《賦能》----一本2018年很時(shí)髦、很流行的暢銷(xiāo)書(shū)。身邊的朋友圈看過(guò)的人蠻多，而且很多人都在推薦。更有最近和一些同行交流，發(fā)現言必談“賦能”二字，我一臉的茫然—跟不上潮流。當然，這本書(shū)也是一些年度書(shū)單的推薦圖書(shū)。我一向對于時(shí)髦和流行都有些滯后，總是慢半拍，估計是老了。既然這么火，我雖然不跟流行，可也不能無(wú)知，用了一個(gè)星期的時(shí)間，堅持閱讀完。用“堅持”二字，確實(shí)在閱讀過(guò)程中沒(méi)有感受到樂(lè )趣，既沒(méi)有太多的新知識、新理論、新模型，也沒(méi)有有趣的感觸與收獲。既然是“熱”書(shū)，我也談?wù)勎业拈喿x感想及收獲吧。

本書(shū)作者講述美軍2003年在伊拉克正面戰爭結束后，在復雜多變的環(huán)境中，從如何用傳統的作戰方法去打擊以扎卡維為首的反對勢力的失敗，到失敗后分析、思考，發(fā)現美軍的裝備、技術(shù)、組織、資源、訓練和實(shí)戰能力都強于扎卡維的武裝，但卻無(wú)法進(jìn)行有效的打擊。分析發(fā)現美軍的組織、決策、管理和行動(dòng)機制依靠了泰勒的“科學(xué)管理原理”，即作者所謂的“還原論”管理，這種管理已無(wú)法適應伊拉克復雜的新局勢，特別是扎卡維組織的網(wǎng)狀結構。由此引發(fā)了作者在伊拉克對美軍的一系列改革，并于2006年6月，徹底摧毀了扎卡維和他的組織，成功實(shí)施了斬首行動(dòng)的故事。在一系列的思考、分析后，作者也延伸至企業(yè)管理，分析了“科學(xué)管理原理”的起源、發(fā)展及其弊端，進(jìn)一步談到了現代企業(yè)管理環(huán)境的復雜化和現實(shí)，提出了如何對團隊賦能，打破“科學(xué)管理”造成的“深井“、”專(zhuān)業(yè)化“等弊端。作者在伊拉克的身份是美軍特別部隊司令部指揮官。

本書(shū)邏輯：作者通過(guò)描述美軍面對伊拉克”基地“組織時(shí)吃盡苦頭：摧毀伊拉克薩達姆政權后，在戰場(chǎng)上的主要對手已從伊政府軍轉變?yōu)橐晾?ldquo;基地”組織，敵我雙方對比懸殊，理所當然是美軍從各種方面碾壓“基地”武裝分子，但沒(méi)有意料中的摧枯拉朽，反而吃盡苦頭。然后作為美軍指揮官的作者開(kāi)始反思：指出問(wèn)題出在作戰環(huán)境的巨大變化，”基地“組織不同于從上而下的政府軍，他們呈現組織架構呈現網(wǎng)狀，通過(guò)手機和互聯(lián)網(wǎng)互相聯(lián)系，行動(dòng)看似混亂無(wú)序充滿(mǎn)了各種不確定性。而反觀(guān)美軍的組織架構龐大臃腫、各個(gè)團隊間信息不透明、不互信以及官僚主義盛行作戰計劃需層層審批，所以絕佳的突擊時(shí)間總是被耽誤。而且由于基地組織的去中心組織，導致頭目和成員之間甚至沒(méi)有清晰界限，打掉一個(gè)頭目又會(huì )冒出更多的頭目。而且變化的戰場(chǎng)上根本就沒(méi)有明確的作戰目標，戰事無(wú)限期拖長(cháng)，叫美軍吃夠了苦頭。
然后作者深刻剖析了美軍組織架構的弊病，它一種沿襲泰勒制的管理模式。并推而廣之指出這是普遍困境，因為這種泰勒式還原論深刻的影響著(zhù)這個(gè)時(shí)代的方方面面。援引多個(gè)大型工程比如人月計劃，波音的全球分工制造等案例，學(xué)習總結其如何應對不確定性的管理模式，背靠博弈論囚徒困境的理論，提出建立互信、信息共享，化繁為簡(jiǎn)賦能小團隊的敏捷團隊模式。在這樣的小團隊基礎上管理層也去中心化，決策權下放，管理者轉而專(zhuān)注于營(yíng)造文化去培養基層的決斷能力、信息共享以及團隊目標意識。
據此解釋了應對不確定性的敏捷團隊以及書(shū)名《賦能》的含義，鼓勵大家采用這種的組織架構，釋放人類(lèi)的巨大潛能，應對這個(gè)充滿(mǎn)錯綜復雜、未來(lái)不確定性的時(shí)代。

