3、中國企業(yè)與日本企業(yè)執行的差異。
中國企業(yè)為什么缺乏執行力？
中國企業(yè)存在的四種病癥：
1、官爭功。 2、關(guān)鍵點(diǎn)恐懼癥。
3、倒置癥。 4、 適可而止癥。
第二講 執行力的核心要素之一心態(tài)要素。
一、 激勵心態(tài)
案例：世界第一－CEO－杰克·韋爾奇
二、 堅忍心態(tài)
案例：
1、阿里巴巴的首席執行官――馬云
2、方太廚具總經(jīng)理――矛中群
三、 無(wú)過(guò)心態(tài)
案例：
1、第二次世界大戰歐洲盟軍總司令――埃森豪維爾
2、第二次世界大戰遠東地區盟軍總司令――麥克阿瑟
四、 棄疑心態(tài)
案例：臺塑集團――王永慶的“午餐會(huì )”
第三講 執行力核心要素之二――工具
執行工具分成兩個(gè)等級,分成三個(gè)層次：
1、 第一個(gè)層次：行為的引導工具
（1） 要由目標
（2） 要具體
（3） 要定量
2、 第二個(gè)層次：過(guò)程的控制工具
PDCA循環(huán)：
計劃 PLAN-行動(dòng) DO-審核 CHECK-處理ACT
6SIGMA：DMAIC
界定DEFINE-測量MEASURE-分析ANALYZE-改進(jìn)IMPROVE-控制CONTROL
SDCA循環(huán):
流程化STANDARDIZE-行動(dòng) DO-復核CHECK-處理ACT
3、 第三個(gè)層次：執行的策略工具—勢能 、杠桿、橋梁
案例：
1、23屆奧運會(huì )主席――尤伯羅斯
2、華立集團――汪力成
第四講 執行力的核心要素之三――角色
在管理的過(guò)程中有三個(gè)層次：
最高的管理者、中層管理者、還有基層的管理者。
在執行的過(guò)程中分為三個(gè)層次：
最高執行者、中層執行者和一線(xiàn)的執行者。
第五講 執行力的核心要素之四――流程
執行的行政流程主要包括三個(gè)流程：
第一個(gè)流程是人力資源的流程：
1、 戰略型的人力資源配置
2、 互補型的人力資源配置
3、 植根型人力資源配置
4、 任務(wù)型人力資源配置模式
第二個(gè)流程就是執行的信息流程
1、 第一個(gè)原則是一個(gè)上級的原則
2、 第二個(gè)原則是服從指揮的原則
3、 第三個(gè)原則是逐級負責的原則
4、 第四個(gè)原則是不能間斷的原則
5、 第五個(gè)原則是前后一致的原則
第三個(gè)流程就是我們所說(shuō)的督導流程：
一類(lèi)檢查監督，一類(lèi)是輔導教練
第六講 如何構建強大的執行力組織？
第一種方法：運用需求引導構建強心工程
第二種方法：強化核心團隊
第三種方法：打造強力執行流程
第四種方法：系統執行能力培育
第五種方法：確立以執行力為導向的績(jì)效評估體系
第六種方法：建設以執行力為前提的獎罰體系
