又到了做年度培訓計劃的時(shí)候，培訓能支撐公司戰略嗎？培訓如何支撐戰略？如何在戰略分解過(guò)程中嵌入培訓計劃的制定。本文結合培訓機構實(shí)戰經(jīng)驗形成七步法。

Step1：共同分解企業(yè)戰略

       催化師帶領(lǐng)中高管?chē)@著(zhù)年度戰略目標，采取世界咖啡的方式進(jìn)行戰略分解。形成清晰的戰略目標和實(shí)現路徑。

實(shí)施方式：

1、通過(guò)團隊列名方式形成公司的幾大戰略重點(diǎn)；

2、每個(gè)小組領(lǐng)取一個(gè)戰略重點(diǎn)任務(wù)；

3、催化師帶領(lǐng)大家圍繞著(zhù)有利因素、障礙因素，實(shí)現路徑等進(jìn)行結構化的分解。

4、最后每一個(gè)戰略重點(diǎn)都能形成戰略目標和共同認可的戰略路徑。

Step2：研討形成行動(dòng)舉措

       再次采取世界咖啡的方式，將戰略路徑分解成具體的行動(dòng)舉措，要求行動(dòng)舉措要落實(shí)到責任部門(mén)和責任人。

實(shí)現方式：

1、小組成員沉默思考如何將戰略路徑，然后輪流發(fā)言；

2、小組間輪換，進(jìn)行世界咖啡式的分享；

3、大家形成每一個(gè)戰略路徑的里程碑，交付物，各階段需要完成的時(shí)間，責任部門(mén)和責任人。

Step3：評估流程、能力和資源需求

       根據行動(dòng)舉措的要求，評估目前公司在流程方面需要進(jìn)行哪些變革？在能力和資源方面有哪些需求？

實(shí)現方式：

1、 各行動(dòng)舉措的責任部門(mén)和責任人評估目前舉措的實(shí)現可能的有利因素和障礙因素；

2、評估需要在流程方面做哪些優(yōu)化？甚至是需要梳理新的流程？

3、在員工能力方面有哪些短板？需要通過(guò)引進(jìn)人還是培養現有的人？

4、 需要哪些資源的投入？

Step4：根據能力需求確定行為表現

       在能力需求方面的需求要開(kāi)始細化到培訓需求，不管是培養現有的人還是引進(jìn)外面的人，都需要對這些員工群體的具體行為表現有清晰的界定。

實(shí)現方式：

1、培訓經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條責任人共同研討；

2、評估基于具體戰略實(shí)現的要求，這些員工需要在行為上有哪些具體的表現；

3、行為表現要細化到具體的行為動(dòng)作，如對銷(xiāo)售人員要求其能夠進(jìn)行重點(diǎn)客戶(hù)群的精耕細作，其行為表現可能是：

- 評估哪些客戶(hù)屬于重點(diǎn)客戶(hù)

- 挖掘重點(diǎn)客戶(hù)群的需求，填寫(xiě)新的客戶(hù)評估表

- 根據重點(diǎn)客戶(hù)群的需求匹配對應的解決方案

- 呈現方案可以給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值

- ……

Step5：一起確定學(xué)習目標

       培訓經(jīng)理與業(yè)務(wù)負責人現場(chǎng)確定這些行為表現能夠給學(xué)員和部門(mén)帶來(lái)的利益和幫助，而且要圍繞著(zhù)業(yè)務(wù)需求，舉例如下：

- 通過(guò)學(xué)習客戶(hù)評估模型，提升解決方案推介的準確度，降低無(wú)效客戶(hù)拜訪(fǎng)

- 通過(guò)學(xué)習方案式營(yíng)銷(xiāo)，提升訂單量，提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)

- ……

Step6：確定參與人和職責分工

       培訓項目的成功離不開(kāi)業(yè)務(wù)人員的參與，所以需要在研討會(huì )現場(chǎng)確定責任分工。需要業(yè)務(wù)負責人確定業(yè)務(wù)部門(mén)可以在培訓中的貢獻。具體貢獻包括：

- 委派業(yè)務(wù)專(zhuān)家擔任培訓師

- 幫助尋找外部專(zhuān)家資源

- 擔任某些模塊的分享嘉賓

- 督導學(xué)員參與并推動(dòng)后期落地

- ……

Step7：要求相關(guān)責任人簽字

       在現場(chǎng)討論完畢后，整個(gè)年度的培訓計劃基本就形成了雛形。為了更好的讓業(yè)務(wù)負責人認可培訓計劃和責任分工。最后需要中高管在現場(chǎng)的白板紙上簽字確認，這樣保障后期的落地效果。