精兵為魂，強將為范——MTP管理者綜合管理技能培訓——從業(yè)務(wù)高手到管理專(zhuān)家

【培訓對象】
企業(yè)各級管理者、新晉新生代管理者

【培訓收益】
● 理解管理含義，確定管理者姿態(tài)，理解人的需求與行動(dòng)關(guān)聯(lián)，優(yōu)化組織運作。 ● 掌握所有經(jīng)營(yíng)資源，切實(shí)推進(jìn)管理流程，確保達成組織的目的和績(jì)效目標。 ● 掌握適應VUCA時(shí)代變化，實(shí)施問(wèn)題改善和創(chuàng )新，確保組織的可持續發(fā)展。 ● 掌握部署的培育和啟發(fā)，關(guān)心他們的需求和態(tài)度，激發(fā)部署的潛能和內驅力。 ● 掌握信賴(lài)關(guān)系的形成規律，遵循組織運作和人的行動(dòng)原則，構筑團隊凝聚力。 ● 掌握管理者卓越領(lǐng)導力的成長(cháng)規律，激發(fā)組織活力，發(fā)揮管理者的領(lǐng)導力。

導論：管理者成長(cháng)的元程序解碼
第一單元：管理的基礎
第一講：何謂管理
一、管理的定義
二、組織的目的與目標
——目的：組織存在的理由；目標：組織生存的條件
圖解管理：正快安樂(lè )解析
三、管理與人力資源
1. 人力資源對象范圍
2. 人的行動(dòng)三個(gè)層面
——人的道具的，被動(dòng)的；人的動(dòng)機的，態(tài)度的；人的合理的，認知的
圖解管理：穩定的人性金三角

第二講：管理的立場(chǎng)與職責
一、管理者的立場(chǎng)
1. 對部署而言，是上級組織的代表者
2. 對上司而言，是部署/成員的代表者
3. 對其他部門(mén)，是本部門(mén)的代表者
4. 對外部而言，是本公司的代表者
互動(dòng)演練：請同學(xué)畫(huà)出以自己為基準的部門(mén)/組織架構圖
二、管理者的職責（崗位說(shuō)明書(shū)）
案例：老婆崗位職責說(shuō)明書(shū)（互動(dòng)解碼崗位職責說(shuō)明書(shū)的結構）
1. 對上級，如何輔佐與支持
2. 對下級，如何管理與輔導
3. 對同級，如何協(xié)助與分擔
4. 對外部，如何公關(guān)與資訊
三、管理目標的鏈接
——管理者上級、下級、同級、客戶(hù)、市場(chǎng)目標如何鏈接？
工具：管理者問(wèn)題自我檢查表

第三講：管理者的六項基本姿態(tài)
案例：老夫人與母雞；泰勒與圓鍬作業(yè)實(shí)驗
1. 達成意愿（組織目的、組織目標）
2. 打破現狀（改善、改革）
3. 效率意識
4. 科學(xué)的管理方法（明確目的、掌握事實(shí)、根據事實(shí)思考、決定事實(shí)方法、實(shí)施、確認）
5. 全面的判斷（感覺(jué)、經(jīng)驗、原理/原則、理念（使命感/倫理））
6. 有意識的管理
互動(dòng)：管理者意識考察——領(lǐng)導有方

