《高潛人才HIPO評估與發(fā)展寶典》簡(jiǎn)析 

在多變、不確定、復雜、模糊的時(shí)代，激烈的市場(chǎng)競爭要求企業(yè)快而準的發(fā)現高潛力人才，從而為人才庫儲備足夠數量的高質(zhì)量人才，為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

那么什么是高潛人才呢？報告認為高潛人才是對人才質(zhì)量與結構關(guān)系密切的人群，他們對組織戰略的落地、業(yè)務(wù)的發(fā)展、梯隊的優(yōu)化與建設至關(guān)重要。常常意味著(zhù)在工作場(chǎng)所與環(huán)境中，總是顯著(zhù)地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱(chēng)典范，體現了公司文化和價(jià)值觀(guān)。同時(shí)由于他們所富有的高潛力，所以他們在公司的職業(yè)生涯成長(cháng)總是快于其他普通同事。

根據CEB的報告：高潛力（HiPo）員工是企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導者，可貢獻的價(jià)值是非高潛力員工的兩倍。

隨著(zhù)人才發(fā)展理念逐步被企業(yè)接受，越多企業(yè)開(kāi)始嘗試在內部建立高潛力人才計劃，運用一些工具、體系和流程來(lái)識別和發(fā)展高潛力人才。但是很多企業(yè)在高潛力人才識別與篩選過(guò)程中存在一些誤區。

誤區一：高績(jì)效等于高潛力

許多企業(yè)錯誤的認為高績(jì)效員工就是高潛力員工。CEB的數據顯示其實(shí)只有15%的高績(jì)效員工是高潛員工。造成這種錯誤想法的部分原因是當經(jīng)理提名高潛人才項目候選人時(shí)，并未依據一套可靠的甄選流程。

因此提名人選往往出于主觀(guān)因素而缺乏科學(xué)依據。如今HR已經(jīng)可以運用各種工具和信息來(lái)徹底改變高潛人才的甄選流程，從而確保該項目的資源得到整體善用，同時(shí)形成競爭優(yōu)勢，并且打造企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導者的人才輸送線(xiàn)。

誤區二：高潛力帶來(lái)高績(jì)效

高潛力的員工以后在企業(yè)中一定大有可為嗎？績(jì)效和潛力的區別在于績(jì)效看的是過(guò)去，而潛力看的是將來(lái)，這是兩種不同的思維導向。同時(shí)根據CEB的報告，55%的高潛人才在5年內陸續掉出高潛人才行列，46%的領(lǐng)導者未能在新的崗位上取得預期成功，僅有1/7的人選自項目初始就是合適的項目候選人。

由此可見(jiàn)，高潛員工面臨的挑戰比一般員工更多，其在方方面面失敗的可能性也很大。高潛力不能與高績(jì)效劃等號。如果高潛員工的能力和水平與所處的位置相矛盾，那么很大程度上，他們將迷失或者失敗。

那么該如何識別高潛人才呢？

首先，報告認為自驅力成就高潛質(zhì)人才 。促使人行為的產(chǎn)生可分為外驅力和自驅力。很多企業(yè)在潛意識中將員工放在被動(dòng)的位置上，企圖用外在驅動(dòng)力，如督促、強迫或物質(zhì)獎勵等來(lái)挖掘員工的才智。然而，高潛質(zhì)人才的培養，應該更多地得依靠員工的自驅力。

自驅力是個(gè)體基于自我實(shí)現的心理需求，不斷追求自我完善，發(fā)揮自我潛能。

美國著(zhù)名的組織行為學(xué)家和管理思想大師戴維·麥克利蘭教授認為個(gè)體在工作中有三種重要的動(dòng)機或需求：

◆ 成就動(dòng)機：爭取成功，希望做得最好。這種需求使員工強烈地渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功，他們享受成功之后的個(gè)人成就感。

◆ 權力動(dòng)機：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績(jì)，使自己的地位與自己的才能相匹配。

◆ 親和動(dòng)機：尋求被他人喜愛(ài)和接納的需求。高親和動(dòng)機的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著(zhù)想，保持員工對企業(yè)、對工作的高度忠誠。

