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工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰派專(zhuān)家 中歐工商學(xué)院 高級管理課程 IMSC工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)研究中心研究員 上海同濟大學(xué)EMBA 上海交大管理學(xué)院MBA客座教授 二十年工業(yè)品和建材行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰、咨詢(xún)和培訓經(jīng)驗 出版著(zhù)作： 《工業(yè)品渠道管理業(yè)務(wù)手冊》《中國式關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)》《大客戶(hù)銷(xiāo)售策略與..
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客戶(hù)關(guān)系發(fā)展不同階段的對策
時(shí)間：2012-02-25 作者：陸和平
| 客戶(hù)關(guān)系發(fā)展是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，一個(gè)完整的客戶(hù)關(guān)系發(fā)展包括開(kāi)發(fā)階段、初期合作階段、穩定合作階段和戰略合作四個(gè)階段。供應商將客戶(hù)關(guān)系水平不斷向前推進(jìn)，從交易關(guān)系到合作關(guān)系和彼此信任與承諾的建立，戰略合作是雙方期望達到的理想階段?？蛻?hù)關(guān)系的發(fā)展無(wú)法跳躍式前進(jìn)，必須由開(kāi)發(fā)、初期合作、穩定合作,循序漸進(jìn)最后才能進(jìn)入戰略合作。 同時(shí)在客戶(hù)關(guān)系發(fā)展任何階段，都存在客戶(hù)關(guān)系的停滯、倒退甚至完全中斷的可能性， 但客戶(hù)關(guān)系的倒退和客戶(hù)關(guān)系的上升一樣，一般也有一個(gè)過(guò)程，客戶(hù)直接從一個(gè)供應商轉向另外一個(gè)新的供應商，一定還與原有供應商保持一定的聯(lián)系，突然完全中斷情況是很少的，也正因為如此，當關(guān)系倒退時(shí)，雙方有機會(huì )采取合適的修補措施恢復關(guān)系。 靜態(tài)的客戶(hù)關(guān)系研究沒(méi)有依據客戶(hù)關(guān)系不同時(shí)期的特點(diǎn)制訂不同的策略，認為只要保持住客戶(hù)就是建立了成功客戶(hù)關(guān)系。動(dòng)態(tài)的客戶(hù)關(guān)系研究則根據客戶(hù)關(guān)系發(fā)展不同階段的特點(diǎn)，如：供應商在客戶(hù)發(fā)展的不同階段的地位，不同階段驅動(dòng)客戶(hù)關(guān)系發(fā)展的因素，和每個(gè)階段供應商要達到的目標，有針對性地提出不同的對策。 客戶(hù)關(guān)系發(fā)展的四個(gè)階段 客戶(hù)關(guān)系發(fā)展階段的劃分原則,主要是考慮供應商提供的產(chǎn)品或服務(wù)占客戶(hù)業(yè)務(wù)比例的狀況,從而確定二者之間的合作程度并大致分為以下四個(gè)階段。 1) 客戶(hù)開(kāi)發(fā)階段——非供應商，暫與客戶(hù)無(wú)業(yè)務(wù)往來(lái)。 2) 初期合作階段——買(mǎi)賣(mài)雙方建立起初步信任的關(guān)系，但大都是客戶(hù)的次要或候選供應商，客戶(hù)仍會(huì )選擇其他公司的業(yè)務(wù)，占客戶(hù)采購份額50%以下。 3) 穩定合作階段——買(mǎi)賣(mài)雙方之間有更廣泛的合作，建立忠誠度，成為客戶(hù)的主要供應商，但為了安全和保持競爭，客戶(hù)還會(huì )引入其他次要供應商，占客戶(hù)采購份額50-80%。 4) 戰略合作階段——雙方確立了戰略合作伙伴關(guān)系。