第四講：人的需求、刺激和行動(dòng)
一、作為人的部署/成員
案例：我是誰(shuí)，人生活著(zhù)為什么？人為什么工作？
二、需求的種類(lèi)
——保健、機會(huì )、目標、心情、穩定、參與、認可、公平、尊嚴、成長(cháng)需求
三、需求的五個(gè)階段（需求與需求的關(guān)系）
工具：五大需求階段圖
互動(dòng)：從入職到今天的需求變化對比分析圖
四、掌握部署/成員的需求
——需求是可以掌握的，掌握不代表能滿(mǎn)足，盡量滿(mǎn)足力所能及
五、需求與刺激
——正面刺激、負面刺激、有意刺激、無(wú)意刺激
六、每個(gè)人皆具人格
——人的人格絕不容侵犯，負面需求刺激的禁忌
七、部署/成員需求喚起
1. 不要給予引發(fā)非期待行動(dòng)的刺激，減少負面刺激
2. 要給予能喚起其期待行動(dòng)的刺激，增加正面刺激
3. 不要只限于固定的思維，必須注意部署不同需求
八、個(gè)人差異
——千人千面，需求各異；因地制宜，靈活應對；固定模式，個(gè)人抱怨，組織固化
九、刺激與行動(dòng)變化
1. 掌握行動(dòng)原因
互動(dòng)：老田與馬科長(cháng)案例解析
2. 一定刺激=一定的行動(dòng)嗎？
3. 全面判斷，一定刺激不等于一定的需求，遵守人性需求變化原理
圖解管理：需求，刺激與行動(dòng)的圖示
案例：彎道超車(chē)——原理的力量圖

第二單元：管理的流程
第一講：計劃（計劃的制訂方法）
案例：計劃流程中PDS與PDCA對比分析圖
一、制定計劃困難的主要原因
二、計劃的種類(lèi)分析
——短期與長(cháng)期、部門(mén)與綜合、數量與價(jià)值、構造與業(yè)務(wù)計劃
三、制訂計劃的程序（科學(xué)的方法）
1. 明確目的
案例：新產(chǎn)品的生產(chǎn)
2. 掌握事實(shí)（與計劃相關(guān)的事實(shí)）（5W1H法）
3. 根據事實(shí)進(jìn)行思考（區分、評估、整理）
方法：因果關(guān)系分析法、歸納演繹分析法、沙盤(pán)模擬分析法
4. 制定計劃方案（5W1H，準備多套備選方案、考慮執行環(huán)境狀態(tài)）
5. 決定計劃

第二講：指揮-命令（分配工作和下達命令）
一、工作分配的條件
案例：同事的責備案例分析討論
結論：人崗匹配和適才適用與職場(chǎng)內的和諧未必成正比
二、何謂命令
——良好的命令、不好的命令
三、管理者的意思
1. 管理者命令不清楚的原因分析
2. 管理者如何做到命令清晰準確
四、喚起部屬/成員執行的意愿
互動(dòng)：讓成員喪失執行意愿的命令是什么樣的命令？
五、命令下達的類(lèi)型
——指令、委托、商量、暗示、征求
六、理想的命令方式
——要用自己的話(huà)；脈絡(luò )一貫，完整周詳；避免部屬的誤解；激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿
七、現狀共有與自我命令
互動(dòng)：傳統自上而下的命令下達是否還適應今天的新生代？
——現狀下達命令（背景力的影響）、自我命令
互動(dòng)：能讓部屬/成員具備現狀下達命令的思考該怎么做呢？

第三講：管理控制（控制的方法與自我控制）
一、控制的方法
——觀(guān)察、測試；比較檢討、評估；修正、指導
二、控制的目的
互動(dòng)：如果沒(méi)有適當的控制措施，會(huì )出現那些問(wèn)題呢？
三、控制的對象
互動(dòng)：所有的經(jīng)營(yíng)資源都是控制對象？
四、控制的內容
五、良好的控制
1. 科學(xué)的方法三步驟——分析控制過(guò)度與不足對職場(chǎng)的影響
案例：找錯零錢(qián)、某賣(mài)場(chǎng)的故事
2. 切實(shí)的控制——依據事實(shí)進(jìn)行控制
3. 條件變更的預測
六、自我控制
案例：辦公用品的交回
——上司的想法計劃等怎么讓部屬充分理解？
七、自我控制的方法
——控制過(guò)度與不足的陷阱，機能層面與人性層面相輔相成

