隨著(zhù)中國加入WTO的歷程已經(jīng)完成，中國已經(jīng)成為世界貿易組織中正式的成員，這不僅意味著(zhù)中國的企業(yè)可以走向更為廣闊的世界市場(chǎng)，同時(shí)對于中國的企業(yè)而言，也意味著(zhù)要面對與以前完全不同的競爭環(huán)境，企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵影響因素也由單一性向綜合性發(fā)展，企業(yè)之間競爭的層次也由原來(lái)的產(chǎn)品競爭、價(jià)格競爭、營(yíng)銷(xiāo)競爭等向經(jīng)營(yíng)戰略的競爭提升。
以前我們中國大部分企業(yè)與競爭對手之間，競爭手段基本相當，對于經(jīng)營(yíng)戰略方面的競爭都還沒(méi)有充分的認識。事實(shí)上，翻開(kāi)《大敗局》，對照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經(jīng)營(yíng)戰略的失敗。有的是執行了錯誤的戰略，有的根本就沒(méi)有戰略，對于戰略規劃應該包括那些內容或如何制定正確適當的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，基本上缺乏認識，甚至企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者連基本的戰略思維都談不上，完全憑感覺(jué)和過(guò)去的經(jīng)驗行事。而對照我們面對的國外競爭對手，沒(méi)有一家在進(jìn)入中國市場(chǎng)之前，不是進(jìn)行了認真的研究和規劃的。柳傳志在上海APEC 會(huì )議期間發(fā)出“中國企業(yè)最缺乏戰略家”的聲音，也是對中國企業(yè)對待經(jīng)營(yíng)戰略規劃認識不足的由衷感概。
在管理咨詢(xún)實(shí)踐中，發(fā)現許多的企業(yè)家或經(jīng)理人對待戰略規劃還存在許多的誤區。有的甚至認為企業(yè)的戰略規劃過(guò)于宏觀(guān)，對企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有實(shí)際的意義；也有的認為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、資本運作等才是最重要的；也有的認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略是老板的事情，和管理者無(wú)關(guān)，等等。而當我們認真的來(lái)分析成功企業(yè)與失敗企業(yè)的差別時(shí)，才能感覺(jué)到戰略的意義是多么的重要。
戰略規劃不能完全解決企業(yè)所有的細節問(wèn)題，戰略規劃是不關(guān)注管理細節的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個(gè)完整的戰略規劃，不僅要對企業(yè)所處于的外部宏觀(guān)環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境有比較深入系統的分析研究，對企業(yè)的資源能力進(jìn)行充分的評估，明確回答企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向是什么，還要能夠規劃出企業(yè)健康的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)階段企業(yè)應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經(jīng)營(yíng)策略與管理重點(diǎn)，制定出和戰略目標相配套的組織調整策略、企業(yè)文化導向、薪酬與績(jì)效管理體系等等。應該講，戰略規劃基本上包括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，其他的營(yíng)銷(xiāo)策劃、人力資源管理等等問(wèn)題的解決都要依賴(lài)于正確戰略規劃的制定。如果沒(méi)有一個(gè)正確的戰略規劃，單一某一方面的解決都只能是暫時(shí)的或不可能取得良好效果的。
是不是所有的企業(yè)都需要請咨詢(xún)公司去完成一套完整的戰略規劃呢？答案是：不盡然。
企業(yè)的發(fā)展和人的生命一樣有其特有的生命周期，任何企業(yè)都有一個(gè)從初創(chuàng )、成長(cháng)、成熟、衰退到消亡的過(guò)程。每一個(gè)階段有每一個(gè)階段的特點(diǎn)，也有每一個(gè)階段需要解決的主要問(wèn)題。對于初創(chuàng )期的企業(yè)而言，大部分都是圍繞既有的產(chǎn)品和市場(chǎng)考慮問(wèn)題，要解決的是企業(yè)的生存問(wèn)題，也不可能停下來(lái)系統考慮未來(lái)的發(fā)展，企業(yè)所有的矛盾也都會(huì )在企業(yè)領(lǐng)導人的掌控下得到解決。盡管如此，我們還是要強調，處于初創(chuàng )期的企業(yè)可以沒(méi)有完整的戰略規劃，但是不能沒(méi)有戰略思維。因為企業(yè)的運作不是孤立于外部環(huán)境的，也不是任何一個(gè)環(huán)節可以單獨完成的，一個(gè)新產(chǎn)品的誕生要考慮到消費者的需求，市場(chǎng)競爭態(tài)勢的變化及采取什么樣最為有效的營(yíng)銷(xiāo)手段等等。如果處于初創(chuàng )期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者缺乏起碼的戰略思維，勢必會(huì )顧此失彼，難以渡過(guò)這一發(fā)展階段而夭折。