成為客戶(hù)戰略供應商，采購份額 80——100% 客戶(hù)開(kāi)發(fā)階段策略 客戶(hù)開(kāi)發(fā)階段供應商暫與客戶(hù)無(wú)業(yè)務(wù)往來(lái)，本階段供應商的主要目標是：如何使潛在客戶(hù)發(fā)展成為正式客戶(hù)。為達到此目標供應商需要采取以下策略： 1) 等待機會(huì )——尋找最佳切入點(diǎn) 大部分情況是你想進(jìn)入的客戶(hù)已經(jīng)有固定的供應商了，從潛在客戶(hù)發(fā)展成為正式客戶(hù)很少一蹴而就，上來(lái)就實(shí)現零的突破的可能性不大,銷(xiāo)售人員更多的是在等待合適的切入的機會(huì )，機會(huì )可能包括新產(chǎn)品上市、年度供應商評估、客戶(hù)內部人員變動(dòng)、目前供應商產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)問(wèn)題、與目前供應商關(guān)系惡化、減低成本需求等等。即便是你已經(jīng)與客戶(hù)的關(guān)鍵人物建立了良好關(guān)系，同時(shí)產(chǎn)品和服務(wù)也能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，你的正式的進(jìn)入還是需要一個(gè)機會(huì )。 2) 找到關(guān)鍵人— 成功有希望 首先在客戶(hù)內部尋找內線(xiàn)，了解客戶(hù)組織結構圖，明確客戶(hù)的角色與職能分工，確定影響采購關(guān)鍵人所占的比重，與關(guān)鍵人建立良好關(guān)系，同時(shí)注意與客戶(hù)中的影響采購決策的其他人保持良好關(guān)系。 3) 建立關(guān)系—建立信任，提供利益 中國式關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)實(shí)質(zhì)就是供應商與客戶(hù)雙方建立個(gè)人信任和組織之間的信任，通過(guò)對客戶(hù)組織利益和個(gè)人利益的滿(mǎn)足，最終促使交易的成功。尤其需要注意的是個(gè)人之間的信任和個(gè)人利益在中國商業(yè)環(huán)境下的重要作用。 4) 技術(shù)突破——展示價(jià)值，構筑壁壘， 第一種情況是：當顧客根據經(jīng)驗和企業(yè)的實(shí)際情況，已經(jīng)列出它所關(guān)注的所有價(jià)值，最終把這些價(jià)值折算成評判產(chǎn)品價(jià)值的技術(shù)標準。供應商就需要準確、深入的把握客戶(hù)所關(guān)注價(jià)值，并利用解決方案演示、技術(shù)交流、客戶(hù)參觀(guān)等形式，向顧客提供并展示這些價(jià)值。 第二種情況是：供應商能夠影響甚至幫助客戶(hù)制定價(jià)值評判標準，并使自己產(chǎn)品的獨特產(chǎn)品價(jià)值成為顧客關(guān)注價(jià)值，也就是影響客戶(hù)采購標準，使之對我方產(chǎn)品有利，通過(guò)構筑技術(shù)壁壘，有效地阻截競爭對手。 在客戶(hù)開(kāi)發(fā)階段供應商與客戶(hù)的接觸基本上就是銷(xiāo)售與客戶(hù)采購點(diǎn)對點(diǎn)的接觸， 初期合作階段策略 初期合作階段的客戶(hù)還有很大的波動(dòng)性，供應商開(kāi)始通過(guò)價(jià)格（如：低價(jià)、扣點(diǎn)、信用支持）吸引顧客與企業(yè)建立交易關(guān)系，但卻很難創(chuàng )造持久的顧客關(guān)系，因為競爭對手很容易模仿從而失去優(yōu)勢。同時(shí)隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈和自身經(jīng)營(yíng)管理的需要，客戶(hù)往往會(huì )權衡現有供應商和候選供應商帶給自己的收益和成本，如果候選供應商做得更好，他們會(huì )放棄現有關(guān)系，轉向候選供應商。處于這個(gè)階段企業(yè)的目標是：如何從次要供應商發(fā)展成為主要供應商？供應商需要采取策略是：使客戶(hù)對主要產(chǎn)生供應商不滿(mǎn)，銷(xiāo)售人員需要掌握以下三大策略，客戶(hù)關(guān)系完善、提升客戶(hù)期望值、制造成功機會(huì )。 