企業(yè)戰略與商業(yè)模式高級研修班

模塊一：企業(yè)戰略管理與規劃
一、戰略概念
1.1什么是戰略
1.2什么是戰略管理
1.3戰略管理的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”
1.4案例：安科生物、戴爾、金蝶、東軟、Wipro、張無(wú)忌、姚明、曹操、TCL、豐田、皇明、分眾傳媒、萬(wàn)邦達等
1.5互動(dòng)：公司的差異化和壁壘體現在哪里？

二、競爭力公式與競爭戰略
2.1價(jià)值、效用與客戶(hù)偏好
2.2競爭力公式
2.3競爭力公式與企業(yè)戰略選擇
2.3.1差異化戰略
2.3.2總成本領(lǐng)先與集中戰略
2.3．3藍海戰略
2.3.4金字塔戰略
2.4尋找客戶(hù)偏好的八大技法
2.5案例：IBM、達安基因、Wipro、壹咖啡、美兆診所、百思買(mǎi)、東經(jīng)包裝、冠盛汽配、河南田秀才等
2.6互動(dòng)：公司客戶(hù)偏好是什么？公司采取哪些手段滿(mǎn)足客戶(hù)偏好并且增加客戶(hù)粘性，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的？

三、戰略命題（一）：我們現在在哪里
3.1外部環(huán)境分析
3.1.1宏觀(guān)環(huán)境分析：PEST（政策經(jīng)濟技術(shù)與社會(huì )文化等）
　　互動(dòng)：分組對本企業(yè)進(jìn)行PEST分析，特別結合十二五規劃、戰略新興產(chǎn)業(yè)等政策方面加以分析對本企業(yè)的機遇與挑戰
3.1.2中觀(guān)行業(yè)分析：
（一）產(chǎn)業(yè)鏈分析
（二）市場(chǎng)分析
互動(dòng)：運用各種方法分析本行業(yè)或本業(yè)務(wù)的市場(chǎng)前景和增長(cháng)潛力，其有利影響因素和不利影響因素是什么？
（三）行業(yè)生命周期分析
互動(dòng)：分析不同業(yè)務(wù)所處的生命周期，依據是什么？
（四）集中度分析
互動(dòng)：分組對公司各業(yè)務(wù)進(jìn)行集中度和市場(chǎng)結構分析
(五)標桿分析：
案例：萬(wàn)邦達、世聯(lián)地產(chǎn)、招商銀行
互動(dòng)：分組列出各行業(yè)或者業(yè)務(wù)的國內外標桿企業(yè)及其成功的表現在哪里？哪些地方可以借鑒，哪些地方可以采取差異化策略？
（六）行業(yè)成功關(guān)鍵要素分析
互動(dòng)：根據標桿分析，分組討論公司所處行業(yè)的成功關(guān)鍵要素是什么？本企業(yè)跟在行業(yè)成功關(guān)鍵要素的表現如何？然后根據差距分析提出相應對策
3.2內部企業(yè)環(huán)境分析
3.2.1現有業(yè)務(wù)分析與評估：波士頓矩陣分析、GE矩陣分析
案例：天地行、田秀才、匯眾水處理、
互動(dòng)討論：公司現有業(yè)務(wù)如何評估，如何做加法加法合并法？
3.2.2結構分析：客戶(hù)結構、業(yè)務(wù)結構、地區結構、盈利結構、產(chǎn)品結構等
互動(dòng)：討論公司的客戶(hù)結構、產(chǎn)品結構、業(yè)務(wù)結構、地區結構等現狀與問(wèn)題并且提出改進(jìn)意見(jiàn)，并且對公司的客戶(hù)、產(chǎn)品、地區和公司整體戰略定位進(jìn)行研討
3.2.3資源能力分析
（一）資源分析
（二）價(jià)值鏈分析
互動(dòng)：分析未來(lái)公司需要如何在能力方面布局？
（三）競爭對手分析
互動(dòng)討論：分組對公司各業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭對手優(yōu)勢、劣勢和競爭策略分析，根據成功關(guān)鍵要素分析、競爭對手分析和結構分析，對公司資源能力的表現進(jìn)行綜合評估，并且提出對策
3.3 SWOT分析與戰略選擇
互動(dòng)討論：結合外部環(huán)境和內部環(huán)境，分組對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行SWOT分析，并且提出對策
3.4案例：桑迪亞、葵花寶典、天壇生物、東軟、凱迪電力、匯眾水處理、大美國際、佛山天地行、南海智頤達、山東紅太陽(yáng)、河南田秀才

