管理者通常追求的是嚴密、可控、清晰、規范的管理效果，但是在營(yíng)銷(xiāo)管理領(lǐng)域，某些情境下，這種貌似好的管理也會(huì )暴露出其局限性。

    哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克雷頓·克萊森在其著(zhù)作《創(chuàng )新者的窘境》中強調了“好的管理”的壞處，他認為：“好的管理”是使企業(yè)走向衰亡的最大因素，它讓企業(yè)總是絞盡腦汁利用或者說(shuō)是榨干現有的每一項技術(shù)，不斷對原有經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行完善，結果企業(yè)選擇的看似完美的新投資方案事實(shí)上都非常保守和陳舊。”

    克萊森的這一研究結論主要是建立在對美國硅谷公司的觀(guān)察分析上，所以他談的“技術(shù)”主要是IT技術(shù)。如果我們從營(yíng)銷(xiāo)管理的角度來(lái)看這句話(huà)，也頗有一番道理和借鑒意義，尤其是在市場(chǎng)變化多端、營(yíng)銷(xiāo)新理念、新技術(shù)、新工具、新方法層出不窮的當今時(shí)代。

    “好的管理”往往容易走入以下誤區：

    1.充分利用現有優(yōu)勢或資源，易患“路徑依賴(lài)癥”

    企業(yè)在初期因為發(fā)現、利用了優(yōu)勢資源，獲得了階段性成功，嘗到甜頭以后，總結出一條通向成功的路徑或者模式，堅持之，執行之。這種省力而貌似安全的方法，讓企業(yè)對市場(chǎng)、對行業(yè)的認識變得“鈍化”，甚至變得傲慢。早期一些中國企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域多多少少患過(guò)“路徑依賴(lài)癥”，比如對金點(diǎn)子的依賴(lài)，對標王的依賴(lài)，對終端攔截的依賴(lài)，等等。

    “這東西究竟是收錢(qián)還是不收錢(qián)？如果不收錢(qián)，我做它來(lái)干什么？”這是1998年馬化騰試圖向投資者推銷(xiāo)自己的QQ時(shí)得到的回復。作為中國第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊曾是“棄嬰”，在1998年沒(méi)有被當時(shí)年產(chǎn)值20億元、毛利達30%的傳呼業(yè)巨頭看中，理由是沒(méi)有任何前景。而就是這個(gè)當年的“棄嬰”，如今與百度一起并稱(chēng)為中國市值最高的兩家互聯(lián)網(wǎng)公司。

    2.力圖消除決策的不確定性風(fēng)險，卻往往與潛在市場(chǎng)機會(huì )失之交臂

    “好的管理”講究可靠的市場(chǎng)調研和周詳的計劃，講究清晰的財務(wù)分析模型，以及隨后對計劃的有力執行。而有些市場(chǎng)機會(huì )、市場(chǎng)需求的潛力或市場(chǎng)趨勢是很難經(jīng)受“好的管理”之考驗的。先養著(zhù)，慢慢看，伺機實(shí)現質(zhì)變，反而是比較切實(shí)的方法。在騰訊大規模切入網(wǎng)絡(luò )游戲之前，曾幾經(jīng)風(fēng)投易手，甚至到了資金鏈斷裂邊緣。原因在于包括馬化騰、風(fēng)投專(zhuān)家在內的人，都不知道騰訊的盈利模式在哪里，只不過(guò)大家直覺(jué)應該是有前途的。

    3．以“理”的名義，讓“內部管理邏輯”取代“外部市場(chǎng)邏輯”

    管理不在于管，而在于“理”，在于合乎邏輯的制度、規章。這是管理界的共識。然而“理”在確立之初，可能是合乎市場(chǎng)規律和管理規律的。然而，市場(chǎng)一日千里，企業(yè)內部“變法”的速度，往往跟不上外部環(huán)境發(fā)展的速度。就像列車(chē)，一個(gè)是普快，一個(gè)是高鐵。如何在管理有“理”的基礎上，跟上外部發(fā)展的速度，甚至做到“由外而內型”管理，值得深思。

    4.追求清晰、規范、秩序的同時(shí)，弱化了員工的自主性和熱情

    “本片講述工業(yè)時(shí)代，個(gè)人企業(yè)與人類(lèi)追求幸福的沖突”，這是影片《摩登時(shí)代》（卓別林作品）的片頭語(yǔ)。

    流水線(xiàn)生產(chǎn)、龐大的機器、一絲不茍的車(chē)間管理，在生產(chǎn)出大量?jì)r(jià)廉物美產(chǎn)品的同時(shí)，卻讓人陷入一種因簡(jiǎn)單重復造成的抓狂狀態(tài)，最終卓別林扮演的這個(gè)人只能選擇逃離。如今的管理，在理念和人性上，遠比卓別林時(shí)代先進(jìn)，道理卻是相通的。環(huán)境、市場(chǎng)的變化莫測，知識型員工數量的增加，都在督促營(yíng)銷(xiāo)管理者反思什么才是“好的管理”，反思KPI指標、工作日歷、遠程監控、業(yè)務(wù)獎勵等管理手段在多大程度上激發(fā)了員工的自主性和熱情。
          “好的管理”最大的特點(diǎn)就是追求安全、可見(jiàn)、穩定的市場(chǎng)效益，而如今的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，最大的特點(diǎn)就是變化、不確定性。因此，“好的管理”面臨著(zhù)諸多方面的挑戰。