1) 客戶(hù)關(guān)系完善—編織關(guān)系網(wǎng) 在客戶(hù)開(kāi)發(fā)階段供應商與客戶(hù)的接觸基本上就是點(diǎn)對點(diǎn)的接觸，我們已經(jīng)介紹了過(guò)分依賴(lài)某人單一聯(lián)系的風(fēng)險,買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系應該是多層面的接觸。如果雙方的關(guān)系是非制度化的，那就是所謂的客戶(hù)經(jīng)理和客戶(hù)之間的人情關(guān)系，這樣的客戶(hù)關(guān)系將完全掌握在某個(gè)人手中。無(wú)論誰(shuí)離開(kāi)，都將給競爭對手提供機會(huì )。如果某種原因導致雙方主要聯(lián)系人之間關(guān)系惡化，同樣也會(huì )發(fā)生上述情況。因此如果將個(gè)人點(diǎn)對點(diǎn)關(guān)系提升到面對面的組織關(guān)系，這樣的情況將會(huì )避免。 初期合作階段的客戶(hù)關(guān)系非常脆弱，客戶(hù)對供應商還沒(méi)有建立完全信任的關(guān)系，基本上還處于考察階段，稍有不慎都將導致賣(mài)方花費很大精力構建起來(lái)的關(guān)系毀于一旦。因此，供應商要維持與客戶(hù)更穩定長(cháng)久的關(guān)系或者進(jìn)一步獲得更大份額，需要從組織利益到個(gè)人利益、個(gè)人信任到組織信任多角度全方位的建立與客戶(hù)的關(guān)系。目前只是依靠性?xún)r(jià)比等滿(mǎn)足客戶(hù)組織利益取勝的，那也許需要在滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)人利益上多下下功夫；而只是依靠公司品牌等取得客戶(hù)信任的，那也許需要在建立與客戶(hù)的個(gè)人之間多建立一些信任。 2) 提升客戶(hù)期望—讓客戶(hù)對現狀不滿(mǎn) 客戶(hù)的滿(mǎn)意度是由客戶(hù)感知的服務(wù)和期望的服務(wù)兩個(gè)因素所決定的。當感知的服務(wù)大于期望的服務(wù)時(shí)，客戶(hù)感到很滿(mǎn)意；當感知的服務(wù)小于期望的服務(wù)時(shí)，客戶(hù)感到不滿(mǎn)意。而客戶(hù)期望值首先源自于過(guò)去的經(jīng)歷，然后還有口碑的傳遞以及個(gè)人的需要。 舉例說(shuō)明:一天你一個(gè)人去某飯店吃飯,你覺(jué)得這家飯店的環(huán)境和口味都還可以,飯畢結帳,服務(wù)生說(shuō)今天店慶開(kāi)張一周年,全部打8折優(yōu)惠。你特別高興，因為這服務(wù)超出了你的期望值。這就是很滿(mǎn)意。下周你帶了一大幫朋友還是去這家飯店吃飯，叫了一桌子菜，飯畢結帳服務(wù)生說(shuō)今天不打折扣，你很生氣，因為這次你期望值已經(jīng)提高到8折優(yōu)惠，而實(shí)際上服務(wù)沒(méi)有達到你的期望，你當然不滿(mǎn)意。在初期合作階段如果能夠提升客戶(hù)期望，同樣是讓客戶(hù)對目前的供應商不滿(mǎn)意。 提升客戶(hù)的期望值的方法： 1) 提供比目前供應商更出色的服務(wù)； 作為供應商，我們的任務(wù)是不斷提供更高水平的服務(wù)，贏(yíng)得客戶(hù)滿(mǎn)意，鞏固和加強初期建立的客戶(hù)信任，進(jìn)而培養客戶(hù)的忠誠度。而贏(yíng)得客戶(hù)滿(mǎn)意的措施是盡快了解并滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的需求——個(gè)性化增值是提升客戶(hù)價(jià)值的最佳切人點(diǎn)，因為個(gè)性化不易被模仿，有利于保持競爭優(yōu)勢；而如商品質(zhì)量、交貨速度、價(jià)格、售后服務(wù)、技術(shù)支持等都已成為人人做到的標準化動(dòng)作了。 2) 引入比目前供應商更具競爭力的產(chǎn)品或解決方案； 3）滿(mǎn)足目前供應商無(wú)法滿(mǎn)足的個(gè)人需求。 