四、戰略命題（二）：我們將往哪里去
4.1戰略路徑的選擇
4.1.1七種增長(cháng)路徑分析
4.1.2產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑分析
4.1.3轉型路徑分析
4.1.4商業(yè)模式設計與創(chuàng )新（專(zhuān)題）
4.1.5戰略地圖分析
互動(dòng)討論：討論本公司的戰略路徑包括哪些？為什么？進(jìn)而制定公司的戰略地圖
4.2戰略方案評估
4.3使命與愿景
4.4總體業(yè)務(wù)戰略選擇與評估
4.4.1總體業(yè)務(wù)組合戰略（現有業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)、發(fā)展順序等）
4.4.2產(chǎn)品戰略
4.4.3客戶(hù)戰略
4.4．4區域戰略
4.5戰略定位（產(chǎn)業(yè)、商業(yè)、區域、客戶(hù)、競爭等定位）
互動(dòng)討論：討論公司的各種戰略定位及其依據
4.6戰略目標與階段安排
互動(dòng)：制定公司的戰略目標，包括階段安排，主要戰略重點(diǎn)和舉措
4.7業(yè)務(wù)單元戰略
各業(yè)務(wù)單元的戰略目標、競爭定位、競爭策略和主要戰略舉措
4.8案例：WIND、東軟、安科生物、、凱迪電力、匯眾水處理、天地行、大美國際、南海智頤達、山東紅太陽(yáng)、河南田秀才等
五、戰略命題（三）：我們如何到達那
5.1戰略實(shí)施
5.1.1差距分析
5.1．2職能戰略與主要戰略舉措
5.1．3戰略計劃
5.2戰略控制
5.2.1試點(diǎn)工程
5.2．2轉型管理
5.2．3應急方案
5.3戰略梳理：3W模型：WHERE/HOW/WHEN
5.4案例：鄧小平、WIND、東軟、安科生物、、凱迪電力、匯眾水處理、大美國際、佛山天地行、南海智頤達、紅太陽(yáng)、田秀才、新濠畔、天津尚仕等

 

模塊二：企業(yè)戰略轉型
一、轉型與戰略轉型
1.1 什么是轉型
1.2什么是戰略轉型
1.3戰略邏輯與主導邏輯
1.4案例：姚明、TCL、微軟、長(cháng)虹、愛(ài)多、格蘭仕等
1.5 互動(dòng)討論：定義我們目前本企業(yè)的轉型是什么、轉型類(lèi)別及轉型重點(diǎn)分布是什么

二、戰略轉型的必要性分析
2.1 企業(yè)戰略轉型的外因分析
宏觀(guān)環(huán)境帶來(lái)的挑戰
中觀(guān)行業(yè)環(huán)境帶來(lái)的挑戰
2.2 企業(yè)戰略轉型的內因分析
現有產(chǎn)品、客戶(hù)、業(yè)務(wù)結構問(wèn)題與挑戰
現有企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式分析
2.3咨詢(xún)案例：佛山天地行、新濠畔、上海邑通、天津尚仕、紅太陽(yáng)腎病醫院等

三、戰略轉型的路徑分析：業(yè)務(wù)轉型
3.1企業(yè)增長(cháng)的七個(gè)自由度分析：產(chǎn)品、客戶(hù)、業(yè)務(wù)、區域結構分析
互動(dòng)：結合企業(yè)實(shí)際，對本企業(yè)進(jìn)行增長(cháng)自由度分析及其轉型路徑分析
3.2產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線(xiàn)圖分析
互動(dòng)：結合企業(yè)實(shí)際，對本企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線(xiàn)圖分析及其轉型路徑分析
3.3現有行業(yè)商業(yè)模式現狀與創(chuàng )新（專(zhuān)題：商業(yè)模式分析與創(chuàng )新）
3.4企業(yè)現有業(yè)務(wù)的加法減法合并法
多元業(yè)務(wù)情況下的戰略轉型及其路徑
單一業(yè)務(wù)情況下的戰略轉型及其路徑
互動(dòng)：結合企業(yè)實(shí)際，對本企業(yè)業(yè)務(wù)做加法減法和和合并法分析
3.5咨詢(xún)案例：東軟、東經(jīng)包裝、佛山天地行、匯眾水處理、南海智頤達、天津尚仕、田秀才、紅太陽(yáng)腎病醫院等
3.6互動(dòng)：總結匯總本企業(yè)所有可能的轉型路徑,描繪本公司的戰略地圖和發(fā)展路線(xiàn)圖

