企業(yè)的管理要面向流程化管理的方向，指的是整體全局的最優(yōu)而不是單個(gè)的環(huán)節或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。流程的管理就是建立控制程序，工作規則，加強過(guò)程管理，保證每個(gè)人發(fā)揮工作潛能與責任心，取得好的工作結果。
（一）流程的分類(lèi)
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)的生命線(xiàn)。業(yè)務(wù)流程的合理直接關(guān)系到企業(yè)的管理是否順暢，企業(yè)的效率高低，與企業(yè)的贏(yíng)利能力，按過(guò)程管理要求，業(yè)務(wù)流程分為以下幾類(lèi)。
1. 核心流程：是企業(yè)業(yè)務(wù)操作的核心，直接涉及到企業(yè)服務(wù)對象是價(jià)值鍵中的主要活動(dòng)。
2. 支持流程：為企業(yè)核心流程提供服務(wù)和支持的活動(dòng)，常常為內部客戶(hù)服務(wù)。
3. 網(wǎng)絡(luò )流程：超出內部組織邊界的流程，如供應商、顧客、合作伙伴等。
4. 管理流程：是企業(yè)的計劃、組織、資源管理等一系列活動(dòng)。它為企業(yè)核心流程提供一個(gè)良好組織運行環(huán)境。
因此，對企業(yè)流程的分析，首先重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內在的核心因素；其次，控制組織間的業(yè)務(wù)流程；第三優(yōu)化上重視與組織的改進(jìn)和組織變革相結合。
（二）業(yè)務(wù)流程分析的步驟
業(yè)務(wù)流程分析是業(yè)務(wù)流程調整與優(yōu)化的前提工作。通過(guò)對業(yè)務(wù)流程各項活動(dòng)的分析，經(jīng)過(guò)清理、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化，改進(jìn)流程，減少無(wú)價(jià)值的活動(dòng)，調整核心增值活動(dòng)，從而使企業(yè)的效率提升，效率增加。業(yè)務(wù)流程分析一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
1. 戰略目標的研討，厘清、確定。企業(yè)的發(fā)展戰略是制定業(yè)務(wù)流程的方向，只有獲得明確的企業(yè)戰略目標，才能制定符合戰略要求的流程。
2. 現狀的分析。就是對涉及宏觀(guān)的形勢分析，行業(yè)趨勢分析與預測，企業(yè)內部分析來(lái)獲得主要資源和信息。
3. 編制現狀分析報告。就是對獲得的相關(guān)信息和資源進(jìn)行分析、研究，并與企業(yè)相關(guān)人員座談、溝通形成企業(yè)現狀分析報告。
4. 提出改進(jìn)與優(yōu)化方案。針對企業(yè)流程存在的問(wèn)題，不合理的方面提出改進(jìn)與優(yōu)化方案，以及方案的實(shí)施計劃，措施。
5. 培訓實(shí)施。通過(guò)驗證的方案還需要對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，以便方案能夠全面落實(shí)。
6. 實(shí)施反饋。對方案的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理，及時(shí)反饋、改善，以使流程達到更優(yōu)化。
（三）業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與調整
企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與調整就是對原有的業(yè)務(wù)流程缺失的方面，不合理的方面進(jìn)行重新設計及安排企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程使之合理化、標準化、制度化。它不是把原來(lái)的流程全部打散重來(lái)，而是在原有業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行整合，延伸和方式的轉變。它包括以下幾個(gè)方面：
1. 原有業(yè)務(wù)流程本身的調整
通過(guò)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中全方位，每個(gè)環(huán)節的調整、研究和分析對缺失的環(huán)節進(jìn)行補充，對不必要的環(huán)節進(jìn)行刪除，對不合理的環(huán)節進(jìn)行變革。
1.1 對現有的流程進(jìn)行全面的功能與效率分析，發(fā)現存在的問(wèn)題。
（1）尋找現有流程中增加管理成本的主要原因，分析現存業(yè)務(wù)流程的功能，制約因素以及表現的關(guān)鍵問(wèn)題。
（2）根據市場(chǎng)、技術(shù)變化特點(diǎn)對照企業(yè)的現實(shí)情況，分清向題的輕重緩急，尋找流程再造的切入口。
（3）根據行業(yè)發(fā)展趨勢，及客戶(hù)對產(chǎn)品服務(wù)的需求變化，對業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵節點(diǎn)的重要性重新定位與排序。
1.2 新的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案制定。在設計新的流程時(shí)，要對流程進(jìn)行簡(jiǎn)化和優(yōu)化。一是要將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似的多項業(yè)務(wù)合并。二是按業(yè)務(wù)流程的規律對流程的各個(gè)步驟進(jìn)行自然排序。三是壓縮管理層級。四是同一種工作流程允許有若干種進(jìn)行方式。五是工作不應限制界限。六是減少事后的控制、調整工作，變?yōu)槭虑肮芾?。七是改串行工程為并行工程?br /> 1.3 制定以流程改進(jìn)為核心的業(yè)務(wù)流程重組方案。
1.4 持續改善。業(yè)務(wù)流程的重組，必然會(huì )打破現有的利益格局，遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上層的支持，還必須精心組織，廣泛征求意見(jiàn)，必要時(shí)取得工會(huì )與工會(huì )代表的支持，在企業(yè)內達成廣泛的共識，才能保證業(yè)務(wù)流程重組的順利進(jìn)行。
2. 流程的延伸
流程的特點(diǎn)是在于它的完整性。企業(yè)的流程既要關(guān)注內部客戶(hù)（處于流程后端的崗位即是前端崗位的客戶(hù)），也要將流程延伸到企業(yè)外部客戶(hù)（供應商、銷(xiāo)售商、顧客）。企業(yè)可以從利益相關(guān)方（員工、客戶(hù)、供應商、顧客等）得到有價(jià)值的信息，從而形成利益共同體。
3. 流程實(shí)現方式的轉變。
流程方式轉變也就是流程信息化。因此流程優(yōu)化時(shí)應充分利用信息技術(shù)，實(shí)現信息共享，加快流程速度，提高流程的準確性，提高工作效率。如很多企業(yè)推行的MRP。

小貼士：
流程的方式轉變是從集權命令鏈到去中心化。集權命令鏈是組織頂層到基層的職權線(xiàn)路，導致管理效率低下，影響信息的高速處理，去中心化的最終目標是個(gè)體的自我決策，以及個(gè)體與個(gè)體間的協(xié)同共建，從而成為組織扁平化的推動(dòng)力量。小米科技即是這方面的典型。