OD(Organization development 組織發(fā)展)這個(gè)職位核心工作三件事：建體系、管人、管組織。但這三件事在新的時(shí)代背景下，有了新的變化。核心是人為重、組織為輕。

01

管體系

建體系，宜粗不宜細。但在新的時(shí)期，環(huán)境變化快、要求組織更扁平、更透明、更信任；對員工重視招對的人、更多信任和授權、員工發(fā)展重于員工評估；新技術(shù)對管理的沖擊很大，要重視新技術(shù)的應用。

1. 公司層級出框架，不同業(yè)務(wù)單元、不同群體個(gè)性化

現在很多大的企業(yè)集團都是按照三支柱模型來(lái)指導建立人力資源體系的。

OD在整個(gè)模型中往往占據COE的重要位置，出臺全公司統一的制度、政策。在香港的一個(gè)論壇三支柱之父尤里奇親口講，三支柱需要在新時(shí)代做出調整，最重要的是要更貼近業(yè)務(wù)。

2. 發(fā)展體系重于評估體系

以往的人力資源管理中，評估體系占了核心位置，崗位價(jià)值評估、個(gè)人績(jì)效評估、員工能力評估，評估的結果應用都很強。應用的如此之重，容易造假，容易走偏，容易滯后。評估是面對歷史，真正重要的是未來(lái)，是組織和人的發(fā)展。

將來(lái)的發(fā)展體系重于評估體系。環(huán)境變化劇烈、經(jīng)驗貶值，過(guò)去的成功不意味著(zhù)未來(lái)的成功；人才更年輕，層級高的不一定能創(chuàng )新性的帶動(dòng)企業(yè)未來(lái)成功。輕歷史、重未來(lái)，尋找核心員工內心的驅動(dòng)力，個(gè)性化定制發(fā)展體系，合理配置、快速流動(dòng)，在實(shí)踐中讓員工找到讓自己最high的角色，以工作本身的成就感來(lái)驅動(dòng)員工。

3. 運用新技術(shù)代替舊管理

新技術(shù)的出現，改變了信息的交互、人與人的連接。這些技術(shù)應用在HR領(lǐng)域，將是未來(lái)持續相當時(shí)間的趨勢。如通過(guò)社交數據快速識別應聘者的興趣，精確甄選；高頻的實(shí)時(shí)反饋系統，代替績(jì)效體系；海量的數據分析，預測員工的行為；圖像識別、語(yǔ)音識別、生理數據，識別員工的滿(mǎn)意度、組織氛圍；

02

管人

人在未來(lái)的組織中更有價(jià)值。OD的工作要圍繞人來(lái)展開(kāi)，特別是核心人才。

1. 核心團隊價(jià)值冪率分布，更重視核心的1-5%的人才

人對組織的價(jià)值貢獻，從正態(tài)分布到冪率分布是個(gè)認識的飛躍。平均主義的思想，伴隨著(zhù)工業(yè)組織的隱退而逐漸謝幕。精英創(chuàng )造價(jià)值，為越來(lái)越多的企業(yè)所接受。（冪率分布圖）。按照創(chuàng )造的價(jià)值，對最精英的1-5%，回報給少了；平均的長(cháng)尾人群，回報給多了。

2. 讓核心人才認知自己、運用測評技術(shù)

心理學(xué)的發(fā)展，為現代人提供個(gè)更多的認知自我的工具，很方便、很直觀(guān)。OD的同學(xué)需要熟練各種掌握測評工具和方法，如貝爾賓、霍根、DISC、BIG5、16PF、全腦測評等等，必要時(shí)要獲得認證。

3. 承認天性、揚長(cháng)不補短、重在組合

首先承認各人稟賦的差異，通過(guò)測評、通過(guò)自我認知找到自己的特質(zhì)、自己的優(yōu)勢項、自己的興趣點(diǎn)；然后創(chuàng )造條件發(fā)揮自己的長(cháng)板。對短板項要分清哪些可以彌補、哪些不可彌補，對可彌補項，以長(cháng)板的發(fā)揮來(lái)帶動(dòng)短板的彌補；對不可彌補項，不必過(guò)于強求，否則事倍功半。個(gè)人的短板，通過(guò)團隊的組合來(lái)彌補。

4. 發(fā)展自己、運用教練技術(shù)

以人為主的組織中，需要大量教練技術(shù)的助力，通過(guò)教練技術(shù)讓核心人才能夠自我發(fā)展、揚長(cháng)避短。OD內部的同學(xué)要有教練技能、必要時(shí)獲得認證，同時(shí)外部要形成教練人才庫，對于最關(guān)鍵的人才，借助第三方的獨立性、發(fā)揮教練作用，正所謂外來(lái)的和尚好念經(jīng)。但優(yōu)秀的教練，正如好中醫非常難得，需要長(cháng)時(shí)間觀(guān)察、選擇，需要提前儲備。同時(shí)教練也需要和員工搭配，配對輔導前，要輕松相處一兩次，看看彼此能否找到感覺(jué)、能否彼此信任。

5. 推動(dòng)人才快速流動(dòng)

水流不腐戶(hù)樞不蠹，人才管理在現在和未來(lái)的組織中更是如此。OD要有意識推動(dòng)人才在企業(yè)內部的加快流動(dòng)。流動(dòng)有兩張方式，一是“計劃”、二是“市場(chǎng)”，所謂計劃方式，是指公司政策規定、必須流動(dòng)。如華為，待提拔的干部必須有海外工作經(jīng)驗。IBM對長(cháng)板凳上的骨干有計劃的輪崗。所謂市場(chǎng)方式，就是給員工選擇權，員工自己做主，公司創(chuàng )造環(huán)境。

