一、項目組織原因。包括項目經(jīng)理是否稱(chēng)職、項目組織構架是否合理、人員是否安排到恰當的位置、是否執行有效的激勵制度、是否處理好各方利益以及沖突等等。ERP項目組成員一般都是跨組織的，項目組中既有實(shí)施方的實(shí)施顧問(wèn)和項目經(jīng)理，又有客戶(hù)自己的各級領(lǐng)導、應用人員和項目經(jīng)理，甚至還有監理方代表，所有組織成員幾乎都是兼職參與項目。鑒于此，有幾點(diǎn)要非常重視：

    1、組織成員職責明確，每一個(gè)任務(wù)要落到實(shí)處，每個(gè)人對自己分擔的工作負責；

    2、項目組成員之間相互支持、相互信任；

    3、以客戶(hù)方為主體，因為他們遲早要獨立操作和維護；

    4、建立組織溝通和協(xié)調機制。

    二、需求缺乏管理。包括需求分析草率、對需求變更的危害認識不足、變更缺乏規范化和必要的流程、普遍缺乏定量指標控制等因素。在ERP實(shí)施項目中范圍管理很重要，范圍不明確，就是目標不明確。沒(méi)有明確的范圍，根本談不上項目的成功與否，時(shí)間和預算也都是空談。所以要重視以下幾點(diǎn)：

    1、范圍鎖定，范圍不明確就不能開(kāi)始實(shí)施；

    2、要充分評估變更對項目各個(gè)方面的影響，需求變更甚至要引發(fā)合同的變更和項目整體進(jìn)度與投資的變更；

    3、需求變更要走嚴格的流程，變更后要通知到所有的干系人，各塊作業(yè)同時(shí)采用變更措施。

    三、缺乏計劃和控制。包括計劃以定性代替定量、目標責任制不清、溝通渠道不暢通、缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤的工具，不能應付變化、無(wú)風(fēng)險儲備等。計劃的作用雖然不能立竿見(jiàn)影，但沒(méi)有計劃所引起的混亂卻顯而易見(jiàn)。這里要注意幾點(diǎn)：

    1、計劃的全面和周到性；

    2、計劃對變化和風(fēng)險的預先考慮；

    3、計劃的跟蹤和反饋；

    4、計劃的滾動(dòng)和調整。

    四、估算錯誤。軟件本身的復雜性，不同企業(yè)也有不同企業(yè)的文化和背景，使得對項目的工期很難估算準確?？陀^(guān)上來(lái)講信息化項目要估算準確非常困難，就算是兩個(gè)企業(yè)買(mǎi)了同樣一套軟件，上同樣的模塊，上同樣的站點(diǎn)數，實(shí)施的周期和難易程度可能會(huì )差別很大，因為企業(yè)文化不一樣，有些企業(yè)文化非常好，大家做事都積極負責，有些企業(yè)的文化不是很好，凡是都是被動(dòng)應付。如果是后者的話(huà)，實(shí)施的周期就會(huì )長(cháng)，失敗的風(fēng)險就會(huì )加大，如果是前者的話(huà)，實(shí)施成功的系數就會(huì )大，而周期也會(huì )短，這是影響估算的因素。在這里切記以下幾點(diǎn)：

    1、參考同類(lèi)型項目實(shí)施的歷史數據；

    2、運用科學(xué)的估算方法和工具；

    3、充分考慮文化、環(huán)境等外圍因素；

    4、工期估算避免外界干擾，有的企業(yè)對實(shí)際狀況不管不顧先把完工日期卡死，使得估算失去意義。

    對ERP項目的失敗分析，當然還有更多的原因分類(lèi)方法，但是我覺(jué)得都能歸類(lèi)到以上四大類(lèi)之中。