四、戰略轉型的配套基礎設施：能力轉型
4.1 什么是能力
4.2價(jià)值鏈系統分析
4.3能力四要素模型
4.4微笑曲線(xiàn)
4.5能力轉型的路徑分析
4.6案例：小明、耐克、智頤達、匯眾水處理、佛山天地行等
4.7互動(dòng)：結合本企業(yè)業(yè)務(wù)轉型路徑，分析公司能力轉型的路徑

五、轉型管理
5.1 有效轉型的基本原則
5.2轉型管理的阻力分析
互動(dòng)：結合企業(yè)的轉型，分析有哪些阻力？
5.3轉型管理的差距分析（資源能力）
互動(dòng)：結合本企業(yè)的轉型，分析有哪些資源能力差距并且如何彌補？
5.4試點(diǎn)工程與風(fēng)險控制
5.5咨詢(xún)案例：東經(jīng)包裝、IBM、佛山天地行、匯眾水處理、粵高速、天津尚仕、新濠畔、上海邑通
5.6 互動(dòng)討論：從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型過(guò)程中，有哪些阻力？鄧小平采取了哪些轉型策略

 

 

商業(yè)模式設計與創(chuàng )新篇
模塊三：商業(yè)模式設計與創(chuàng )新
一、案例分析
1.1 分眾傳媒是怎么煉成的？
1.2互動(dòng)：分眾傳媒的商業(yè)模式創(chuàng )新有什么特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)？

二、商業(yè)模式及其評估診斷
2.1商業(yè)模式的概念
2.2優(yōu)秀商業(yè)模式的基本特征
2.3商業(yè)模式評估診斷方法與工具
互動(dòng)：結合企業(yè)實(shí)際，對本企業(yè)商業(yè)模式現狀與優(yōu)劣進(jìn)行診斷分析
2.4咨詢(xún)案例：天地行、田秀才、紅太陽(yáng)腎病醫院、新濠畔、天津尚仕、上海邑通
2.5案例：阿里巴巴、攜程網(wǎng)、凡客誠品等

三、商業(yè)模式創(chuàng )新設計
3.1 商業(yè)模式基本要素：3W3H
3.2商業(yè)模式創(chuàng )新模型
3.2.1價(jià)值訴求：定義客戶(hù)、客戶(hù)偏好
3.2.2價(jià)值均衡：盈利結構、成本結構、現金流結構、復制與規模擴張、交易結構
3.2.3價(jià)值實(shí)現：價(jià)值鏈創(chuàng )新、資源能力、交易結構、運營(yíng)模式、融資模式、業(yè)務(wù)系統等
3.2.4價(jià)值主張：經(jīng)營(yíng)理念和戰略定位
3.3商業(yè)模式設計與創(chuàng )新步驟
3.4咨詢(xún)案例：匯眾水處理、田秀才、紅太陽(yáng)腎病醫院、宏大爆破、新豪畔、邑通道具
3.5案例：上海商派、EBAY等

四、商業(yè)模式創(chuàng )新之一：價(jià)值訴求
4.1 什么是價(jià)值
4.2價(jià)值創(chuàng )新與企業(yè)競爭力公式
4.3定義客戶(hù)與客戶(hù)定位
4.4咨詢(xún)案例：東經(jīng)包裝、冠盛汽配、紅太陽(yáng)腎病醫院
4.5案例：廣發(fā)銀行杭州分行、我愛(ài)卡、F35、百思買(mǎi)、冠盛汽配、海南航空、湖南衛視、諾基亞、王老吉、李寧等

五、商業(yè)模式創(chuàng )新之二：價(jià)值均衡
5.1 盈利結構的點(diǎn)線(xiàn)面
5.2成本結構設計與優(yōu)化
5.3規模擴張與復制
5.4 現金流結構與輕資產(chǎn)
5.5新商業(yè)模式評估
5.6 咨詢(xún)案例：宏大爆破、紅太陽(yáng)腎病醫院、佛山天地行
5.7案例：美邦服飾、香港利豐、寶潔、趙本山、喜洋洋等

六、商業(yè)模式創(chuàng )新之三：價(jià)值實(shí)現
6.1 內外部?jì)r(jià)值鏈系統優(yōu)化重構
6.2資源與能力
6.3交易結構與商業(yè)生態(tài)系統
6.4 融資模式與創(chuàng )新
6.5 運營(yíng)模式及其創(chuàng )新
6.6咨詢(xún)案例：天地行、紅太陽(yáng)腎病醫院、田秀才、上海邑通、天津尚仕、新濠畔等
6.7案例：小明、耐克、中聯(lián)重科、DELL、正泰電器、格力電器、普洛斯、孟山都等