第四講：協(xié)調（以整合式協(xié)調為中心）
一、協(xié)調的目的
——協(xié)調帶給組織彈性和動(dòng)機性；協(xié)調不是對決，不爭判輸贏(yíng)
二、協(xié)調的效果
——事前協(xié)調、事中協(xié)調、事后協(xié)調
三、協(xié)調的手段
互動(dòng)：通常我們協(xié)調用那些手段（目前你在用什么方法協(xié)調團隊）？
四、選擇協(xié)調的對象
互動(dòng)：跨部門(mén)協(xié)調不利誰(shuí)的錯？
方法：TA技術(shù)
五、協(xié)調的內容
案例：工作的糾紛
——內容；具體的時(shí)間、對象、流程；程度（方法：5W2H）
六、內部協(xié)調
1. 向上協(xié)調技巧：向上協(xié)調四步驟
2. 跨部門(mén)協(xié)調技巧：先內后外技巧
七、協(xié)調的途徑
1. 嚴格遵守指揮命令系統進(jìn)行協(xié)調會(huì )出現那些弊端？
案例：副總讓你搬桶水？應該按什么流程協(xié)調呢？
2. 不拘泥于指揮命令體系，具有彈性協(xié)調什么情況下發(fā)生？
八、實(shí)際協(xié)調的方法
案例：工作的糾紛（對比分析10次協(xié)調機會(huì )，協(xié)調中有幾次機會(huì )避免發(fā)生糾紛）
——機會(huì )與對象，內容重點(diǎn)（質(zhì)量、數量、時(shí)間、方式、費用），事前協(xié)調預防糾紛發(fā)生
九、協(xié)調的種類(lèi)
1. 強制式協(xié)調
2. 妥協(xié)式協(xié)調
3. 整合式協(xié)調
十、主動(dòng)進(jìn)行協(xié)調的理想對話(huà)流程
——良好心理準備、促成對方好感、傾聽(tīng)對方想法、爭取對方贊同、偏離及時(shí)溝通

第五講：管理的流程與溝通
一、管理控制、協(xié)調、溝通三者之間關(guān)系
案例：防疫政策中確診者，次密接者、時(shí)空伴隨者三個(gè)層級
——溝通是協(xié)調的一個(gè)環(huán)節，區別在目的不同、場(chǎng)景不同、關(guān)系不同
二、溝通的含義
圖解管理：溝通圖示解碼
三、商務(wù)溝通
互動(dòng)：請從表中分析不同商務(wù)溝通的方式作用和價(jià)值
四、職場(chǎng)溝通
——向上溝通、向下溝通、同級溝通、非正式溝通
五、心的溝通
——傾聽(tīng)、共鳴、同理心、信賴(lài)
六、面對面溝通的要點(diǎn)
視頻案例：《在云端》電影片段欣賞
——內容組織恰當、表達合乎邏輯、方法適用恰當、根據程度調整、概念整合認知、確定想聽(tīng)狀態(tài)
七、現狀共有的溝通
互動(dòng)：對標現狀下達命令對比分析
——授權、協(xié)同、共生