    1.營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)知識的變化、不確定性在加劇

    營(yíng)銷(xiāo)學(xué)在學(xué)科性質(zhì)上是邊緣性、綜合性、開(kāi)放性的。它無(wú)所不包，無(wú)所不納，所以它的發(fā)展，除了自身創(chuàng )新帶來(lái)的內生性發(fā)展，亦包括隨時(shí)從經(jīng)濟學(xué)、社會(huì )學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)等領(lǐng)域“拿來(lái)”成果帶來(lái)的發(fā)展。下表顯示了以歐美為代表在近百年內的營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展關(guān)鍵節點(diǎn)。從這個(gè)表中我們可以看出，營(yíng)銷(xiāo)自20世紀初以來(lái)，在實(shí)戰界和理論界的共同努力下，理論、形式、方法以及工具得以持續豐富，尤其是自20世紀60年代以來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)的理論范圍和作用范圍都空前擴展，而到了21世紀初期，已經(jīng)無(wú)可置疑地進(jìn)入“豐裕時(shí)代”了。

    就中國而言，改革開(kāi)放30年以來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)先后經(jīng)歷了10年的啟蒙階段、10年的戰術(shù)工具階段，而今進(jìn)入以戰略為先導、與世界同步的階段。1978年的時(shí)候，“張秉貴精神”與世界營(yíng)銷(xiāo)的距離十萬(wàn)八千里，而到了2008年，北京奧運會(huì )期間中國企業(yè)與世界級企業(yè)同臺進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)競爭。

    2.消費的日益多元化

    在西方，自20世紀20年代至20世紀70年代，有一個(gè)明顯的消費主流分法的階段式遞進(jìn)。以汽車(chē)消費為例，有三個(gè)階段。

    第一階段，1920-40年代，“社會(huì )經(jīng)濟收入群體劃分法”。通用汽車(chē)的斯隆依靠直覺(jué)，把消費群體分成五類(lèi)，有5個(gè)汽車(chē)品牌（雪佛蘭、龐帝亞克、奧茲莫比爾、別克和凱迪拉克），分別針對于特定的收入等級?？紤]到消費者能夠在自己的經(jīng)濟和生命周期中提升收入水平，這5個(gè)汽車(chē)品牌彼此有別但又有交疊。幾年后這個(gè)直覺(jué)分法得到了專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)研究專(zhuān)家的理論驗證，而且得到廣泛推廣。至20世紀30年代后期，發(fā)達國家的市場(chǎng)明顯是這種方法劃分的，“以至于在美國，隨便拿出一戶(hù)人家，一個(gè)經(jīng)過(guò)訓練的市場(chǎng)調查人員一眼就能根據他們家汽車(chē)的牌子和出廠(chǎng)年份以及獨院住宅的租金，說(shuō)出他們家的消費等級和消費水平”。

    第二階段，1950-60年代，“社會(huì )經(jīng)濟收入+生活方式”劃分法。代表企業(yè)是福特，它推出的雷鳥(niǎo)（Thunderbird）、野馬（Mustang）和翼虎（Maverick）等不同生活方式汽車(chē)，使自己迅速從弱者老三晉升為“強者老二”，并在美國之外成了眾多跨國汽車(chē)公司中的領(lǐng)導者。

    第三階段，1970年代以來(lái)，“經(jīng)濟收入+生活方式+其它”。這是消費多元化的開(kāi)始。

    而今，從全球白領(lǐng)市場(chǎng)細分到對一個(gè)街道小眾群體的創(chuàng )意式爭取，都不是新鮮話(huà)題。彼得·德魯克提倡“人口動(dòng)態(tài)”研究。
對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了研究地球村民的共性之外，還要研究以下問(wèn)題，如城市居民居住社區化帶來(lái)的消費變化，新生代農民工的生活和消費，大學(xué)持續多年擴招帶來(lái)的群體遷徙和消費變化，農村以醫保為代表的社會(huì )保障制度的出臺帶來(lái)的消費變化，城市社會(huì )保障制度改革產(chǎn)生的社會(huì )效應，城市獨生子女家庭“4+2+1”格局產(chǎn)生的持續消費影響，等等。 

     3.知識型員工管理、8090員工管理的難以捉摸

    “80后”、“90后”這些新生代員工是怎樣的人？該如何管理？對這些問(wèn)題，人們普遍關(guān)注，普遍討論，并不能得到一個(gè)可資借鑒的結論。于是有人干脆說(shuō)“90后”不是“另一代人”，而是“另一種人”，意思是“非我族類(lèi)”，不可捉摸。

    此外，變化、不確定性還表現在渠道創(chuàng )新、渠道變革的不斷涌現，以及經(jīng)濟、金融環(huán)境的變化、不確定性等。

   “沒(méi)有橡皮擦，企業(yè)就無(wú)法生存”，防止形成對成功過(guò)去的依戀和“路徑依賴(lài)”，運作思維和運作模式方面需要不斷創(chuàng )新，也需要不斷拋棄。