七、商業(yè)模式創(chuàng )新之四：價(jià)值主張
7.1 什么是價(jià)值主張
7.2經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)理念轉型
7.3案例：孫中山、麥當勞等

八、商業(yè)模式創(chuàng )新戰略
8.1 商業(yè)模式創(chuàng )新時(shí)機選擇
8.2商業(yè)模式創(chuàng )新影響因素
8.3商業(yè)模式創(chuàng )新戰略選擇
8.4 商業(yè)模式創(chuàng )新方向選擇
8.5 商業(yè)模式創(chuàng )新風(fēng)險控制
8.6 咨詢(xún)案例：東經(jīng)包裝、紅太陽(yáng)腎病醫院、田秀才、新濠畔、天津尚仕
8.7案例：沃爾瑪VS凱馬特、鄧小平、安利、IBM、現場(chǎng)45分鐘、柯達等

九、專(zhuān)題:世界主流商業(yè)模式介紹
9.1 高速公路商業(yè)模式
9.2平臺戰略商業(yè)模式(專(zhuān)題)
9.3解決方案商業(yè)模式
9.4 細胞分裂商業(yè)模式
9.5 消費者參與商業(yè)模式
9.6 咨詢(xún)案例：天地行、紅太陽(yáng)腎病醫院、田秀才、新濠畔、天津尚仕
9.7案例：中國管理傳播網(wǎng)、蘋(píng)果公司、冠盛汽配、七格格、騰訊、盛大網(wǎng)絡(luò )、華誼兄弟等

 

模塊四：平臺戰略設計與創(chuàng )新
 

權威戰略轉型專(zhuān)家
實(shí)戰派戰略專(zhuān)家
商業(yè)模式專(zhuān)家 中國平臺戰略第一人
中國管理傳播網(wǎng)等著(zhù)名網(wǎng)站專(zhuān)欄專(zhuān)家
《戰略轉型》作者，戰略轉型、管理轉型和治理轉型“企業(yè)轉型三部曲”理論創(chuàng )始人
北京大學(xué)、中山大學(xué)、清華大學(xué)等知名高?？妥淌?br /> 廖曉老師有著(zhù)十多年的管理實(shí)戰經(jīng)驗，先后參與或主持過(guò)汽車(chē)汽配、包裝印刷、房地產(chǎn)與裝飾、銀行、網(wǎng)絡(luò )傳媒與電子商務(wù)、化工、環(huán)保、工程爆破、農資農藥、鞋服與專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)、醫院、美容化妝品等行業(yè)戰略咨詢(xún)、股權激勵、法人治理、上市培育等近二十個(gè)項目，
他系統的將戰略管理、運營(yíng)管理和公司治理結合起來(lái)，提出了企業(yè)績(jì)效函數；戰略轉型、管理轉型和治理轉型等企業(yè)轉型三部曲理論；還提出了平臺戰略、商業(yè)模式創(chuàng )新模型：四維價(jià)值創(chuàng )新模式；還將戰略管理核心思想提煉出“一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)”。
主要著(zhù)作：
《戰略轉型》 2007年 廣東經(jīng)濟出版社
《治理轉型》
《管理轉型》
企業(yè)主打課程：
《企業(yè)戰略轉型》 （公開(kāi)課和內訓版）
《企業(yè)轉型三部曲》
《藍海戰略》
《企業(yè)戰略管理與規劃》（內訓版）
《企業(yè)戰略管理》（公開(kāi)課版）
《企業(yè)發(fā)展與戰略決策》
《商業(yè)模式設計與創(chuàng )新》(公開(kāi)課和內訓版)
銀行主打課程：
《商業(yè)銀行信貸定性分析》
《商業(yè)銀行戰略管理》
《商業(yè)銀行風(fēng)險管理轉型》
媒體報道：
先后被著(zhù)名媒體《中國經(jīng)營(yíng)報》、《21世紀經(jīng)濟報道》、《金融時(shí)報》、《民營(yíng)經(jīng)濟報》、新華網(wǎng)、中金在線(xiàn)、價(jià)值中國網(wǎng)、金融界、和訊網(wǎng)、《東莞日報》《董事會(huì )》、《中國鞋都》、《太陽(yáng)能信息》等媒體采訪(fǎng)或報道，博客“廖曉論戰略”點(diǎn)擊率近100萬(wàn)人次，百度和GOOGLE搜索“廖曉”近11萬(wàn)詞條。
主筆：《廣東省順德區民營(yíng)經(jīng)濟與中小企業(yè)發(fā)展十二五規劃》