文/鄭新安

一、企業(yè)發(fā)展的平衡戰略

企業(yè)投入每一個(gè)新項目都要考慮它可能出現的風(fēng)險，這是一種謹慎的管理態(tài)度。未成功，先考慮失敗。未買(mǎi)先想著(zhù)賣(mài)，未成功就想到如果失敗會(huì )怎么樣。李嘉誠先生講，一個(gè)機械表，只要其中一個(gè)齒輪有一點(diǎn)毛病，你這個(gè)表就會(huì )停頓。一個(gè)公司也是，一個(gè)機構只要有一個(gè)弱點(diǎn)突顯，就可能導致企業(yè)的失敗。

企業(yè)發(fā)展各個(gè)方面的要素平衡發(fā)展是非常重要的，不能放過(guò)任何一個(gè)細節?，F金流與公司負債百分比是最為重要的細節。企業(yè)發(fā)展要做足準備工夫，量力而行，平衡風(fēng)險。用企業(yè)發(fā)展平衡思想統瞎企業(yè)大的發(fā)展方向與戰略，就能使得發(fā)展萬(wàn)年船。

二、控制好“微笑曲線(xiàn)”

“微笑曲線(xiàn)”是施振榮先生提出的，總結的非常形象生動(dòng)，是一個(gè)經(jīng)年侵入制造業(yè)中得出的深刻總結。“微笑曲線(xiàn)”實(shí)際上是尋找附加值的方式，以便讓更多制造業(yè)企業(yè)能夠認知，了解他們所處的位置。

從橫軸來(lái)看，由左向右分別是產(chǎn)業(yè)的上中下游，也就是零配件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝與分銷(xiāo)；從縱軸來(lái)看，縱軸則代表了附加值的高低。一般制造企業(yè)基本沒(méi)有附加值，或附加值很低。退一步看，以市場(chǎng)競爭的角度來(lái)看，曲線(xiàn)的左側是全球化競爭，勝敗的核心在于技術(shù)、制造與規模；右側是地區性競爭，勝敗關(guān)健則是品牌、渠道與運籌管理能力。“微笑曲線(xiàn)”是企業(yè)制造轉為品牌創(chuàng )造最好說(shuō)明方式與管理方式。

三、企業(yè)要有預見(jiàn)的危機能力

企業(yè)正在高速發(fā)展，卻說(shuō)是“華為的冬天”，這是任正非先生說(shuō)的。任先生強調均衡發(fā)展，要不斷強化以流程型與時(shí)效型為主導的管理體系建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化企業(yè)的各項工作，提高效率。要有一個(gè)變革之心，正確的處理與面對危機。企業(yè)要進(jìn)行全面的價(jià)值體系管理。面對危機，企業(yè)沒(méi)有預防，沒(méi)有預見(jiàn)，就會(huì )被凍死。結果是，誰(shuí)有棉衣誰(shuí)就能活下來(lái)。

四、兩種替代的危機

企業(yè)在每一個(gè)行業(yè)都有可能出現新技術(shù)而產(chǎn)生替代性，這種危機是毀滅性的。企業(yè)如果不能及時(shí)規避產(chǎn)品生命周期和行業(yè)技術(shù)的變革，企業(yè)將面臨滅頂之災。西門(mén)子最早是做電報機的，IBM最早是做打孔機的，英特爾是做儲存器的。這些企業(yè)現在做什么呢？他們經(jīng)過(guò)了多少次戰略轉型。IBM從制造到科技再到服務(wù)，他們不斷規避著(zhù)產(chǎn)業(yè)替代危機而始終走在產(chǎn)業(yè)的前列，因此他們活得神采奕奕。另一種是人才的替代的危機。當企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者走到了退休年齡之時(shí)，企業(yè)人才的及時(shí)更新，保持年輕化，就非常重要。年輕化的格局可以始終保持企業(yè)的創(chuàng )新水平，是企業(yè)規避替代的最好手段。

五、看清流通業(yè)的未來(lái)

戰略在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程有多重要，幾乎是企業(yè)發(fā)展核心要素的核心。只不過(guò)有的產(chǎn)業(yè)有的企業(yè)在這方面表現的不明顯而己，有的企業(yè)認知不清楚而己。當出現這種情況之時(shí)，企業(yè)總是為這個(gè)問(wèn)題反復爭論，與行業(yè)爭論，與企業(yè)爭論，與競爭對手爭論。這種爭論就如一場(chǎng)戰爭。東方集團的總裁張宏偉先生，以低端的建筑業(yè)起家，在金融業(yè)成勢，歷經(jīng)20多年，在戰略戰爭上打了多年，如今在流通業(yè)有得一席之地，皆緣于對戰略管理的重視。