3) 制造成功機會(huì )—加重客戶(hù)痛苦 初期合作階段的除了維持與客戶(hù)的關(guān)系不出意外以外,更重要的是尋找機會(huì )將客戶(hù)關(guān)系向前推動(dòng),使提供的產(chǎn)品或服務(wù)占客戶(hù)業(yè)務(wù)比例不斷擴大,因此在與客戶(hù)的交流和合作中,需要把握以下八大成功機會(huì )： 1. 新產(chǎn)品上市:新產(chǎn)品意味著(zhù)對所有供應商在技術(shù)層面上都是歸零，客戶(hù)必須重新利用解決方案演示、技術(shù)交流、對客戶(hù)進(jìn)行影響，并建立競爭優(yōu)勢。 2. 采購時(shí)機：客戶(hù)每年的對供應商的年度評估是供應商擴大交易額的好時(shí)機。 3. 人員變動(dòng)：競爭對手的人員變動(dòng)或者客戶(hù)關(guān)鍵影響者的人事變動(dòng)都是與客戶(hù)加深關(guān)系的絕佳時(shí)機。 4. 產(chǎn)品質(zhì)量：競爭對手的質(zhì)量發(fā)生了問(wèn)題。 5. 服務(wù)抱怨：客戶(hù)對主要供應商的服務(wù)質(zhì)量開(kāi)始抱怨。 6. 關(guān)系弱點(diǎn)：競爭對手雖然是客戶(hù)的主要供應商,但關(guān)系不深不透,過(guò)分依賴(lài)某人單線(xiàn)聯(lián)系,買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系還沒(méi)有達到多層面的接觸。 7. 關(guān)系惡化；一部分由于供應商產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)投訴沒(méi)有妥善解決,造成雙方的關(guān)系惡化；還有一種情況客戶(hù)中某些個(gè)人的要求沒(méi)有得到滿(mǎn)足等等。 8. 減低成本：當客戶(hù)的市場(chǎng)競爭激烈，出于降低成本的需求，一定會(huì )同有成本優(yōu)勢的供應商合作，如果供應商恰好有這方面的優(yōu)勢，就是一個(gè)很好的做大的機會(huì )。 初期合作階段的供應商除了等待等待機會(huì )外，更重要的是創(chuàng )造機會(huì )。制造機會(huì )有以下三大策略： 1. 利用客戶(hù)內部矛盾，打破現有的平衡，促使我方支持者與對手支持者進(jìn)行利益重新分配；建立一個(gè)有利于我方的新平衡。 2. 進(jìn)行基層運作，由客戶(hù)使用部門(mén)反映供貨商的質(zhì)量問(wèn)題或服務(wù)問(wèn)題；將小問(wèn)題最終放大成大問(wèn)題，最終引起企業(yè)中高層的注意 3. 發(fā)現新的市場(chǎng)或新的產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng )造需求。使所有供應商在技術(shù)層面上都是歸零，創(chuàng )造出新的需求 在初期合作階段供應商的銷(xiāo)售經(jīng)理除了與客戶(hù)的采購經(jīng)理接觸外，還開(kāi)始與客戶(hù)的其它部門(mén)建立多渠道全方位的聯(lián)系。 穩定合作階段策略 如果說(shuō)客戶(hù)開(kāi)發(fā)階段和初期合作階段是進(jìn)攻的策略,那么處于穩定合作階段供應商就要采取防守策略，主要目標就是：在保持目前最大業(yè)務(wù)份額的前提下，如何從主要供應商發(fā)展成為客戶(hù)長(cháng)期供應商。供應商需要采取策略是：讓客戶(hù)留下來(lái)很快樂(lè )，離開(kāi)很痛苦。銷(xiāo)售人員應掌握三大策略，客戶(hù)關(guān)系升級策略、高層銷(xiāo)售策略、客戶(hù)忠誠提升策略。 1) 客戶(hù)關(guān)系高層升級—高層銷(xiāo)售，定期高層互訪(fǎng) 即使你已經(jīng)成為對方的主要供應商，如果關(guān)系層次還限于在客戶(hù)中低層的，那你很難保證將雙方的關(guān)系持久的維持下去，一有風(fēng)吹草動(dòng)，你的客戶(hù)就會(huì )被競爭對手奪去。因此，高層銷(xiāo)售和高層之間的定期互訪(fǎng)，會(huì )使與客戶(hù)的關(guān)系加了雙保險，使競爭對手進(jìn)攻的難度大大加大。 