作為一名中高層管理教練，我的日常不是在航班上奔波，就是在企業(yè)會(huì )議室里與高管深度交流。
某次給互聯(lián)網(wǎng)公司做培訓時(shí)，一位總監問(wèn)我：“我明明拆解了每個(gè)細節，為何下屬仍交不出理想結果？”我說(shuō)：管理不是“我教你做”的技術(shù)，而是“你帶他飛”的藝術(shù)。
今天，我想結合20多年經(jīng)驗，聊聊走上管理崗后必須掌握的6個(gè)底層邏輯及要避免的9個(gè)致命陷阱，這些可能是你未必了解的真相。

一、牢記6個(gè)底層邏輯

1. 價(jià)值觀(guān)比業(yè)績(jì)重要
阿里巴巴“月餅門(mén)”事件中，兩名技術(shù)大牛因搶購月餅被開(kāi)除，看似小題大做，實(shí)則傳遞價(jià)值觀(guān)紅線(xiàn)不可觸碰——阿里誠信的價(jià)值觀(guān)。
阿里還說(shuō)，客戶(hù)第一，員工第二，股東第三；華為也講，以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本。這些是他們成功的基因。
可以說(shuō)，業(yè)績(jì)是冰山一角，價(jià)值觀(guān)才是支撐冰山的基石。一個(gè)人沒(méi)有明確價(jià)值觀(guān)的團隊，肯定是做不大的，業(yè)績(jì)也是不持續的。當團隊為業(yè)績(jì)不擇手段時(shí)，危機已悄然逼近。
當然，價(jià)值觀(guān)不是墻上的標語(yǔ)，而是團隊的生存法則。因此，不符合公司價(jià)值觀(guān)的員工，要堅決淘汰，即使能力很強，阿里把這種能力很強價(jià)值觀(guān)不符的人稱(chēng)之為“野狗”，也是果斷淘汰。

2. 信任比檢查重要
監控能防小人，信任更聚人心。當團隊充斥打卡機、攝像頭、日報周報，只會(huì )催生“表演型工作者”。
谷歌公司研究發(fā)現，心理安全感強的團隊，創(chuàng )造力提升47%，員工留存率提高50%。因此，信任比檢查重要。不過(guò)，當員工敢在老板面前犯錯，信任才真正落地。
當然，兩者都需要，信任是對人，監控是對事。沒(méi)有檢查，那也不是信任，而是放任?？梢哉f(shuō)，監控如懸頂之劍，信任則如隱形戰甲。

3. 激勵比考核重要
一個(gè)人真正會(huì )管理的領(lǐng)導，懂得將“要我干”變?yōu)?ldquo;我要干”。 考核是鞭子，激勵是糖果。雖然兩者都很重要，但激勵更重要。
比如，華為的員工超額完成目標，超額部分的50%直接分配給團隊，讓華為鐵軍無(wú)往不勝。
尤其是現在，95后、00后員工不在意獎金，他們渴望的是被看見(jiàn)、被認可的成就感。正如網(wǎng)上的段子：60后說(shuō)啥叫離職，70后講為什么要離職，80后認為誰(shuí)給的錢(qián)多我就跟誰(shuí)干，90后說(shuō)干得不爽就離職，而00后說(shuō)領(lǐng)導不聽(tīng)我的就離職。也就是說(shuō)，新生代員工更需要激勵，而不是考核。

4. 賦能比管理重要
管理是管人理事，賦能是激勵授權，一個(gè)是推車(chē)，一個(gè)是造路。00后員工不想當螺絲釘，他們渴望得到參與創(chuàng )造歷史的參與感。
因此，賦能才是帶團隊的核心，而不是管理。當管理者若淪為“救火隊長(cháng)”，團隊永遠長(cháng)不大。只有成為賦能者，團隊會(huì )變得更加有戰斗力。亞馬遜“兩個(gè)披薩”原則證明，小團隊自主決策能創(chuàng )造萬(wàn)億市值。

5. 授權比控制重要
某連鎖企業(yè)因CEO不放心店長(cháng)選品，所有決策都要總部審批，錯失新零售風(fēng)口。而美的集團何享健“離場(chǎng)式管理”，只管戰略、投資、核心團隊，激發(fā)創(chuàng )新活力，營(yíng)收十年增長(cháng)十倍。
因此，控制是枷鎖，授權是翅膀。過(guò)度控制會(huì )扼殺創(chuàng )造力，適度授權能釋放潛能。管理者要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策，其理由除了“春江水暖鴨先知”外，還有“做自己能決定的事，更能干勁。”

6. 適應力比經(jīng)驗重要
諾基亞CEO約瑪·奧利拉曾說(shuō)：“我們沒(méi)做錯什么，但不知為何輸了。”在VUCA時(shí)代，經(jīng)驗是負債，學(xué)習是資產(chǎn)。經(jīng)驗是舊地圖，適應力是指南針。
柯達、諾基亞因固守經(jīng)驗被顛覆，騰訊通過(guò)“賽馬機制”自我革新，微信由此誕生。
因此，我們與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)擁抱它，適應它。

二、避免9個(gè)致命陷阱

1. 如果員工陽(yáng)奉陰違，那是考核的問(wèn)題
“考核不徹底，執行變表演。”某房企要求置業(yè)顧問(wèn)每天打200個(gè)拓客電話(huà)，結果員工互相“刷單”?？己藴S為數字游戲，團隊集體上演《演員的誕生》。真正的考核，應讓努力者被看見(jiàn)，作假者無(wú)所遁形。
所以，需要激勵，也需要考核；需要OKR，也需要KPI，兩者不呆或缺。