張宏偉說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者打游擊戰還可以，打不起戰略戰爭。這真是一語(yǔ)點(diǎn)破中國當下中小民營(yíng)企業(yè)的軟肋。

戰略就是比別人看得清，看得遠，看得久。這是一個(gè)基本的視角與胸懷。中國是世界上最大經(jīng)濟體，這句話(huà)的意思是講消費的體量和消費的基數。這么大的體量與基數就是巨大的終端保有量。因此，中國的流通業(yè)是最發(fā)達的，控制終端的渠道，就能掌控中國市場(chǎng)的基本走向。消費流通業(yè)，一則牽扯制造業(yè)與消費環(huán)節，二則和基礎產(chǎn)業(yè)結構與金融業(yè)息息相關(guān)。國際流通巨頭沃爾碼、家樂(lè )福在中國市場(chǎng)正處在這個(gè)關(guān)健環(huán)節位置。

流通業(yè)聚集了大部分的中國制造企業(yè)與分銷(xiāo)企業(yè)，至少未來(lái)20年還有巨大機會(huì )。

六、要時(shí)時(shí)為企業(yè)體檢

前段時(shí)間接觸一家北京的體檢公司，他們準備在創(chuàng )業(yè)版上市。但這幾年的業(yè)績(jì)很不理想，財報很難看，想進(jìn)一步有所突破。體檢業(yè)是一個(gè)相對膚淺的行業(yè)，沒(méi)有什么技術(shù)含量，進(jìn)入門(mén)坎低，主要是靠低價(jià)格，團購行為來(lái)贏(yíng)利?；臼翘幱谫u(mài)功能的層面上，還不能在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游有所作為。這一家企業(yè)基本上是實(shí)打實(shí)的賣(mài)東西，沒(méi)有價(jià)值鏈的延伸，以前他們也想過(guò)，但找不到具體的點(diǎn)，也沒(méi)有辦法進(jìn)行實(shí)施。

象這樣的企業(yè)就處于不健康的狀態(tài)。需要進(jìn)行時(shí)時(shí)體檢，以長(cháng)久的保持企業(yè)的健康。體檢就要找第三方機構，要找專(zhuān)家。他們憑什么相信專(zhuān)家。我這里想做一簡(jiǎn)單的比喻。專(zhuān)家就如一個(gè)指路人，他們走過(guò)無(wú)數的路，也知道各種路況，體檢企業(yè)就如同趕路人，如何快速，如何便利的達到目地的，有了專(zhuān)家指路人，就可以快捷的解決問(wèn)題，破解現在的困境。

大家想想，一個(gè)企業(yè)如果走錯了路，那會(huì )是什么結果。柳傳志說(shuō)，企業(yè)健康的三要素。一是要清楚自己的身體狀況，意即了解自己的企業(yè)有什么問(wèn)題。二是要了解自己所處行業(yè)的競爭狀態(tài)。了解自己行業(yè)的最大軟肋？比如：化妝品企業(yè)最大的支出費用是廣告，軟件公司最大的支出人力資源。那么，電腦公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不斷更新變化的，企業(yè)如果在速度上不提高，就是會(huì )失去應的競爭力。于是，當你深刻了解了行業(yè)本質(zhì)，不可以抓住競爭的核心，從而有別于競爭對手。電腦行業(yè)表面上是元配件，實(shí)際上是速度的競爭。因為這樣，速度成為了電腦行業(yè)的最大成本。當然，要想擁有健康的企業(yè)狀況，還要不斷制定新的戰略，就如前文所說(shuō)的一樣，規避行業(yè)替代的危機等等。

七、在戰略高度上想清楚應對方略

張瑞敏說(shuō)要讓企業(yè)變成狼，就不怕競爭。那你如何才能變成狼，就需要一系列的系統戰略方法才有可能。通俗的講是：怎么想，怎么做，怎么贏(yíng)。怎么想是如何才能成為狼，如何應對挑戰：全球一體化的挑戰，信息化的挑戰，制定市場(chǎng)規則的挑戰。怎么做？海爾的戰略是“無(wú)內不穩，無(wú)外不強”內需外需都不放。怎么贏(yíng)？海爾講求“市場(chǎng)鏈”，每一個(gè)人都是SBU，以用戶(hù)滿(mǎn)意度為最大目標。創(chuàng )新就是破壞，破壞就是創(chuàng )造新的平衡。

