這才叫管理到位，你那只是瞎忙活！

你是不是總在抱怨團隊業(yè)績(jì)差，員工不努力，自己卻累得半死？
每天從早到晚忙得腳不沾地，開(kāi)會(huì )、協(xié)調、處理瑣事，像個(gè)救火隊員一樣四處奔波？
可結果呢？團隊目標完不成，下屬士氣低落，晉升機會(huì )也輪不到自己。
別天真了，你根本不是在高效管理，只是在瞎忙活！
那怎么才能將管理真正做到位呢？這5點(diǎn)建議操作起來(lái)。

01， 定目標，夠狠
你以為領(lǐng)導說(shuō)的"盡力而為" 是溫柔鼓勵？大錯特錯！那些讓老板眼睛發(fā)光的目標，都帶著(zhù)“血腥味”。
（1） 指標拆細
真正的狠人，定目標從不用 "爭取"、" 努力 " 這類(lèi)模糊詞匯。
他們會(huì )把目標拆解成具體到每天的作戰圖：
每月要搞定 10 個(gè)頭部客戶(hù)，每周必須開(kāi)發(fā) 2 個(gè)新客戶(hù)，每天至少打 30 通有效電話(huà)。
只有把目標細化，落實(shí)到每天的工作節點(diǎn)中，才能激發(fā)身體里的斗志。
（2） 期限卡準
你有沒(méi)有這樣的體驗？三天完成的任務(wù)，拖到最后一天反而效率奇高。
這就是人性的弱點(diǎn)：時(shí)間太充裕，大腦就會(huì )自動(dòng)啟動(dòng)拖延模式。
下次接任務(wù)，主動(dòng)把deadline提前 20%，讓團隊有窒息感，才有應對其他情況的余地。
比如，一個(gè)市場(chǎng)推廣活動(dòng)，正?？赡苄枰粋€(gè)月時(shí)間準備，但我會(huì )要求團隊在20天內完成。期限一緊張，團隊就會(huì )像上了發(fā)條一樣，自動(dòng)提高效率。
當然，這個(gè)期限也不是隨便定的。
我會(huì )根據任務(wù)的難度、團隊的能力以及以往的經(jīng)驗來(lái)綜合考量。
在設定期限時(shí)，和團隊一起商量，聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，確保期限既具挑戰性，又在大家可承受范圍內。
（3） 標準拔高
標準是衡量成果的尺子，標準高，成果才好。
有些管理者對標準要求不高，員工交的東西總差強人意。而真正有追求的管理者，定的標準讓人覺(jué)得“變態(tài)”。
我曾要求團隊寫(xiě)產(chǎn)品宣傳文案，不僅要吸引人，還要符合不同平臺風(fēng)格。一開(kāi)始大家覺(jué)得難，但一遍遍反復修改打磨后，文案效果奇好，產(chǎn)品曝光量和轉化率都顯著(zhù)提升。
高標準，雖讓成員壓力大，心里罵娘，但看到結果后他們就會(huì )覺(jué)得值。

02， 分任務(wù)，夠準
在團隊中，每個(gè)成員都有自己的優(yōu)劣勢，有人擅長(cháng)溝通協(xié)調，有人邏輯思維強，有人執行能力出色。
分任務(wù)要精準匹配，把對的任務(wù)交給對的人，把它們放在合適位置，才能做出一番業(yè)績(jì)。
比如，需要多部門(mén)溝通協(xié)作的項目，交給溝通能力強、人脈廣的；數據分析、方案策劃這類(lèi)工作，安排給思維縝密、專(zhuān)業(yè)能力扎實(shí)的。
同時(shí)，分配也要明確具體，不要含糊其辭。
不能說(shuō)“你負責這個(gè)項目”，而要細化到“你在本周內完成XX調研，形成詳細報告，重點(diǎn)分析競爭對手優(yōu)劣勢。”
這樣，成員才清楚做什么、做到什么程度，避免推諉扯皮和重復勞動(dòng)。

03， 跟進(jìn)度，夠細
有的管理者把任務(wù)派下去就不管了，員工遇到問(wèn)題不知道，任務(wù)進(jìn)度也不關(guān)心。等到最后期限到了，才發(fā)現任務(wù)沒(méi)完成好，再著(zhù)急也沒(méi)用。
真正負責任的管理者，會(huì )建立詳細進(jìn)度跟蹤機制。
他們會(huì )定期和員工溝通，了解任務(wù)執行中的問(wèn)題和困難，及時(shí)給予幫助。
他們還會(huì )嚴格把控任務(wù)進(jìn)度，確保每個(gè)環(huán)節按時(shí)完成。
比如，發(fā)現某個(gè)環(huán)節滯后，會(huì )及時(shí)分析原因，采取措施糾偏。是員工能力不足，就安排培訓或調整人員；是任務(wù)難度大，就重新評估計劃，分解任務(wù)或增加資源；是外部因素影響，就積極溝通協(xié)調，解決問(wèn)題。
而且，他們不僅關(guān)注任務(wù)完成時(shí)間，還關(guān)注質(zhì)量。
定期檢查任務(wù)成果，看是否符合標準和要求。發(fā)現質(zhì)量問(wèn)題，會(huì )要求員工整改，直到達標。
這樣才能保證最終成果高質(zhì)量，讓客戶(hù)滿(mǎn)意，公司受益。