第三單元：?jiǎn)?wèn)題意識與改善
第一講：?jiǎn)?wèn)題意識與問(wèn)題解決程序
一、何謂問(wèn)題
互動(dòng)：日常工作中，問(wèn)題都包括那些方面？
二、問(wèn)題的種類(lèi)
1. 救火類(lèi)問(wèn)題（看得見(jiàn)的問(wèn)題）
2. 發(fā)現類(lèi)問(wèn)題（需尋找的問(wèn)題）
3. 預測類(lèi)問(wèn)題（挖掘出來(lái)問(wèn)題）
案例：新冠防疫中三類(lèi)問(wèn)題處理思維
原則順序：預測——發(fā)現——救火
三、何謂守法經(jīng)營(yíng)（預測類(lèi)問(wèn)題降低四原則）
互動(dòng)：企業(yè)應承擔哪些社會(huì )責任？
——合法、合規、合情、合理
案例：帶貨一姐漏稅問(wèn)題屬于救火問(wèn)題嗎？
四、問(wèn)題意識
1. 探尋發(fā)現問(wèn)題的能力，發(fā)現的意思
2. 創(chuàng )造預測問(wèn)題的能力，創(chuàng )造的意思
五、問(wèn)題意識與問(wèn)題解決
1. 情景——六大要素
2. 目的——動(dòng)機探尋
3. 行動(dòng)——路徑還原
4. 結果——帶來(lái)后果
六、問(wèn)題意識的障礙
互動(dòng)：管理者如何成為問(wèn)題意識的創(chuàng )意殺手的？
——有/無(wú)意識的行為造成問(wèn)題障礙、文化壁壘、認識壁壘、心的壁壘
七、提升問(wèn)題意識
——保持旺盛的好奇心、保持堅定的使命感、保持特有的洞察力
八、問(wèn)題解決的程序
1. 明確問(wèn)題
2. 收集數據和信息的活用
3. 解決對策的立案
1）BEI訪(fǎng)談-多層識別可能原因
2）找出根源-確認針對真正原因
創(chuàng )造性思維工具演練：準備期——孵化期——啟發(fā)期——驗證期（思考的極致-1945）
實(shí)操演練：深度匯談 4. 問(wèn)題分析有兩種創(chuàng )造性思路 1）向下聚焦型（實(shí)操工具：開(kāi)放空間）
2）向上發(fā)展型（實(shí)操工具案例：團隊共創(chuàng )）
5. 解決對策執行的問(wèn)題（5w2h）
6. 實(shí)施后的確認、評價(jià)

第二講：工作方法的改善
一、工作改善的方法
——樹(shù)形圖、行列圖、流程圖、魚(yú)骨圖、思維導圖
互動(dòng)：老張是否該炒掉呢？工作效能提升工具應用。
二、管理者工作方法改善的職責
1. 引導部屬自己發(fā)現問(wèn)題，主動(dòng)改善
2. 培養部屬掌握工作分析進(jìn)行思考能力
3. 培養部屬改善構想能力
4. 消除事實(shí)改善時(shí)的障礙
三、工作方法改善的程序
1. 選擇應改善的工作
1）改善對象的作業(yè)——案例：作業(yè)領(lǐng)域分析
2）改善的必要點(diǎn)——互動(dòng)：工作中有哪些線(xiàn)索或者征兆來(lái)選擇必須改善作業(yè)？
2. 分析現在的方法（科學(xué)的方法：掌握事實(shí)-根據事實(shí)思考-針對事實(shí)分析）
3. 研討現在的方法
1）5W1H，6項自問(wèn)——對現在的方法抱有的問(wèn)題意識。
2）ECRS，5個(gè)基本思考——對改善方法的構思
4. 改善提案的制訂
5. 獲得批準的實(shí)施
四、消除實(shí)施改善中的障礙
案例思考：什么是真正的改善？在工作方法改善中，一般會(huì )有哪些障礙？
1. 障礙的種類(lèi)
2. 心理方面的原因：認識改善必須性、進(jìn)步性、自發(fā)性、實(shí)現性
3. 減輕因改善而蒙受的損失：采取補償措施，獲得改善認可
4. 順暢導入工作改善：漸進(jìn)式、參與式、采納式、鄭重式、補嘗試改善
互動(dòng)：管理者對改善認知態(tài)度決定改善的導入順利程度，如何做到有意識工作改善管理？

第四單元：培育與啟發(fā)
第一講：培育的責任與基本程序
一、培育的必要性
互動(dòng)：管理者認為何時(shí)部屬/成員需要培育？
二、培育必要性整合
——有欲無(wú)育、有育無(wú)欲、無(wú)欲無(wú)育、有育有欲
三、部屬/成員的效果
互動(dòng)：培育后，可期待的哪些效果？（從管理者、部屬、組織三個(gè)層級對比分析）
1. 培育的結果效果——個(gè)人層面
2. 培育的過(guò)程效果——組織層面
四、部屬/成員的培育的責任
互動(dòng)：部屬培育責任五連問(wèn)
五、培育對象的能力
——態(tài)度培育、知識培育、能力培育、習慣養成
六、培育部屬/成員的程序
第一步：明確教育方針
第二步：工作的資格條件
互動(dòng)：工作崗位畫(huà)像/工作崗位勝任資格
第三步：能力的實(shí)際狀況（與績(jì)效對比分析）
第四步：掌握培育要點(diǎn)（知識、能力、態(tài)度差異）
第五步：制定培育計劃
第六步：實(shí)施培育
第七步：實(shí)施的評價(jià)
第八步：成果評價(jià)（環(huán)境背景、上級支持、激勵條件、方法條件）
第九步：跟蹤輔導
第十步：職務(wù)內容的再檢討
第十一步：適應環(huán)境