八、生物鏈

寧高寧先生提出這個(gè)觀(guān)念，是表明生物的食物鏈關(guān)系。如果處于食物鏈的低端當然是沒(méi)有什么機會(huì )的，企業(yè)至少在生物鏈的高端“等錢(qián)”收，因為，從資源的占有，到資源的分配、信用制度、交易制度，再到對勞動(dòng)力的承認與交換。這些規律已經(jīng)用法律和道德的形式定了下來(lái)，形成了食物鏈似的規定，如此，你就變成了有錢(qián)等的人了。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有核心競爭力，可能是生產(chǎn)的方式與模型出了問(wèn)題，市場(chǎng)配置環(huán)節都不需要你了，低端都沒(méi)有，別說(shuō)高端，這個(gè)企業(yè)就完了。

企業(yè)要設計自己的食物鏈，始終讓自己處在食物鏈的高端。成為一個(gè)“等錢(qián)”的人，“等錢(qián)”的企業(yè)。

九、突然長(cháng)大病

一個(gè)企業(yè)突然迅速長(cháng)大，會(huì )患上肥胖??；一個(gè)人突然獲得多種榮譽(yù)，會(huì )得高燒??；于是企業(yè)的治理結構，決策執行低效問(wèn)題也隨之突顯，企業(yè)容易為短期利益發(fā)狂，看不到前進(jìn)發(fā)展的路。突然長(cháng)大以后，看不清方向了，容易在戰術(shù)問(wèn)題上折騰。有了一定規模的企業(yè)，在市場(chǎng)競爭主要是戰略層面的競爭，一定要看清方向，做對事情，做好事情才是上策。

十、四位一體的發(fā)展動(dòng)力

一個(gè)好企業(yè)首先要有文化，文化就是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和品牌形象外化。一個(gè)沒(méi)有文化的企業(yè)，他的內心無(wú)所依靠，是很虛的。其次要有好的模式，這個(gè)模式是可以挎貝的，是在諸多行業(yè)經(jīng)驗中不斷優(yōu)化后，形成的自我發(fā)展模式，形成可持續發(fā)展的方法模型。第三要有好的戰略，戰略是你能做什么，不能做什么？在另一角度來(lái)看，它就是一種選擇，是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是復雜精細混雜在一起，要建立起企業(yè)的均好性。從資本結構、公司戰略、治理結構、管理團隊、產(chǎn)品制造、公司文化、品牌價(jià)值形成競爭力。

十一、反向思考

一些約定俗成的規律是用來(lái)打破的，一些經(jīng)年都普遍認同價(jià)值觀(guān)也是用來(lái)突破的。所謂破壞工創(chuàng )新，就是打破舊有的模式開(kāi)創(chuàng )全新的模式。打破舊的平衡，創(chuàng )造新的平衡。價(jià)廉物美是一種價(jià)格戰策略，幾乎所有的企業(yè)都在用，用到最后，價(jià)格是廉了，打價(jià)格戰嘛！物美嗎？實(shí)際上不是。價(jià)低物能美嗎？實(shí)際上這是一種理想的狀態(tài)，忽悠的狀態(tài)，是一種逆市場(chǎng)規律招引顧客的一種宣傳方式，并不可能真正做的。

反向思考就是打破這種常規，在價(jià)高物美上作文章，并且還能上起市場(chǎng)的認同。這是力帆老總尹明善先生提出來(lái)的，企業(yè)要想有創(chuàng )新之舉，必然要有反向思維。很多企業(yè)找別人沒(méi)干過(guò)的事情干，舉目望去，誰(shuí)能找到現在還沒(méi)有人干的項目。幾乎沒(méi)有。而尹明善是在別人扎堆干的地方找機會(huì )，他不怕人多，干的人多說(shuō)明市場(chǎng)需要，機會(huì )就多，不需要你進(jìn)行市場(chǎng)教育，就看你能否找到行業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。尹老板就是摩托車(chē)多如牛毛的階段切入的，從而成為了老大。