很多客戶(hù)叛離其中相當多的原因不是由于產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)等實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，而是供應商與客戶(hù)之間的溝通不夠。因此，與大客戶(hù)保持溝通、特別是高層的溝通渠道暢通是非常重要的。如：企業(yè)內有可溝通對口的客戶(hù)管理部門(mén)；企業(yè)和客戶(hù)有定期溝通的制度；企業(yè)和客戶(hù)高層之間的溝通渠道暢通等都會(huì )降低客戶(hù)叛離的可能性。 2) 客戶(hù)忠誠提升—讓客戶(hù)離不開(kāi)你的手段 對于客戶(hù)和忠誠客戶(hù)的定義，馮侖的《野蠻生長(cháng)》有過(guò)形象化的定義： 在廟里，有個(gè)不幸的女人正在跪拜，她家里還剩10塊錢(qián)，老公要病死了，她拿5塊錢(qián)去廟里下跪，拿了一把灰，求了一個(gè)簽，磕了幾個(gè)頭，聽(tīng)了幾聲木魚(yú)聲，看了幾眼晃動(dòng)的蠟燭，然后帶著(zhù)希望回家——這叫客戶(hù) 第二年那女人的兒子快要死了，那女人又來(lái)跪拜，因為她相信香灰是靈驗的，盡管回去以后老公和兒子都死了，她還是無(wú)怨無(wú)悔,還逢人說(shuō)菩薩保佑——這叫忠誠的客戶(hù) 美國資深營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家JillGriffin認為：客戶(hù)忠誠可分為行為忠誠、意識忠誠和情感忠誠。行為忠誠是客戶(hù)實(shí)際表現出來(lái)的重復購買(mǎi)產(chǎn)品的行為；意識忠誠是客戶(hù)在未來(lái)可能購買(mǎi)產(chǎn)品的意向；情感忠誠則是客戶(hù)對企業(yè)及其產(chǎn)品的態(tài)度，包括客戶(hù)積極向周?chē)耸客扑]企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。 忠誠的客戶(hù)來(lái)自于滿(mǎn)意的客戶(hù),但有時(shí)候也來(lái)自無(wú)可奈何的客戶(hù)，所謂客戶(hù)留下來(lái)很快樂(lè )，離開(kāi)你很痛苦。所以提高客戶(hù)忠誠度的方法有兩個(gè)：一是讓客戶(hù)滿(mǎn)意讓客戶(hù)快樂(lè )——客戶(hù)樂(lè )不思蜀愿意與你長(cháng)期合作，二是讓客戶(hù)擔心甚至痛苦——離開(kāi)你，風(fēng)險重重寸步難行，算了吧還是繼續跟你合作吧。 讓客戶(hù)快樂(lè )就是要向客戶(hù)提供更多的利益，包括：產(chǎn)品質(zhì)量高；技術(shù)能力強；服務(wù)水平好；交易條件優(yōu)惠；解決方案先進(jìn)等等，設想你能為客戶(hù)提供盡可能多的優(yōu)厚條件，客戶(hù)還愿意離開(kāi)你嗎？讓客戶(hù)痛苦包括兩個(gè)方面：1)采購風(fēng)險：目前供應商品牌大；雙方合作關(guān)系良好；高層溝通渠道暢通，客戶(hù)尋找替代供應商的風(fēng)險很大；2) 轉換成本：當你向客戶(hù)提供差異化的產(chǎn)品；建立技術(shù)壁壘；實(shí)行年終返利銷(xiāo)售政策等，會(huì )使客戶(hù)的轉換成本增加，從而考慮是否值得更換供應商。 一、要使顧客對企業(yè)忠誠，就要讓他們感覺(jué)留下來(lái)很快樂(lè )： 天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往。在交易中，利益是一項十分基本的內容，也是一切交易成交的基礎。無(wú)論是個(gè)人利益還是公司利益，物質(zhì)利益還是精神利益，在每一個(gè)交易當中都會(huì )涉及到。因此，要讓客戶(hù)忠誠，就必須能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的利益所需，并讓他們因此感受到快樂(lè )。