這三種動(dòng)機驅動(dòng)力會(huì )促使員工自信，追求卓越，能讓人充分發(fā)揮潛力和能量，并處于持續不斷的發(fā)展過(guò)程中。

CEB高潛人才需要具備的三種特質(zhì)

其次呢，CEB的研究報告顯示，高潛人才候選人的存在三種風(fēng)險，即候選人無(wú)法晉升至高級崗位的風(fēng)險；候選人能力素質(zhì)無(wú)法勝任更高職位的風(fēng)險；因員工離職或投奔競爭對手而削弱后備力量的風(fēng)險。對此，高潛人才在持續保持高績(jì)效的同時(shí)，需要具備以下三種特質(zhì)：

◆ 1.意愿：員工可以晉升至更具挑戰的高級職位，并將動(dòng)機轉化為取得事業(yè)成功的動(dòng)力

◆ 2.能力：員工具備在更具挑戰的高級職位上取得成功所需的必要勝任力

◆ 3.敬業(yè)度： 員工對于組織敢于承諾，并將本企業(yè)視為實(shí)現個(gè)人職業(yè)目標的最佳場(chǎng)所

具備了這三個(gè)條件，當他們晉升至更高職級或者更關(guān)鍵崗位時(shí)就更容易取得成功。

那么，該如何識別高潛力人才呢？高潛員工的識別和甄選是整個(gè)高潛力人才計劃的基礎，直接影響后續的任用調配和培養計劃，也決定整個(gè)高潛力人才計劃成敗。

這里我們借鑒參考凱洛格的研究維度，凱洛格認為，高潛人才的評價(jià)，可以從基礎性指標、潛力指標、匹配性指標三個(gè)維度進(jìn)行展開(kāi)。

基礎性指標：績(jì)效與行為（能力）

潛力指標：潛力因子，如學(xué)習敏感度、思維敏銳等

匹配性指標：價(jià)值觀(guān)與經(jīng)驗

基礎指標、潛力指標和匹配指標三個(gè)維度既關(guān)注了當前又兼顧了長(cháng)遠。從績(jì)效與能力兩個(gè)維度關(guān)注了當前的表現，而潛力、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)驗則又預示了在未來(lái)崗位所能獲得成功的可能性。

另外，選擇高潛人才測評工具的時(shí)候，需要根據公司實(shí)際情況選擇合適的測評工具，并就評估工具的優(yōu)劣勢、成本、使用注意事項進(jìn)行分析，做到有的放矢，真正發(fā)揮評估工具的價(jià)值。其中，常見(jiàn)的測評工具主要包括：心理測驗、 情境模擬、360度評估、九宮格法等等。

那么，確定了測評工具，下面改如何實(shí)施高潛力人才項目呢？

高潛人才留用計劃如何實(shí)施：
但是，做了高潛人才計劃，很多企業(yè)可能會(huì )擔心辛苦培養出來(lái)的千里馬被別人拐跑了，這該怎么辦？
因此，企業(yè)需要確定留任計劃，并確保留任計劃的可行性。
高潛人才留任計劃三維度：
根據高潛力人才的特質(zhì)，報告將留任計劃分為三個(gè)維度：

最佳留任計劃一定是從招聘階段開(kāi)始進(jìn)行的，企業(yè)要從開(kāi)始階段就了解員工能做什么工作、將要做什么工作、希望做什么工作的問(wèn)題。員工的期望能否實(shí)現會(huì )影響整個(gè)留任 工作的成效，而這種期望的核心在于能否平等對待，這種平等包括性別、薪資、學(xué)歷各個(gè)方面，員工對是否公平和平等的認知將直接影響其工作效果，在感知到公平的局面無(wú)法實(shí)現時(shí)跳槽便成為了他們的選擇之一。
留任計劃需要各方的支持，管理團隊和周?chē)碌闹С侄紝Ω邼摿T工的留任有著(zhù)潛移默化的作用，通常員工做出跳槽的決定是由于內部“推力”而非外部的“拉力”，營(yíng)造良好的工作氛圍也是留任計劃的殺手锏。