企業(yè)管理‖什么樣的公司最受90后歡迎

企業(yè)管理、領(lǐng)導藝術(shù)、管理技術(shù)-金迪

助理185 1898 1551

   管理最大的挑戰是怎么激發(fā)人，尤其是年輕人?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現使我們在管理學(xué)上的研究遇到了很大挑戰。

   有人說(shuō)，應該把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，因為沒(méi)多大用處。然而，當員工從20人變成200人，從200人變成500人時(shí)，發(fā)現一些曾經(jīng)說(shuō)不要管理的公司不知道該怎么辦了。所以這種情況等于回答了一開(kāi)始提到的問(wèn)題——當下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我們要做的是重新認識管理真正的價(jià)值。

共享時(shí)代的管理

   現在遇到的很多管理問(wèn)題是以前沒(méi)有遇到過(guò)的。比如現在的年輕人非常強調個(gè)性和獨立性，他不一定執行你的決定，反而會(huì )挑戰你的權 威，問(wèn)你為什么這么定。

管理最大的挑戰是怎么激活人，尤其是激發(fā)年輕人。在這個(gè)共享經(jīng)濟時(shí)代，有三個(gè)關(guān)鍵詞：倡導，連接，合作。

    去年我給自己蠻多的挑戰，其中一個(gè)就是走戈壁。出發(fā)前我和一同去走戈壁的學(xué)生講，我們能不能眾創(chuàng )一本書(shū)，走完戈壁，你們每人給我寫(xiě)兩千字，一星期之后這本書(shū)就出版。他們說(shuō)好。

   結果回來(lái)以后，因為太多感慨，每個(gè)人寫(xiě)的都超過(guò)一萬(wàn)字，這本書(shū)有48個(gè)作者，還要配大量圖片。

   我花了一周時(shí)間把整本書(shū)刪減到18萬(wàn)字，上市后賣(mài)得蠻好，我那些學(xué)生也很興奮，感受了一次當作者的美好。

各位想想，你們出一本書(shū)要多久？可是當你集合48個(gè)人去寫(xiě)的時(shí)候，只需要一周，而且還寫(xiě)的不錯，這就叫眾創(chuàng )，是共享經(jīng)濟的一塊。

共享經(jīng)濟給管理帶來(lái)兩個(gè)重要影響：

   第一，雇員社會(huì )有可能消失，這是一個(gè)非常大的挑戰。

大家不希望再有上下級關(guān)系，都愿意平等，喜歡共創(chuàng )。就像我們走戈壁，如果走完之后我讓他們寫(xiě)感想交上來(lái)，這件事肯定沒(méi)人做，因為走完戈壁很累。但你告訴他一周之內保證把這本書(shū)推出來(lái)，他不再覺(jué)得這是作業(yè)，是在當作者，很快就能寫(xiě)完交給你，而且是超額完成。

第二，個(gè)體價(jià)值的崛起。

   以前有個(gè)概念叫知識型員工，谷歌前CEO施密特在新書(shū)《How Google Works》里提出一個(gè)新的概念--創(chuàng )意精英，他認為，未來(lái)組織的關(guān)鍵職能，是讓一群創(chuàng )意精英聚在一起，而公司要做的，是營(yíng)造合適的環(huán)境，使之踴躍創(chuàng )造。也就是說(shuō)，你要給員工提供舒適的氛圍，企業(yè)里不光要有客戶(hù)體驗中心，也要有員工體驗中心。我參觀(guān)過(guò)微信團隊的工作場(chǎng)所，設計得非常有意思，容易激發(fā)員工創(chuàng )意，比如它有一個(gè)很大的滑梯，你可以從三樓滑到一樓，華為和阿里巴巴的工作場(chǎng)域也有這種特質(zhì)。

這就帶出下一個(gè)問(wèn)題，什么樣的組織最受歡迎呢？

通過(guò)研究發(fā)現四個(gè)特征：

 一、是更加重視創(chuàng )新、挑戰和多樣性的學(xué)習方式；

 二、是沒(méi)有等級和職位劃分的層級結構，也沒(méi)有系統的僵化和內耗；

 三、是員工覺(jué)得自己可以貢獻價(jià)值，并能及時(shí)看到最終結果；

 四、是能夠迅速的學(xué)會(huì )涉及范圍更廣泛的一系列技能。

所以你會(huì )發(fā)現，共享經(jīng)濟會(huì )倒逼管理者隨之做出改變，當管理者學(xué)會(huì )和員工談戀愛(ài)，彼此愛(ài)得越深，員工離職率越低。

組織也由此衍生出新的內涵：

 首先，組織和個(gè)體是共生關(guān)系；

 其次，組織一定是外部引導，以往通過(guò)內部交流進(jìn)行決斷的方式一定要調整；

 最后，組織需要打開(kāi)內外邊界，具有整合能力。

   新的時(shí)代背景下，管理者想成為變革者，就要有歸零的心態(tài)，不要開(kāi)口閉口講過(guò)去，同時(shí)要激發(fā)員工的內在成長(cháng)驅動(dòng)力和擔當，與對的人在一起，比如聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機文化”，通過(guò)不間斷的小事，日積月累促成偉大的事。

相較于新員工，老員工的創(chuàng )造性和工作動(dòng)力沒(méi)有那么強了，該怎么激活這些人？

我舉我所在公司的例子，或許能回答這個(gè)問(wèn)題。

   這兩年我們有過(guò)一次動(dòng)作非常大的組織調整，要換一批新的總裁、副總裁，新班子比較年輕，很想證明自己，能力被激發(fā)出來(lái)。同時(shí)我設計了四個(gè)新平臺，分別做投資，金融，養殖技術(shù)以及創(chuàng )新實(shí)驗，把原來(lái)的總裁和三個(gè)副總裁放在這四個(gè)平臺上，一人管一塊，還設定了很強的激勵模式，能夠促使他們把原有的經(jīng)驗和能力更快釋放出來(lái)，而且做的是新的業(yè)務(wù)，結果他們非常接受這樣一個(gè)新機會(huì )，覺(jué)得做事情更明確，跟個(gè)人的利益掛鉤更清楚，做得非常好。經(jīng)過(guò)了一年多的調整，每個(gè)人都很滿(mǎn)意。

    我個(gè)人不是特別主張一做管理就淘汰人，把人給開(kāi)除，我覺(jué)得每個(gè)人都可以找到合適的地方，關(guān)鍵還是組織設計。組織設計出來(lái)其實(shí)就可以了，讓他去做，可能他們迸發(fā)出來(lái)的能力超出你想象。

    比如說(shuō)我們的金融平臺，一年時(shí)間已經(jīng)做到11億元規模，就是原來(lái)的一位副總裁帶領(lǐng)去做的，很有經(jīng)驗，他去做，這個(gè)事情就成了，所以激活員工很重要。