第二講：以OJT為中心的教育實(shí)踐
一、第一印象的重要性（新入職員工、轉崗員工）
互動(dòng)：對于新入、轉崗員工該如何培育呢，他們怎么樣才能感知到自己的提升了？
圖解管理：正確起步姿態(tài)的查核表
二、企業(yè)人的學(xué)習
——面對工作、面對責任、面對工作困難和障礙
總結：工作責任是最大的指導者
三、何謂OJT
——執行工作過(guò)程能力提升不等于職場(chǎng)內訓練
四、OJT的障礙
互動(dòng)：職場(chǎng)OJT無(wú)法順利推動(dòng)通常因為哪些原因？
五、OJT的機會(huì )與方法
互動(dòng)：職場(chǎng)上自己哪些能力是得到上司、前輩的指導而提升的？管理者日常如何開(kāi)展OJT？
1. 示范——言傳身教，身體力行
2. 表?yè)P——恰如其分，形神兼備
3. 批評——治病救人，懲前毖后
4. 模擬——照搬照抄，舉一反三
5. 復盤(pán)——追本溯源，正心正念
案例：某種指導方法
六、實(shí)施OJT的著(zhù)眼點(diǎn)
互動(dòng)：OJT優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)對比分析？——個(gè)性化與標準化；日?；c體系化；人性化與制度化
1. 發(fā)掘部屬/成員的成長(cháng)可能性
2. 協(xié)助部屬/成員增進(jìn)工作能力
3. 提供部屬/成員發(fā)揮能力機會(huì )
4. 給予部屬/成員的成功喜悅感

第三講：需求不滿(mǎn)的應對及管理
互動(dòng)：在職場(chǎng)培育部屬中，經(jīng)常感到為難的事情有哪些？
一、需求不滿(mǎn)的發(fā)生
1. 五層級需求全部能滿(mǎn)足么？——圖解管理：吃不到葡萄說(shuō)葡萄酸
2. 需求不滿(mǎn)原理分析——圖解管理：需求不滿(mǎn)引發(fā)的行動(dòng)
二、部屬/成員的需求不滿(mǎn)
互動(dòng)：部屬成員在職場(chǎng)上都有哪些不滿(mǎn)發(fā)生？
三、需求不滿(mǎn)的行動(dòng)
——借口辯解、逃避現實(shí)、人身攻擊、替代行為、愛(ài)好升華、平庸同化、形式主義、放棄進(jìn)步、允許退化、固執己見(jiàn)
四、需求不滿(mǎn)的影響
——工作質(zhì)量和效率、團隊氛圍和文化、員工身體和精神
五、消除達成組織目標過(guò)程中的障礙
案例：王小英與魏科長(cháng)
分析：消除障礙的方法
六、對需求不滿(mǎn)者的指導和協(xié)助
——工作方法、工作態(tài)度、傾聽(tīng)耐心、鼓勵安慰
七、強化對需求不滿(mǎn)的耐性
八、基于對需求不滿(mǎn)的耐性行動(dòng)