個(gè)人總結
如何解決應對不確定的未來(lái)，見(jiàn)書(shū)的副標題——打造應對不確定性的敏捷團隊。如何去打造應對不確定性團隊我先按下不表，先談一談相關(guān)背景。

未來(lái)的不確定性
先提一個(gè)名詞——蝴蝶效應。這個(gè)名詞是美國的一個(gè)氣象學(xué)家在1967年提出的，作為比喻用來(lái)揭示一個(gè)微小的變化能影響事物的發(fā)展，說(shuō)明事物的發(fā)展具有復雜性。說(shuō)下我對蝴蝶效應的的理解：我們無(wú)法找到完全孤立的點(diǎn)，也就是事物之間存在著(zhù)各種各樣的微妙聯(lián)系，即使是一次非常微小的改變，只要在足夠大的時(shí)空下肯定會(huì )產(chǎn)生一個(gè)非常大（相較于微小改變本身）的影響。而且隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，事物間的關(guān)聯(lián)愈加緊密。這種關(guān)聯(lián)在人類(lèi)社會(huì )尤為明顯，比如最近的一起成都發(fā)霉食堂的事件，這是由一學(xué)生家長(cháng)網(wǎng)傳視頻曝光，由于事件本身涉及重大民生教育問(wèn)題迅速在網(wǎng)上傳播，吸引巨大的關(guān)注與輿論反響，各大政府部門(mén)發(fā)聲并介入調查?？梢哉f(shuō)這是一次視頻上傳引發(fā)的蝴蝶效應，視頻上傳這件小事帶來(lái)了非常大的影響力。

表面看，只有視頻上傳才是振翅引發(fā)龍卷風(fēng)的蝴蝶。其他的比如某個(gè)中學(xué)生因這件事思考民生問(wèn)題帶來(lái)的影響看似可以忽略不計，但是我們不能說(shuō)中學(xué)生的思考沒(méi)有產(chǎn)生蝴蝶效應。因為這件事可能會(huì )讓某位學(xué)生深刻的反思了這件事背后的機制問(wèn)題，從而影響了他的世界觀(guān)，奮發(fā)圖強為民族的繁榮而讀書(shū)，最終三十多年后成為國家領(lǐng)導人，那么他對世界的理解將深深的影響整個(gè)國家未來(lái)至少十年的發(fā)展。
而這種影響幾乎是必然的，由于網(wǎng)絡(luò )高度普及，這類(lèi)事件幾乎傳遍每個(gè)中學(xué)生，他們之中必然會(huì )出現一個(gè)未來(lái)領(lǐng)導人...
蝴蝶效應無(wú)處不在，技術(shù)的發(fā)展讓人類(lèi)社會(huì )聯(lián)系愈加緊密，據此帶來(lái)的變化完全不可預測。未來(lái)已來(lái)，我們是否已經(jīng)適應了這種變化呢？