但隨著(zhù)技術(shù)的標準化、服務(wù)的同質(zhì)化日趨普遍，當為客戶(hù)定制解決方案；全天候24小時(shí)技術(shù)熱線(xiàn)；36小時(shí)現場(chǎng)解決問(wèn)題等等已成為企業(yè)的標準動(dòng)作時(shí),原先的超期望價(jià)值會(huì )逐漸退化為基本價(jià)值，客戶(hù)期望值因此而變的更高。 而贏(yíng)得客戶(hù)滿(mǎn)意的措施是了解并不斷滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的服務(wù)需求。同時(shí)關(guān)注客戶(hù)的心理需求：情感需求、安全需求、尊重需求。 二、讓客戶(hù)因為離開(kāi)你，而感到痛苦和恐懼： 1、提升客戶(hù)轉換供應商的成本； 一般認為顧客滿(mǎn)意會(huì )帶來(lái)顧客忠誠和高利潤。但是，據美國貝恩公司的一項調查顯示：在聲稱(chēng)對公司產(chǎn)品滿(mǎn)意甚至十分滿(mǎn)意的顧客中，有65%~85%的人會(huì )轉購其他產(chǎn)品；在汽車(chē)業(yè)中，顧客滿(mǎn)意率平均為85%~95%，而顧客的再購率卻只有30%~40%；在餐飲業(yè)中，表示滿(mǎn)意或非常滿(mǎn)意的顧客中，仍會(huì )有60%~80%的人成為品牌的轉換者。所以要有效地挽留顧客提高客戶(hù)忠誠度，除了讓客戶(hù)滿(mǎn)意外，還需要提高客戶(hù)的轉換成本。 何為供應商“轉換成本”？是指由于顧客轉向新供應商所引起的一次性成本，例如航空公司一般不愿意更換飛機供應商，因為如果將波音換為空客，那么重新培訓機械師、投資購置新的備用部件等會(huì )增加很多成本。更換供應商所需要的投資越大，消費者對于現有供應商的商品的價(jià)格敏感性越低。換句話(huà)說(shuō)，更換供應商的附加成本越大，消費者對商品的價(jià)格敏感性越低。 2、提高客戶(hù)的采購風(fēng)險 客戶(hù)的采購風(fēng)險包括：價(jià)格虛高、質(zhì)量問(wèn)題、供應不及時(shí)、供應商產(chǎn)能不足、售后服務(wù)不到位、采購人員和供應商之間違法行為等等，這些情況都會(huì )導致對企業(yè)生產(chǎn)的嚴重后果。當客戶(hù)為了采購利益如：價(jià)格付款條件等另選其它供應商時(shí)，他還不得不衡量一下供應商產(chǎn)能、售后服務(wù)的風(fēng)險。因此作為供應商對其的品牌、信譽(yù)、規模、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、研發(fā)等進(jìn)行不斷投入和宣傳，提高客戶(hù)對企業(yè)的安全感，是提高產(chǎn)品溢價(jià)和客戶(hù)忠誠度的有效方法之一。 以上談的是客戶(hù)的組織風(fēng)險，還有所謂的個(gè)人風(fēng)險。供應商的品牌、信譽(yù)、規模還對企業(yè)中個(gè)人提供了化解風(fēng)險的能力，主要指在主要決策人及其他相關(guān)人員心目中，品牌、信譽(yù)、規模越強，取得決策人的信賴(lài)就會(huì )越多，得到的支持也會(huì )越多，成交的機率也會(huì )增大；同時(shí)對其個(gè)人地位穩定和接受灰色所得的風(fēng)險度也相對較小。萬(wàn)一出了什么問(wèn)題，對個(gè)人影響不大，他甚至可以振振有詞地說(shuō)：“我用的是大品牌，出了問(wèn)題我也沒(méi)有辦法。” 另外，如同前幾章所述，在中國商業(yè)環(huán)境下成功的關(guān)鍵除了關(guān)系還是關(guān)系，其中個(gè)人關(guān)系又占了很大比例，因此與客戶(hù)尤其個(gè)人之間建立密切關(guān)系十分重要，而關(guān)系的基礎是信任，涉及一些桌底下交易，當事人不得不考慮許諾能否兌現和是否安全的問(wèn)題，因此保持與客戶(hù)個(gè)人之間高度信任的關(guān)系也是提高客戶(hù)忠誠度的有效方法。 在穩定合作階段，供應商與客戶(hù)部門(mén)之間的溝通更加通暢，合作更加緊密，而銷(xiāo)售和客戶(hù)采購的作用變弱，主要起協(xié)調的作用。 戰略合作階段策略 戰略合作階段是客戶(hù)關(guān)系的最高境界，這種客戶(hù)關(guān)系無(wú)疑是相當的牢固。