沒(méi)有執行力就沒(méi)有競爭力，不解決執行問(wèn)題，再美麗的藍圖也只會(huì )是水中月、鏡中花。要想解決企業(yè)戰略執行問(wèn)題就必須要抓好三個(gè)核心：人員流程、戰略流程和運營(yíng)流程。
 

 

 

        人員流程是執行力的第一位核心，因為人員可以保證戰略和運營(yíng)，離開(kāi)人員談戰略與運營(yíng)沒(méi)有意義，戰略與運營(yíng)的好壞得看什么人來(lái)；戰略流程排第二，因為戰略一旦錯了，運營(yíng)得越積極，問(wèn)題會(huì )越糟糕；第三是運營(yíng)流程，它是執行的具體表現，沒(méi)有詳盡的運營(yíng)步驟與機制是無(wú)法讓人員得力與戰略落地。
 

 

        健全人員流程首先要準確而深入地評估員工，并有一個(gè)鑒別與培養人才的體系，以適應公司未來(lái)戰略發(fā)展的需要。這就要求建立自己的人才儲備庫，才能滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要。能夠做到這些必須從重視人才開(kāi)始，將人才的發(fā)展作為公司發(fā)展的重要指標，而不只是利潤指標，就像你能把員工的工資增長(cháng)作為企業(yè)競爭的戰略目標，工資不是“成本”，而是你為了更好回報的投資而已。當然還包括為你人才提供舒適的工作環(huán)境與積極的職規劃等?？傊?，要想[擁有]好的執行力，就得先[回報]好你的人才。
 

 

        任何執行首先要有正確的戰略，這涉及到誰(shuí)來(lái)制定戰略的問(wèn)題，戰略不是高層或老板的特權，越接近執行的人越了解市場(chǎng)、資源及自己的優(yōu)勢與劣勢。所以，公司的戰略問(wèn)題不能只有老總，也不能只有企劃部門(mén)，應該讓執行層進(jìn)行參與。在真正討論戰略問(wèn)題時(shí)，必須考慮公司優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )及威脅問(wèn)題，永遠做自己優(yōu)勢的領(lǐng)域，不輕意涉足自己不熟悉的行業(yè)，除非你已擁有合適的團隊。在制定戰略時(shí)，不能只有長(cháng)期的目標，必須有詳盡的短期計劃。且做了大量分析，遇到某種問(wèn)題該如何解決與調整。當然，這種戰略必須達成共識，在良好溝通的前提下，并且做了大量的宣傳。
 

 

        運營(yíng)流程即戰略目標的具體分解，詳盡的計劃加上積極的行動(dòng)才能保證戰略的落地。這當中包括了企業(yè)關(guān)鍵的指標，如營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤、現金流、市場(chǎng)占有率等。美國哈佛教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計劃分卡就是一個(gè)有效的戰略執行工具，它包括財務(wù)、顧客、企業(yè)內部流程、學(xué)習與成長(cháng)等四項指標。
 

 

        從某種意義上講，戰略就是做正確的事，運營(yíng)就是把事做正確，人員就是用對的人。人員的挑選與提拔要參考公司戰略與運營(yíng)計劃，運營(yíng)流程則又須考慮人員與戰略問(wèn)題，而戰略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營(yíng)上?？傊?，這三項流程彼此連結，相互依賴(lài)。