第四講：如何啟發(fā)良好的態(tài)度
一、何謂態(tài)度
——身體態(tài)度、精神態(tài)度
二、呈現于行動(dòng)的態(tài)度
互動(dòng)：管理者對部屬/成員不說(shuō)明理由，只單方面下達命令時(shí)，部屬有哪些反應？
三、態(tài)度形成的原因
四、態(tài)度形成的過(guò)程
互動(dòng)：哪些長(cháng)期工作經(jīng)驗形成部屬好的態(tài)度？
1. 長(cháng)期經(jīng)驗形成的習慣
2. 一時(shí)刺激形成的態(tài)度
3. 兩種方式形成的關(guān)系
五、態(tài)度的特點(diǎn)
1. 態(tài)度決定接受刺的方法
2. 態(tài)度一旦形成就不容易改變
3. 態(tài)度帶有感情的成分
4. 自己很難客觀(guān)的觀(guān)察自己的態(tài)度
五、態(tài)度啟發(fā)的著(zhù)眼點(diǎn)
——現在態(tài)度的原因；形成態(tài)度的經(jīng)驗；掌握態(tài)度的需求
六、態(tài)度啟發(fā)的方法
分析：針對形成態(tài)度的原因，形成與態(tài)度密切相關(guān)的經(jīng)驗，得到與本人需求密切相關(guān)的體驗
七、管理者的態(tài)度
——對職場(chǎng)氛圍的影響、管理者的良好的態(tài)度、管理者的反省、積極的聆聽(tīng)下屬的傾訴
互動(dòng)：?jiǎn)T工六感驅動(dòng)訓練

第五單元：信賴(lài)關(guān)系的形成
第一講：職責的確定
案例：組織的型態(tài)與特點(diǎn)（直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制……）
一、組織的含義
二、組織的型態(tài)與優(yōu)缺點(diǎn)
互動(dòng)：反思一下自己的組織型態(tài)有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？
三、職責的確定（命令系統的統一）原則
案例：對張主管的指示
1. 一名部屬一名管理者
2. 一項工作一名管理者
四、指揮命令內容的同一性
五、原則的例外（措施）
——特事特辦、小事自定

第二講：職責意識的形成
案例：勞務(wù)科的現狀
一、職責意識的形成
互動(dòng)：案例中部屬成員工作意識和責任感淡薄的原因是什么？
二、溝通不足的對應
——刺激程度、接觸時(shí)間、接觸距離、參與程度、激勵程度
三、需考慮直接部屬/成員的人數
——正面刺激在一定范圍是有限的，直接下屬過(guò)多/過(guò)少會(huì )帶來(lái)什么困惑
互動(dòng)：配置適當數量的部屬/成員人數時(shí)，應該考慮哪些因素呢？
四、提高有效刺激的必要性
互動(dòng)：作為管理者如何刺激部屬的職責意識？
1. 工作基準化
2. 人員階層化
3. 場(chǎng)地集中化
4. 提高部屬和管理者的能力

第三講：職責認知的整合
案例：新任務(wù)
一、職責的接納
二、主辦人意識
互動(dòng)：什么樣的工作能讓部屬認為屬于“我原本的工作”？
三、職責的期待
1. 管理者的職責期待
2. 對職責的相互認知
3. 部屬的職責接受
四、分配工作的方法
1. 工作范圍內不重復不遺漏
2. 對工作的期待做到具體明確
3. 對工作的期待要針對特定的個(gè)人
4. 適度的工作量公平分配
五、職責的認知整合
六、職責認知整合的方法
互動(dòng)：實(shí)現職責的期待與接納一致應該如何做？

第四講：授權
案例：洪主管的不滿(mǎn)
導入：自我支配原則
一、授權（授予、權限）
二、權限的含義
——自由裁量的幅度、發(fā)揮創(chuàng )意的空間
案例：買(mǎi)一臺8000元的彩電
三、權限、執行責任、結果責任和職責
1. 職責的構成
2. 權限、執行職責、結果責任的相互關(guān)系
四、授權的含義
五、授權的效果
互動(dòng)：授權對工作結果、部屬成員、管理者會(huì )有哪些效果？對比分析。
六、確權的對象
七、授權者的責任
1. 組織的結果責任
2. 授權責任和選擇責任
3. 監督責任
4. 培育責任
八、授權注意事項
九、權限的獲得和獲得者的責任
十、從失敗和成功中獲得回饋
——重新學(xué)習，工作的自我管理
十一、尊重人性四原則
原則1：職責確定（命令系統的統一）
原則2：指責意識的形成（期待、指導與激勵）
原則3：職責認知整合（主辦人意識）
原則4：授權（自主與創(chuàng )意的發(fā)揮）