本階段供應商和客戶(hù)應采取的策略是：戰略互補，雙邊鎖定，高層協(xié)調。 戰略互補：將兩個(gè)企業(yè)的資源和能力整合成整體的核心競爭力 雙邊鎖定：通過(guò)資本深入、股份合作、利益共享，從而形成“雙邊鎖定”。 高層協(xié)調：建立定期高層互訪(fǎng)機制,主要是團隊銷(xiāo)售 在戰略合作階段，供應商和客戶(hù)建立起能夠有效協(xié)同生產(chǎn)、技術(shù)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等跨組織、跨團隊、無(wú)邊界的組織。它們不但互派人員，在新產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量改進(jìn)方面密切合作， 客戶(hù)關(guān)系倒退、中斷 有些客戶(hù)關(guān)系的倒退或中斷屬于不可抗力,比如: 由于客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)方向調整、經(jīng)營(yíng)范圍縮小，或者客戶(hù)直接進(jìn)入企業(yè)所在的上游領(lǐng)域，而與企業(yè)終止業(yè)務(wù)關(guān)系，但有些客戶(hù)關(guān)系倒退、中斷原因是可以控制的，主要有以下幾個(gè)方面： ① 由于競爭對手利用更低的價(jià)格、更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)甚至利用商業(yè)賄賂贏(yíng)得客戶(hù)； ② 由于企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求； ③ 由于企業(yè)沒(méi)有及時(shí)采取有效措施解決客戶(hù)的投訴和問(wèn)題，導致客戶(hù)不滿(mǎn)而關(guān)系中斷。 雖然客戶(hù)關(guān)系的倒退、中斷會(huì )發(fā)生在所有的階段,但關(guān)系層次愈高, 倒退、中斷的可能性愈小,所以避免此類(lèi)情況最有效的方法還是不斷將客戶(hù)關(guān)系向前推進(jìn)。但即便是在戰略合作階段,仍然存在這關(guān)系倒退、中斷的可能性。例如：伴隨現代汽車(chē)進(jìn)入中國的韓國汽車(chē)零部件企業(yè)和現代之間是戰略合作伙伴，零部件企業(yè)是現代汽車(chē)集團的股東之一，關(guān)系相當牢固。但最終造成整車(chē)的成本上升，產(chǎn)品無(wú)競爭力銷(xiāo)量下滑。北京現代也只能通過(guò)全國零部件供應商公開(kāi)招標，來(lái)降低成本。 因此，供應商要防止客戶(hù)關(guān)系倒退、中斷除了將客戶(hù)關(guān)系不斷向前推進(jìn)外,還必須對客戶(hù)關(guān)系狀況進(jìn)行事前監控預警、事中控制與協(xié)調、事后挽救及補救。 1. 事前監控預警:就是對客戶(hù)日常交易活動(dòng)進(jìn)行全天候監控，發(fā)現客戶(hù)關(guān)系危機的任何征兆立刻預警。除了在客戶(hù)中安插線(xiàn)人隨時(shí)向你提供情報外,銷(xiāo)售人員對客戶(hù)任何訂單的異常和訂單趨勢要有足夠的敏感度。 2. 事中控制與協(xié)調：當客戶(hù)關(guān)系出現警報時(shí)，必須對該客戶(hù)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，從主客觀(guān)方面分析查找原因，與客戶(hù)進(jìn)行溝通協(xié)調，努力解決困擾客戶(hù)關(guān)系的因素，動(dòng)用必要的力量，防止客戶(hù)關(guān)系進(jìn)一步惡化。 3. 事后挽救及補救：當客戶(hù)關(guān)系危機變成現實(shí)后，分析該客戶(hù)是否還有挽回的可能，如果有可能則采取任何可以采取的方式讓客戶(hù)重新回來(lái)，動(dòng)用第三方力量進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系挽救；解決客戶(hù)關(guān)系危機的根源問(wèn)題；啟動(dòng)特別服務(wù)等。 |