泰勒式還原論的缺陷
書(shū)中通過(guò)美軍應對伊拉克”基地“組織的困境，引申并剖析泰勒式管理的弊端。當然泰勒制管理有它的歷史價(jià)值，在工業(yè)時(shí)代效率為王，企業(yè)謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理。典型的命令控制中心化的管理模式，大家各司其職，不好聽(tīng)的叫做擰螺絲...類(lèi)似的這類(lèi)抱怨在程序員各大論壇司空見(jiàn)慣不足為怪，比如”面試造火箭工作擰螺絲“。但是我個(gè)人是不贊同這種觀(guān)點(diǎn)的，首先我覺(jué)得自己認為自身就是螺絲釘，我們有自己的思想，除了擰螺絲以外可以做更多有價(jià)值的事情。而且在當下這個(gè)時(shí)代一個(gè)領(lǐng)導者他也不應把員工當螺絲釘，因為面對充滿(mǎn)了不確定性的未來(lái)，一切的都在快速變化，泰勒式命令-控制的模式只能建造出馬奇諾防線(xiàn)，挑戰很可能會(huì )出其不意的來(lái)自后背。當然我倒并不擔心企業(yè)不去做改變，我對此非常樂(lè )觀(guān)，因為在時(shí)代的洪流下要么適應、要么淘汰。
說(shuō)回泰勒式還原論的缺陷，本質(zhì)上泰勒式的管理哲學(xué)就是把憑直覺(jué)做事的人換掉，代之以一群分散的、通過(guò)還原性的方式能夠發(fā)揮最大效率的人，是在”消去變化“。但遺憾的是變化不能消除，只能擁抱。所以下面我們談?wù)勅绾螕肀ё兓?/p>

應對不確定性敏捷團隊
化繁為簡(jiǎn)、信息共享、賦能?；睘楹?jiǎn)要求建立互信的小團隊，團隊成員并不完全依據上級的命令行事，變化的大前提下導致我們很多時(shí)候無(wú)法按照既定的流程處理事件，否則容易錯失良機導致團隊甚至大組織的失敗。其中關(guān)鍵的一點(diǎn)是互信并建立團隊共同的目標，這點(diǎn)我最近深有感觸。周末同在華為的開(kāi)發(fā)朋友聊天，了解到他們小團隊的開(kāi)發(fā)與測試完全對立。因為他們測試的KPI依據問(wèn)題單的多寡，于是測試拼命的找問(wèn)題甚至找出一些不是問(wèn)題的問(wèn)題，而且問(wèn)題是否能稱(chēng)得上問(wèn)題測試擁有較大的決策權，所以開(kāi)發(fā)必須就問(wèn)題單做出調整。很容易看出其中一個(gè)比較大的問(wèn)題就是整個(gè)團隊的目標并不一致，被割裂開(kāi)來(lái)，大家有著(zhù)不同的目標、各自發(fā)揮很”專(zhuān)業(yè)“的精神、很高效的提出”bug“然后開(kāi)發(fā)人員去”解決“，最后主管看了問(wèn)題清單與處理速度很是欣慰的表?yè)P大家“要繼續努力”。表面看大家都在各司其職，嚴格遵守主管的要求，但實(shí)際上這并不理想且問(wèn)題很大。工作的機制出了大問(wèn)題導致大家目標不一致，互相對立不信任。雙方也沒(méi)能做到足夠的溝通，未及時(shí)的反饋問(wèn)題應該深藏著(zhù)更深層次的管理問(wèn)題。這個(gè)案例，給人一種囚徒困境的既視感，大家互不溝通各懷私心，很明顯基層并沒(méi)有最大限度發(fā)揮個(gè)人潛質(zhì)和才能，而且還很憋屈的工作著(zhù)。
那如何解決此類(lèi)問(wèn)題，介紹下書(shū)中的解決方案：
首先要打破組織團隊間的邊界，統一所有人的思想，大家無(wú)論來(lái)自哪個(gè)部門(mén)，都必須具備共享意識。通過(guò)大會(huì )小會(huì )等各種渠道，把這樣的共享意識向每個(gè)人反復灌輸。
第二加深跨部門(mén)信任感和聯(lián)結性，讓團隊之間建立了解與信任，美軍采取了兩大措施：1.人員嵌入，團隊間交換隊員為期半年2.設立關(guān)鍵聯(lián)絡(luò )官。

最后通過(guò)信息共享、互信小團隊建立的大團隊，還需要管理層去中心化。不能再泰勒式的由下屬提供信息管理層來(lái)決策，權利需下發(fā)賦能小團隊，讓團隊擁有充分的決策權。當時(shí)這種賦能的前提是：1團隊成員都要確?？梢猿浞纸佑|到所有信息，并能夠在共享意識下進(jìn)行系統性和全局性思考；2.領(lǐng)導者對團隊成員做了足夠的培訓和輔導