第五講：解決與人有關(guān)的問(wèn)題方法
一、解決與人有關(guān)的問(wèn)題基本思路
案例：老田與馬科長(cháng)和呂科長(cháng)
二、與人有關(guān)的問(wèn)題解決步驟
——掌握事實(shí)—慎思決定—采取措施—確認結果

第六單元：實(shí)現良好的管理
第一講：領(lǐng)導力概述及類(lèi)型
一、何謂領(lǐng)導力及領(lǐng)導力的特征
二、領(lǐng)導力本質(zhì)
互動(dòng)：領(lǐng)導者共同點(diǎn)是什么
1. 管理的流程
2. 問(wèn)題意識和改善
3. 培育與啟發(fā)
4. 信賴(lài)關(guān)系的形成
三、領(lǐng)導的類(lèi)型的自我測評
工具：領(lǐng)導的十六項查核表
四、領(lǐng)導四種類(lèi)型及部署的成熟度
1. 部屬成熟度
2. 成熟度與領(lǐng)導類(lèi)型的匹配
3. 職位權力與領(lǐng)導力

第二講：新常態(tài)下的部屬成熟度與領(lǐng)導風(fēng)格匹配
一、員工行為（發(fā)展準備——意愿與能力變化）
1. 從組織行為角度認知（人性的認知）
案例：地鐵的文明——管人不如管環(huán)境-關(guān)鍵情景
2. 員工能力和愿力發(fā)展模型
3. 確定被追隨者的狀態(tài)
案例分析：?jiǎn)T工準備四階段
二、領(lǐng)導風(fēng)格與性格
1. 什么是風(fēng)格
經(jīng)典影片賞析：兩類(lèi)狀態(tài)欣賞
1）變態(tài)式-工作導向型-德?tīng)柦叹?br /> 2）保姆式-關(guān)系導向型-英雄甘地
案例：費德勒模型揭示模式分析
2. 領(lǐng)導風(fēng)格激勵模型
——命令式、參與式、教練式、授權式解析
3. 情景評估-以變應變管理風(fēng)格與員工行為
案例分析：赤壁大戰的曹操關(guān)鍵情景智慧
游戲：撲克接龍
案例分析：諾基亞帝國覆滅記—先時(shí)而變-你準備好了么
診斷：領(lǐng)導風(fēng)格與行為對照表
三、DISC性格分析與應對策略
1. 性格定義及測試(DISC測試)
2. 四種典型性格分析與應對策略(結合分析報告進(jìn)行團隊解讀）
互動(dòng)與練習：不同類(lèi)型的人的溝通、激勵、管理方式的比較分析

第三講：如何實(shí)施良好的管理
1. 一個(gè)核心：績(jì)效為王
2. 兩個(gè)平衡：軟、硬實(shí)力平衡
3. 三個(gè)層級：喜歡，信任、依賴(lài)
4. 四個(gè)緯度：技能、行為、形象、道德
5. 五個(gè)忠告：小、穩、強、大、久
 

