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任職資格體系與員工能力發(fā)展

課程編號：14334   課程人氣：1431

課程價(jià)格：￥4200  課程時(shí)長(cháng)：2天

行業(yè)類(lèi)別：不限行業(yè)    專(zhuān)業(yè)類(lèi)別：人力資源 

授課講師：范金

課程安排：

       2014.12.13 深圳



  • 課程說(shuō)明
  • 講師介紹
  • 選擇同類(lèi)課
【培訓對象】
高層、中層管理者和人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士，他們通常擔負著(zhù)獲取、培養、評價(jià)和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供“先進(jìn)理念+工具方法+成功實(shí)踐案例”。

【培訓收益】
1、學(xué)習構建任職資格標準的方法和認證
2、學(xué)習建立人員雙重晉升機制
3、了解如何規范員工培養和選拔以持續提升員工能力并給予合理評價(jià)
4、學(xué)習建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進(jìn)高績(jì)效團隊形成
5、樹(shù)立有效培訓和自我學(xué)習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學(xué)習、不斷改進(jìn)，構筑學(xué)習型組織，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。

一、任職資格的價(jià)值典范
1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境
a)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規劃、專(zhuān)業(yè)等級評價(jià)，以及薪酬激勵問(wèn)題如何解決？
b)針對某個(gè)目標崗位，如何準備識人、用人，選拔人才？
c)如何快速培養人才？如何培養后備人才梯隊？
2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、領(lǐng)導力、任職資格等相關(guān)概念
對比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)
3、華為為什么在1998年開(kāi)始推行任職資格體系？
討論：華為推行任職資格效果分析
4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案
 
二、任職資格體系設計——構建雙重晉升發(fā)展體系
一）職業(yè)發(fā)展通道設計
1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系
2、概念澄清：職位、崗位、能力
案例：某IT企業(yè)職位、崗位設置，以及人崗匹配方案
3、職業(yè)發(fā)展的內涵
討論：職業(yè)發(fā)展通道應該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展？
4、構建雙重晉升通道的價(jià)值
案例：華為的五級雙通道
5、職位類(lèi)別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類(lèi)別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車(chē)行業(yè)等）
案例：某企業(yè)職位類(lèi)別劃分、通道設計存在的問(wèn)題
6、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專(zhuān)業(yè)深度與廣度
討論：人力資源通道設計模型
7、管理類(lèi)職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺
8、職業(yè)發(fā)展通道設計過(guò)程演示、案例分享
演練：職業(yè)發(fā)展通道設計
9、級別、級等的設置規則
10、通道各級別人員數量/比例控制規則
 
二）任職資格等級標準設計
1、任職資格等級標準的組成（經(jīng)驗+能力+業(yè)績(jì)）
討論：為什么用績(jì)效考核、業(yè)績(jì)評價(jià)員工的能力水平存在問(wèn)題？
討論：任職資格等級標準各組成維度應用方案
2、任職資格等級標準（經(jīng)驗）的設計方法
3、任職資格等級標準（業(yè)績(jì)）的設計方法
4、任職資格等級標準（能力——必備知識）的設計方法
案例：HR各專(zhuān)業(yè)的必備知識
5、任職資格等級標準（能力——專(zhuān)業(yè)素質(zhì)標準）的設計方法——由行為看能力
討論：研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、HR人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要項提煉
案例：素質(zhì)要項分級評價(jià)標準
6、任職資格等級標準（能力——工作技能標準）的設計方法、舉證庫的設計
案例：研發(fā)類(lèi)、管理類(lèi)、人力資源類(lèi)工作技能標準
演練：專(zhuān)業(yè)技能等級標準設計
 
三、專(zhuān)業(yè)等級評價(jià)與薪酬激勵
1、任職資格認證評價(jià)的幾種模式、優(yōu)缺點(diǎn)對比
2、任職資格等級認證流程框架
3、任職資格認證評價(jià)小組的構成、專(zhuān)家評委的管理
案例：某汽車(chē)公司專(zhuān)家評委管理辦法
4、員工準備材料技巧
案例：某員工準備的認證評價(jià)材料
5、評委結構化提問(wèn)技巧——STAR
6、認證評價(jià)結果的管理
案例：認證評價(jià)結果
7、任職資格認證評價(jià)經(jīng)驗分享
8、任職資格體系與薪酬體系的對接
a)多種“固定薪酬”結構下，任職資格體系與薪酬體系的對接方案
b)員工定薪與調薪
案例：某IT企業(yè)任職資格體系與薪酬體系的對接方案
9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施
 
四、管理者勝任力標準與評估
1、管理類(lèi)任職資格與領(lǐng)導力的區別與聯(lián)系
2、領(lǐng)導力模型的兩種架構——混合式、分層式
案例：某企業(yè)管理類(lèi)任職資格標準模型
3、管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式
案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例
4、管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖
5、管理者勝任力評估結果的應用——“領(lǐng)導、管理二維圖”
 
五、人才選拔與培養
1、兩種人才選拔的差異——目標崗位人才選拔、后備人才選拔
2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個(gè)階段及發(fā)展趨勢
3、人崗匹配
案例：某企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的選拔
4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才？
5、人才培養721模型
舉例：人才培養721方案
舉例：基于能力評估的指導方案（IDP：個(gè)人發(fā)展計劃）
討論：為什么學(xué)習地圖建設實(shí)施效果不理想？
6、基于任職資格體系的培訓課程體系設計
7、人才梯隊建設面面觀(guān)、傳統人才梯隊建設的誤區
案例：王石為什么不培養接班人？
案例：行業(yè)中典型的人才梯隊建設
8、人才梯隊建設：資源池模型
案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊建設
 
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