那么對于成長(cháng)期的企業(yè)應該如何對待經(jīng)營(yíng)戰略規劃呢？我們首先來(lái)看處于成長(cháng)期企業(yè)的一些共同特點(diǎn)。一般來(lái)講，處于成長(cháng)期的企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了艱難的初創(chuàng )期，在銷(xiāo)售規模上基本處于8000萬(wàn)元或一億元以上，主導產(chǎn)品基本定型，銷(xiāo)售渠道也初具規模，企業(yè)發(fā)展呈現比較好的態(tài)勢。但是，另一方面，隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)規模和人員規模的擴大，領(lǐng)導者的有限精力和原有組織的無(wú)規則等相互作用，容易使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理處于無(wú)序或混沌狀態(tài)，創(chuàng )業(yè)的元老需要得到現實(shí)的回報，大部分員工希望能夠看到企業(yè)未來(lái)比較清晰的愿景。同時(shí)，對于創(chuàng )業(yè)的沖動(dòng)和投資的饑渴也使得企業(yè)在眾多的誘惑面前徘徊，非常容易陷入多元化的陷阱。
事實(shí)上，進(jìn)入到這樣一個(gè)階段的企業(yè)，需要對初期創(chuàng )業(yè)所引發(fā)的的發(fā)展方向進(jìn)行及時(shí)的調校，非常需要對所處的競爭環(huán)境進(jìn)行充分的分析和評價(jià)，對自己存在的問(wèn)題和優(yōu)勢能夠有一個(gè)清醒的認識。只有這樣，才能夠解決企業(yè)發(fā)展的方向問(wèn)題，才能夠將自己的優(yōu)勢和存在的機會(huì )相互結合，并能夠同通過(guò)強化競爭優(yōu)勢以克服自身的不足。成長(cháng)期的企業(yè)通過(guò)戰略規劃，可以幫助自己的員工認識到同一個(gè)目標，才不至于產(chǎn)生困惑或者過(guò)多的企業(yè)內耗。我們在對一家發(fā)展比較良好的民營(yíng)高科技企業(yè)進(jìn)行戰略規劃時(shí)，竟然發(fā)現不同的部門(mén)或不同的管理者，對于公司的發(fā)展重點(diǎn)和發(fā)展方向有完全不同的看法，公司的高層因為忙于日常經(jīng)營(yíng)而對外界環(huán)境的變化知之甚少，對于公司的戰略專(zhuān)注點(diǎn)更是眾說(shuō)紛紜，同時(shí)也暴露出在人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略等各個(gè)方面的問(wèn)題?？梢韵胂?，如果不是其領(lǐng)導人意識到戰略規劃的必要，之后的發(fā)展必然會(huì )出現彎路或挫折。
企業(yè)處于成長(cháng)期，也是對管理表現出最迫切需求的時(shí)侯。因為原有人員的觀(guān)念與能力和業(yè)務(wù)的快速膨脹表現出更多的不協(xié)調，成長(cháng)期的企業(yè)面臨的競爭對手也會(huì )更加強大，競爭環(huán)境也會(huì )更加惡劣，需要在管理模式、管理觀(guān)念等方面取得突破和提升。而戰略規劃應該是管理的最為重要的部分，日常工作中由于經(jīng)營(yíng)管理者對戰略規劃的不了解而將戰略規劃和經(jīng)營(yíng)管理相割裂。通過(guò)戰略規劃，是對企業(yè)管理體系進(jìn)行完整診斷和調整的機會(huì )，可以發(fā)現企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面的不足及相應的解決辦法。同時(shí)，戰略規劃在制定、實(shí)施的過(guò)程中還可以幫助企業(yè)的決策層和管理層在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)策略和管理方法上發(fā)生轉變和提升。
處于成長(cháng)期的企業(yè)常常面臨經(jīng)營(yíng)模式的轉型或產(chǎn)業(yè)的跨越，成功的企業(yè)總是在一次一次的主動(dòng)或被動(dòng)轉型過(guò)程中，保持企業(yè)的高速成長(cháng)，而不是象一般企業(yè)一樣較早的進(jìn)入成熟期。某家紡織品和服裝進(jìn)出口企業(yè)成立的時(shí)間不長(cháng)，近幾年的發(fā)展態(tài)勢非常良好，是一個(gè)比較典型的成長(cháng)期企業(yè)。但是我們在進(jìn)行戰略規劃時(shí)，卻發(fā)現其原有的超過(guò)50％的利潤來(lái)源會(huì )隨著(zhù)國家政策的調整或加入WTO以后規則的變化而消失，企業(yè)的核心競爭力在完全不同的競爭形勢下，需要重新鑄造。原有單一的進(jìn)出口模式也需要調整，因為國家對進(jìn)出口權限實(shí)行登記制以后，行業(yè)的進(jìn)入壁壘幾乎可以消失。在這種情況下，企業(yè)應該如何發(fā)展？企業(yè)應該培養什么樣的核心優(yōu)勢？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，甚至企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)都有可能要發(fā)生變化，其他的市場(chǎng)渠道策略、人力資源政策、組織結構等都要有相應的調整和變化，包括未來(lái)的戰略目標及首先目標的相應手段等等，都是這類(lèi)成長(cháng)期企業(yè)的戰略規劃應該考慮的問(wèn)題。在我們國家，相當一部分的民營(yíng)企業(yè)和股份制的高科技企業(yè)基本上度過(guò)了企業(yè)的初創(chuàng )期，進(jìn)入到企業(yè)的成長(cháng)期。一個(gè)理想的狀態(tài)是能夠穩步可持續的發(fā)展，不斷延伸企業(yè)的成長(cháng)期，避免過(guò)早進(jìn)入到企業(yè)的成熟期。這就需要企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者能夠對企業(yè)的戰略規劃保持高度的敏感和自覺(jué)性，對企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)和原有的經(jīng)營(yíng)模式要不斷進(jìn)行反思，在不斷的創(chuàng )新中超越競爭。盡管我們國家大部分企業(yè)對于企業(yè)戰略規劃的認識還處于初級階段，但是競爭卻自始至終都是戰略的競爭，過(guò)去、現在、將來(lái)都是如此。只有我們的企業(yè)能夠在成長(cháng)期較好地規劃企業(yè)的未來(lái)，找到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，才能夠避免前進(jìn)過(guò)程中一個(gè)又一個(gè)的陷阱，才能夠在成長(cháng)期健康的成長(cháng)，也才能在與國際企業(yè)的競爭中不斷壯大起來(lái)。