20年的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗
星巴克中國青年領(lǐng)導力培養項目輔導導師
HR賦能增效-企業(yè)人才梯隊建構地圖微項目課程創(chuàng )始人
曾任：山西北方惠豐機電（中國兵器工業(yè)集團） 人事主管
曾任：金威啤酒集團、合口味食品集團 人力資源總監
曾任：金威啤酒釀造有限公司 董事長(cháng)秘書(shū)兼人力資源總監
■ 多單位特聘人力資源講師：綿陽(yáng)科技城商學(xué)院、深圳市鹽田區人事中心梧桐學(xué)院、上海交通大學(xué)海外培訓中心、華中科技大學(xué)培訓中心
■ 多項專(zhuān)業(yè)證書(shū)認證：國家高級人力資源管理師、高級心理咨詢(xún)師、高級公關(guān)師、高級企業(yè)培訓師、日產(chǎn)訓（中國）MTP-TTT（6單元版）認證、中商國際學(xué)院六維領(lǐng)導力認證、4D領(lǐng)導力認證、英國博贊思維導圖國際認證、DISC授權認證
■ 暢銷(xiāo)書(shū)籍：《強績(jì)效模式——從零到一的績(jì)效架構設計》
■ 版權課程：《賦能增效-六元八表定績(jì)效》、《賦能增效-非人八訣》、《賦能增效-新HR邏輯運營(yíng)圖》、《賦能增效——890管理者勝任21秘訣》、《賦能增效——新生代六感心驅動(dòng)金字塔》、《賦能增效—盤(pán)明萃賦人才勝任力與梯隊建構微咨詢(xún)》、《招才選將、人才致勝 —企業(yè)高效招聘與精準甄選技術(shù)提升》、《賦能增效-35+職場(chǎng)進(jìn)化工作坊》

實(shí)戰經(jīng)驗：
楊文浩老師專(zhuān)注于人力資源管理領(lǐng)域，具有20年人力資源管理實(shí)操和授課經(jīng)驗，歷經(jīng)國企、私企、外企、創(chuàng )業(yè)四重職業(yè)經(jīng)歷，曾服務(wù)于兵器工業(yè)集團及大型企業(yè)負責人力資源及企業(yè)管理工作，有著(zhù)扎實(shí)的實(shí)踐操作能力，對HR管理體系的建設有完整的設計思路。擅長(cháng)HR戰略規劃并組織實(shí)施，從人力資源體系建立、制度建設到人員招聘、培訓開(kāi)發(fā)、勞資管理、績(jì)效考核，熟悉各模塊工作。
楊老師服務(wù)的客戶(hù)遍布北京、天津、上海、深圳、廣州、成都、南京、杭州、武漢、鄭州、沈陽(yáng)、哈爾濱、長(cháng)春、長(cháng)沙、西藏、蘭州、銀川、福州等地，為中核工業(yè)集團、三星中國、中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通、中鐵建工集團、中國重汽、美的集團、中國郵政、中國郵儲、中通通訊、中國建設銀行、中國工商銀行、中國農業(yè)銀行、中信銀行、柳工集團、陽(yáng)光保險、華美集團、中通通訊、惠豐機電、建滔化工集團、金威啤酒集團、富士康集團、美的集團、巴士集團、重慶電工、遵義卷煙、共進(jìn)電子、廣州恒大集團、廣州粒上皇食品、廣西路橋集團、河南心連心化肥、南寧威寧投資集團、南沙海城貨代、順豐快遞、廣東省各地人才交流中心、清華大學(xué)國際MBA教學(xué)中心、武漢大學(xué)干部培訓中心、華中科技大學(xué)MBA教學(xué)中心、華東理工大學(xué)培訓中心、蘭州大學(xué)研究生院、河北工業(yè)大學(xué)、廈門(mén)大學(xué)、上海交通大學(xué)、西南交通大學(xué)干部培訓中心等多家高校EMBA總裁班授課和多家大中型企事業(yè)單位進(jìn)行中、高層領(lǐng)導力與管理技能、人力資源管理技能及MTP培訓超2000余場(chǎng)次。（其中為中建一局、碧桂園等多家企業(yè)連續返聘，并多次取得100%的好評率），并為建滔集團、廣東某地國稅、遼寧省聯(lián)社、成都移動(dòng)、萬(wàn)澤大藥房、晉煤集團、中建三局、伊利等多企業(yè)提供人才盤(pán)點(diǎn)、人才梯隊搭建、績(jì)效等咨詢(xún)項目服務(wù)。