破窗效應(Break Pane Law; Broken windows theory)

破窗效應簡(jiǎn)介：

破窗效應：及時(shí)矯正和補救正在發(fā)生的問(wèn)題。

破窗效應是犯罪學(xué)的一個(gè)理論，該理論由詹姆士·威爾遜（James Q. Wilson）及喬治·凱林（George L. Kelling）提出，并刊于《The Atlantic Monthly》1982年3月版的一篇題為《Broken Windows》的文章。此理論認為環(huán)境中的不良現象如果被放任存在，會(huì )誘使人們仿效，甚至變本加厲。

以一幢有少許破窗的建筑為例，如果那些窗不被修理好，可能將會(huì )有破壞者破壞更多的窗戶(hù)。最終他們甚至會(huì )闖入建筑內，如果發(fā)現無(wú)人居住，也許就在那里定居或者縱火。又或想像一條人行道有些許紙屑，如果無(wú)人清理，不久后就會(huì )有更多垃圾，最終人們會(huì )視若理所當然地將垃圾順手丟棄在地上。因此破窗理論強調著(zhù)力打擊輕微罪行有助減少更嚴重罪案，應該以“零容忍”的態(tài)度面對罪案。

破窗效應五個(gè)階段：

此理論描述了社區失序的五個(gè)階段：

1.社區開(kāi)始出現失序的情形，部分居民遷出社區。

2.未能遷離社區的居民因擔心自身安全，對區內的事務(wù)漠不關(guān)心。

3.地區的監察力下降，社區的治安進(jìn)一步惡化。

4.區內更多的居民遷走，仍然留在區內的居民則更加退縮，減少外出時(shí)間。

5.外來(lái)的犯罪份子入侵社區，令犯罪數字持續上升。

破窗效應的表現：

我們日常生活中也經(jīng)常有這樣的體會(huì )：桌上的財物，敞開(kāi)的大門(mén)，可能使本無(wú)貪念的人心生貪念；對于違反公司程序或廉政規定的行為，有關(guān)組織沒(méi)有進(jìn)行嚴肅處理，沒(méi)有引起員工的重視，從而使類(lèi)似行為再次甚至多次重復發(fā)生；對于工作不講求成本效益的行為，有關(guān)領(lǐng)導不以為然，（放縱）使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴重。等等。一間房子如果窗戶(hù)破了，沒(méi)有人去修補，隔不久，其他的窗戶(hù)也會(huì )莫名其妙地被人打破；一面墻上如果出現一些涂鴉沒(méi)有清洗掉，很快墻上就布滿(mǎn)了亂七八糟、不堪入目的東西。而在一個(gè)很干凈的地方，人們會(huì )很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出現，人們就會(huì )（產(chǎn)生從眾心理）毫不猶豫地隨地亂扔垃圾，絲毫不覺(jué)得羞愧。這就是“破窗效應”的表現。

制度化建設在企業(yè)管理中已經(jīng)是老生常談了。但是，現實(shí)的情況往往是制度多，有效的執行少。長(cháng)此以往，企業(yè)的發(fā)展會(huì )很尷尬。對公司員工中發(fā)生的“小奸小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當的時(shí)候要小題大做，這樣才能防止有人效仿，積重難返。

有一家百來(lái)號人的本土企業(yè)，公司規定上班時(shí)間必須配帶工牌。雖然制度上規定：如果發(fā)現不帶工牌，每次罰款20元。最初一、兩個(gè)員工沒(méi)有照做，但管理層并沒(méi)有引起重視，沒(méi)有嚴格執行該項規定。一個(gè)月以后，不帶工牌的員工由最初的1、2個(gè)，發(fā)展到幾乎50%的員工都不帶工牌，員工對此事抱著(zhù)“可有可無(wú)”的態(tài)度、管理層并沒(méi)有“令行禁止”反而一再縱容，嚴重影響公司士氣和員工的精神面貌。

美國有一家公司，規模雖然不大，但以極少炒員工魷魚(yú)而著(zhù)稱(chēng)。有一天，資深車(chē)工杰瑞在切割臺上工作了一會(huì )兒，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁。沒(méi)有防護擋板，雖然埋下了安全隱患，但收取加工零件會(huì )更方便、快捷一些，這樣杰瑞就可以趕在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰瑞的舉動(dòng)被無(wú)意間走進(jìn)車(chē)間巡視的主管逮了個(gè)正著(zhù)。主管雷霆大怒，令他立即將防護板裝上之后，又站在那里大聲訓斥了半天，并聲稱(chēng)要作廢杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去見(jiàn)老板。老板說(shuō)：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對于公司意味著(zhù)什么。你今天少完成了零件，少實(shí)現了利潤，公司可以換個(gè)人換個(gè)時(shí)間把它們補起來(lái)，可你一旦發(fā)生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……。