2. 如果企業(yè)資源浪費，那是協(xié)同的問(wèn)題
某車(chē)企市場(chǎng)部花百萬(wàn)做廣告，銷(xiāo)售部卻不知新品上市，廣告費打了水漂。如今不少企業(yè)的部門(mén)墻比城墻厚，資源再多也是浪費。
而華為“鐵三角模式”證明，協(xié)同是“利益共同體”的物理反應。當員工說(shuō)“不歸我管”，正是協(xié)同崩壞的信號。如今到處講降本增效，我認為，加強協(xié)同是增效核心問(wèn)題。

3. 如果員工缺乏活力，那是發(fā)展通道的問(wèn)題
某國企十年未提拔干部，80%員工選擇躺平。因為沒(méi)有活水注入，池塘終成死水。而阿里“P序列+M序列”雙通道設計，讓技術(shù)大牛不必當官也能拿高薪。
企業(yè)常見(jiàn)的現象是，中層很穩定，基層和新人流失率很高，因為企業(yè)沒(méi)有突破式增長(cháng)，基層和新人就沒(méi)有上升空間。當發(fā)展通道變獨木橋，團隊自然失去活力。

4. 如果員工推諉責任，那是問(wèn)責的問(wèn)題
某醫院醫療事故，從主刀醫生到護士都在推責，院長(cháng)引咎辭職。當企業(yè)沒(méi)有清晰的問(wèn)責，責任如皮球被踢來(lái)踢去。
華為的“僵化、優(yōu)化、固化”思路就很好，責任一旦確定，沒(méi)有理由可講，即使有問(wèn)題，也要待日后優(yōu)化后再說(shuō)。還有海底撈“連坐機制”也值得借鑒：門(mén)店出問(wèn)題，店長(cháng)、師傅、區域經(jīng)理全部受罰。
所以，不要說(shuō)員工沒(méi)有責任心，而要說(shuō)管理者沒(méi)有將責任管理到位。當然，問(wèn)責不是找替罪羊，而是織就責任網(wǎng)。

5. 如果員工拒絕創(chuàng )新，那是容錯的問(wèn)題
某科研機構因擔心失敗，項目審批20道，五年無(wú)突破。3M卻允許員工用15%工作時(shí)間自由探索，誕生便利貼等劃時(shí)代產(chǎn)品。
其實(shí)，員工不是不能創(chuàng )新，而是缺乏容錯機制，還缺乏足夠的時(shí)間與空間來(lái)創(chuàng )新，畢竟少有人每天活干不完還會(huì )去創(chuàng )新。
當然，容錯不是縱容，而是創(chuàng )新的孵化器。還有員工不敢說(shuō)真話(huà)，組織已開(kāi)始腐爛，何來(lái)創(chuàng )新？

6. 如果員工搶功甩鍋，那是價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題
“價(jià)值觀(guān)不正，團隊變宮斗。”某游戲公司高管內斗，核心團隊出走，估值暴跌80%。而谷歌“不作惡”原則構建道德防線(xiàn)。
前面提到“價(jià)值觀(guān)比業(yè)績(jì)重要”，不符合價(jià)值觀(guān)的人沒(méi)有處理，團隊自然會(huì )烏煙瘴氣。
要知道，價(jià)值觀(guān)不是錦上添花，而是組織的免疫系統。當員工玩宮斗，說(shuō)明企業(yè)文化已病入膏肓。

7. 如果員工消極怠工，那是目標感的問(wèn)題
“目標感缺失，員工變工具。”某呼叫中心員工接200個(gè)電話(huà)，卻不知如何影響公司戰略。而特斯拉“秘密宏圖”讓員工明白：我們不是在造車(chē)，而是在加速世界向可持續能源轉變。
要知道，一個(gè)真正有目標的人，會(huì )對目標日思夜想，做夢(mèng)都想，一想起來(lái)就熱血沸騰。不過(guò)，給目標感不是單純的洗腦，而是讓員工知道做事意義和價(jià)值。

8. 如果員工抵觸變革，那是利益的問(wèn)題
“利益不調整，改革成口號。”某國企數字化轉型觸碰既得利益，改革三年無(wú)果。而騰訊每次變革，配套“黃金降落傘計劃”：補償+轉崗機會(huì )。
變革不是革命，而是利益的再平衡。當員工抵制新政，說(shuō)明利益蛋糕未分好。

9. 如果員工培訓無(wú)效，那是機制的問(wèn)題
某企業(yè)百萬(wàn)培訓，員工現場(chǎng)激動(dòng)，回崗不動(dòng)。脫離機制的培訓，如給沙漠澆水。沒(méi)有機制與文化的加持的培訓，僅僅是讓員工知道有這個(gè)“知識”，難以轉化為“能力”，更難促成實(shí)際“行動(dòng)”。而華為“戰訓結合”模式：新員工先上戰場(chǎng)，再針對性培訓。
要知道，培訓不是靈丹妙藥，而是機制落地的催化劑。當培訓走形式，說(shuō)明組織已失去學(xué)習能力。

寫(xiě)在最后
當你為團隊成長(cháng)負責，而非為KPI焦慮時(shí)，真正的蛻變才會(huì )發(fā)生。
記?。汗芾淼淖罡呔辰?，是讓每個(gè)成員都成為自己的CEO。