項目時(shí)間管理和進(jìn)度控制

Ø  世界上能按時(shí)完成的項目百分比是多少

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø  如何編制一個(gè)緊湊、實(shí)用的項目時(shí)間計劃

首當其沖：必須詳盡分解工作任務(wù)結構

確定項目任務(wù)之間的依賴(lài)關(guān)系

用PERT技術(shù)估算工期

用6 Sigma方法優(yōu)化工期

確定最早和最遲的開(kāi)始及完成時(shí)間

開(kāi)發(fā)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖

重點(diǎn)抓住關(guān)鍵路徑

Ø  用網(wǎng)絡(luò )圖技術(shù)細化項目進(jìn)度

前導圖

箭線(xiàn)圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

減少非關(guān)鍵路徑的松動(dòng)時(shí)間

Ø  項目進(jìn)度部署的技巧

如何設置里程碑

在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

不要在非關(guān)鍵路徑上栽跟頭

7層次和80小時(shí)原則

把握工作包的4個(gè)要素

Ø  如何用MS Project形成進(jìn)度報表

Ø  利用不同的進(jìn)度報表應對不同人士

Ø  不溝通，進(jìn)度計劃就沒(méi)有執行力

l  案例研討

ü  你什么時(shí)候把WBS交給我？

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會(huì )

ü  誰(shuí)敢承接鳥(niǎo)巢工程

ü  MS-Project能起多大作用？

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  四種任務(wù)依賴(lài)關(guān)系大辯論

ü  前導圖開(kāi)發(fā)

Ø  項目全生命周期的管理要點(diǎn)

立項：明確目標、制定章程、開(kāi)工啟動(dòng)

計劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實(shí)施：成功的關(guān)鍵在于執行力

控制：六大控制任務(wù)和四種控制情景

收尾：驗收策略和經(jīng)驗教訓反思

Ø  項目進(jìn)度控制不僅僅是時(shí)間問(wèn)題

看清范圍蔓延對進(jìn)度的危害

項目風(fēng)險對進(jìn)度的影響是一種變數

要質(zhì)量還是要時(shí)間

基于成本的進(jìn)度壓縮

采購脫節和供應商缺位讓人哭笑不得

Ø  項目變更控制和整體工期把握

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶(hù)心甘情愿為你簽字

兩步變更控制流程

Ø  項目關(guān)鍵節點(diǎn)的控制技巧

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

如何應對來(lái)自市場(chǎng)或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領(lǐng)導提出不可能的竣工日期

ü  電廠(chǎng)投產(chǎn)時(shí)間的錯誤選擇

ü  開(kāi)工很久了，項目經(jīng)理居然沒(méi)到場(chǎng)

ü  意大利供貨商說(shuō)可以提前

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  部署一個(gè)基于WBS的項目進(jìn)度計劃

ü  臨近竣工，客戶(hù)卻提出重大變更