騰訊曾經(jīng)出臺政策、推動(dòng)員工輪崗，但過(guò)了半年，成果寥寥，仔細研究發(fā)現，其中有一條，“需要上級經(jīng)理同意”是個(gè)障礙，后來(lái)改為“只要對方接收、不需要上級經(jīng)理同意”，結果員工正如項目名稱(chēng)“活水”般的流動(dòng)起來(lái)，幾年流動(dòng)了幾千人。推動(dòng)管理干部的快速流動(dòng)，雖然難度更大，但也是同理，根本的是給他們選擇權，OD需要做的是掃清障礙、消除擔心，創(chuàng )造更好的環(huán)境。

03

管組織

組織，從過(guò)去到未來(lái)，是個(gè)日漸衰微的詞。過(guò)去代表著(zhù)權威、資源，是一切的核心，未來(lái)是配角，身段要更柔軟。

1. 組織圍繞核心人才配置

未來(lái)企業(yè)的邏輯是，動(dòng)人的愿景和環(huán)境吸引牛人、牛人覺(jué)得戰略方向、組織配合牛人。原因就是，環(huán)境的變遷需要企業(yè)有更大的創(chuàng )造性，技術(shù)釋放了人的能力，真正實(shí)現了好萊塢大片展示的一個(gè)人戰勝一支軍隊。

聽(tīng)騰訊一個(gè)大牛報告，如何用一張紙片打敗一個(gè)航空母艦，說(shuō)的是用激光傳遞信息，遠程侵入帶有激光掃描器的操作系統?，F場(chǎng)的感受真是非常震驚。對于這樣的牛人，騰訊的做法是搭建給予牛人足夠自由的戰隊，一種個(gè)人工作室組織。這些都可以看出些苗頭，就是組織圍繞核心人才，量身打造。

2. 組織更柔性、組織邊界更模糊

組織層級存在的基礎是對信息的有效控制?，F在因為技術(shù)的進(jìn)步，信息的傳遞成本幾乎為零，而且實(shí)時(shí)。微信洞穿了層級，洞穿了企業(yè)的圍墻。很多企業(yè)靠上傳下達的管理者，發(fā)現越來(lái)越不重要了，因為領(lǐng)導和員工直接拉群溝通了；很多企業(yè)員工發(fā)現，要了解企業(yè)內部情況要到網(wǎng)上去。溝通技術(shù)的進(jìn)步，推動(dòng)了未來(lái)的層級越來(lái)越模糊化，組織更扁平。

OD部門(mén)很重要的任務(wù)是柔化已經(jīng)僵硬的組織，讓組織重新升起勃勃生機。

3. 創(chuàng )造更透明、更共享的組織文化

KK在《必然》一書(shū)中談到，未來(lái)世界就是個(gè)巨大的復印機，任何信息都會(huì )被別人知道、被免費復印。

國內很多企業(yè)都在學(xué)習芬蘭的游戲企業(yè)Supercell的靈活高效的組織模式。但是要知道，Supercell的組織，是建立在高度透明、共享的組織文化的基礎上的，CEO每天給全員發(fā)郵件，報告玩家情況、流水數據等。開(kāi)香檳慶祝一個(gè)游戲開(kāi)發(fā)失敗，經(jīng)驗、教訓全部公開(kāi)，全員共享。沒(méi)有這個(gè)透明、共享文化的根，嫁接組織模式，很難成活。

推動(dòng)公司變的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因為透明、共享是是創(chuàng )造愉悅工作環(huán)境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運作的根基，是未來(lái)組織的基石。

總結下來(lái)OD要創(chuàng )新的做好管體系、管人、管組織三件事。

在建體系方面，公司層面建框架，推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元、各群體管理體系的個(gè)性化設計；重視發(fā)展體系的建設甚于評估體系；關(guān)注新技術(shù)在管理上的應用。在管人方面，要更加關(guān)注前1%-5%的核心人才，運用測評技術(shù)、讓核心人才更好認知自己；承認人的稟賦差異，發(fā)揚長(cháng)板，重在組合；運用教練技術(shù)，個(gè)性化輔導，發(fā)展核心員工。在管組織方面，要以核心人才為核心靈活配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創(chuàng )造透明、共享的組織文化。

是不是覺(jué)得自己干了假的HR？HR如何成為高含金量的OD？

騰訊創(chuàng )始人馬化騰曾在一本書(shū)的序言中，這樣說(shuō)道：在我心中，楊教授不僅僅是一位全球知名的組織和戰略人力資源管理的學(xué)者，更是一位世界級的企業(yè)實(shí)戰教練。

話(huà)語(yǔ)中的楊教授正是以“楊三角”理論著(zhù)稱(chēng)的楊國安，而這段序言的出處正是來(lái)自他的著(zhù)作《組織能力的楊三角》。

在騰訊，最高的決策機構是集團總辦。楊國安的一個(gè)核心工作，是協(xié)助總辦組織診斷，和提升騰訊團隊整體戰斗力。

楊國安教授用“楊三角”不僅持續打造了騰訊組織能力，也成為最經(jīng)典的組織診斷模型。

組織發(fā)展（OD）是由于現代世界的科技、市場(chǎng)、環(huán)境等快速變遷，組織必須改變組織成員的認知、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)及組織本身的結構的機構。以適應新挑戰，面向整個(gè)組織系統。其目的乃在維持與更新組織生命力。簡(jiǎn)述組織發(fā)展體系，闡述其理論和應用及其發(fā)展趨勢。