離開(kāi)公司那天，杰瑞流淚了，工作了幾年時(shí)間，杰瑞有過(guò)風(fēng)光，也有過(guò)不盡人意的地方，但公司從沒(méi)有人對他說(shuō)不行?？蛇@一次不同，杰瑞知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。

在管理實(shí)踐中，管理者必須高度警覺(jué)那些看起來(lái)是個(gè)別的、輕微的，但觸犯了公司核心價(jià)值的“小的過(guò)錯”，并堅持嚴格依法管理。“千里之堤，潰于蟻穴”。不及時(shí)修好第一扇被打碎玻璃的窗戶(hù)，就可能會(huì )帶來(lái)無(wú)法彌補的損失。

破窗效應的案例：

在日本，有一種稱(chēng)做“紅牌作戰”的輔助管理活動(dòng)，目標是提高企業(yè)現場(chǎng)環(huán)境、效率和產(chǎn)品質(zhì)量。我們可以引用管理顧問(wèn)邁金塔的話(huà)來(lái)形容它的產(chǎn)生背景：“任意決定物品的存放并不會(huì )讓你的工作速度加快，只能使你的尋找時(shí)間加倍；你必須分析考慮怎樣才能拿取物品更快捷，并讓大家都能理解這套方案，遵照執行。”

日本企業(yè)的“紅牌作戰”通過(guò)詳細的5S方法 【Seiri（せいり，整理）、Seiton（せいとん，整頓）、Seiso（せいそう，清掃）、Seiketsu（せいけつ，清潔）和Shitsuke（しつけ，仕付け，素養）】，將不清潔的設備、辦公室和車(chē)間貼上具有警示意義的“紅牌”，也將不合理的工作程序或方式增加“紅牌”以促其迅速改觀(guān)，從而使工作場(chǎng)所變得整齊清潔，工作環(huán)境變得舒幽雅，企業(yè)成員都養成做事耐心細致的好習慣。久而久之，大家都遵守規則，認真工作。實(shí)踐證明，這個(gè)方法對于保障企業(yè)的有效運營(yíng)起到了非常重要的作用。

破窗效應的啟示：

從“破窗效應”中，我們可以得到這樣一個(gè)道理：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著(zhù)一種信息，這種信息會(huì )導致不良現象的無(wú)限擴展，同時(shí)必須高度警覺(jué)那些看起來(lái)是偶然的、個(gè)別的、輕微的“過(guò)錯”，如果對這種行為不聞不問(wèn)、熟視無(wú)睹、反應遲鈍或糾正不力，就會(huì )縱容更多的人“去打爛更多的窗戶(hù)玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。就如劉備那句話(huà)，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。

破窗效應的應用實(shí)踐：

應用破窗效應不僅僅是古人所說(shuō)，千里之堤毀于蟻穴，那只是吸取教訓，非常膚淺，而管理強調的是成本效益、行為經(jīng)濟。大型的企業(yè)猶如千里之堤，人、事錯綜復雜，維護好千里之堤是有很巨大的成本，在實(shí)踐中，當管理者面對各種不良現象時(shí)，層出不窮，這個(gè)時(shí)候談防微杜漸是沒(méi)有意義的，怎么樣像紐約市交通警察局長(cháng)布拉和“紅牌效應”那樣，扭轉形勢，解決破窗效應所產(chǎn)生的問(wèn)題，保持持續改進(jìn)和優(yōu)化，才是管理者最重要的主題。

基本上，破窗效應帶給我們的思路就是從小事抓起，只有全部小事都不出亂子，才能做大事。在應用實(shí)踐中，最直觀(guān)的“小事”就是環(huán)境衛生，要把一個(gè)地方搞干凈1天、2天并不難，但是要一個(gè)地方持續1年365天都很干凈，那就只有頂尖的企業(yè)才能做到。這些事情并不難，缺的只是下定決心、持之以恒、配套機制、形成文化、定期更新。