04， 搞獎懲，夠硬
搞獎懲就像給團隊打興奮劑，得恰到好處，獎，要獎到心花怒放，罰，要罰到膽戰心驚。
獎金要饞：獎勵的目的是激勵團隊更努力工作，所以獎金一定要足夠誘人，讓人看了就 “饞”。
獎金設置不能搞平均主義，干多干少一個(gè)樣，而是要根據工作成果和貢獻大小，拉開(kāi)差距。
比如，完成業(yè)績(jì)目標的 150% 和剛好完成目標的員工，獎金要有明顯區分。
同時(shí)，獎金發(fā)放要及時(shí)，不能拖拖拉拉，讓員工的熱情冷卻。及時(shí)且豐厚的獎金，讓員工感受到努力工作帶來(lái)的實(shí)實(shí)在在的回報，激發(fā)積極性。
處罰要痛：光有獎勵還不夠，對于那些工作不認真、沒(méi)有完成任務(wù)的，處罰一定要 “痛”，讓他們長(cháng)記性。
扣減績(jì)效獎金、取消晉升資格、調整崗位等。只有真正觸及到員工的利益，才能起到警示作用，避免類(lèi)似問(wèn)題再次發(fā)生。
當然，處罰不是目的。
在處罰的同時(shí)，也要幫助員工分析原因，制定改進(jìn)計劃，讓他們能夠重新振作起來(lái)。
晉升要狠：在晉升這件事上，一定要 “狠”。
這里的 “狠”，不是說(shuō)要苛刻，而是要打破論資排輩的傳統觀(guān)念，不拘一格降人才。
只要員工能力突出、業(yè)績(jì)優(yōu)秀，就給予晉升機會(huì )，哪怕他們入職時(shí)間不長(cháng)。
同時(shí)，晉升標準要透明、公正，讓所有員工都清楚知道怎樣才能獲得晉升。

05， 培養人，夠毒
培養人就像雕琢玉石，下毒手才能出精品。
有些管理者培養下屬時(shí)心慈手軟，舍不得讓下屬吃苦受累，結果培養一群“病貓”。
（1）敢施壓
舒適圈是成長(cháng)的最大敵人，要想培養出優(yōu)秀的人才，就得把員工從舒適圈里拉出來(lái)，往死里逼。
給他們安排有挑戰性的任務(wù)，哪怕一開(kāi)始他們覺(jué)得困難重重、壓力巨大。
比如，讓一個(gè)沒(méi)有獨立負責過(guò)項目的員工，牽頭負責一個(gè)重要項目；讓性格內向、不擅長(cháng)公眾演講的員工，在公司大會(huì )上做匯報。
在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì )不斷突破自己的極限，提升能力。
當然，“逼” 不是盲目地施壓，而是在他們遇到困難時(shí)，給予適當的指導和鼓勵，幫他們跨過(guò)難關(guān)。
（2）勤歷練
真正的成長(cháng)來(lái)自于困境和挑戰，所以要敢于把員工往 “火里推”。
當公司遇到緊急任務(wù)、棘手問(wèn)題時(shí)，不要總自己沖在前面，或安排那些經(jīng)驗豐富的老員工，而是給年輕有潛力但缺乏經(jīng)驗的員工一些機會(huì )。
在這個(gè)過(guò)程中，他們會(huì )經(jīng)歷挫折、失敗，但也會(huì )快速積累經(jīng)驗，變得更成熟。
（3）懂賦能
培養員工，不能只關(guān)注眼前的工作任務(wù)，還要有長(cháng)遠的眼光，把他們往高處帶。
幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規劃，根據他們的興趣和優(yōu)勢，為他們指明未來(lái)的發(fā)展方向。
對有管理潛力的員工，安排他們參與團隊管理工作，學(xué)習管理技能；對于技術(shù)型人才，提供參加行業(yè)培訓、學(xué)習新技術(shù)的機會(huì )。
同時(shí)，管理者要以身作則，用自己的專(zhuān)業(yè)能力和職業(yè)素養影響員工，不斷激勵。

寫(xiě)在最后：
接手工作，管理到位才是制勝的關(guān)鍵。
那些只會(huì )瞎忙活的管理者，看似忙碌，實(shí)則只是在原地打轉，消耗團隊和自己的精力。
而真正做到工作到位的管理者，以狠、準、細、硬、毒的工作方式，為團隊注入強大的動(dòng)力。