競爭性營(yíng)銷(xiāo)策略

第一節 分析競爭者
一、界定企業(yè)競爭者
由窄到寬的角度來(lái)界定，企業(yè)的競爭對手可分為以下幾個(gè)層次：
把同一行業(yè)以相似的價(jià)格向相同的顧客提供相同的產(chǎn)品的企業(yè)視為品牌競爭者（這是狹義的競爭者，品處于幾乎是區別產(chǎn)品的唯一因素）；
把同一行業(yè)生產(chǎn)不同檔次、型號、品種產(chǎn)品的企業(yè)視為行業(yè)競爭者；
把為滿(mǎn)足相同需求而提供不同產(chǎn)品的企業(yè)視為一般競爭者；
把為爭取同一筆資金而提供不同產(chǎn)品的企業(yè)視為廣義競爭者。
小思考：
A公司是摩托車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，下列情況下各屬于哪種類(lèi)型的競爭者？
1）A公司向市場(chǎng)提供摩托車(chē)的檔次、價(jià)格與B公司相同；
2）A公司生產(chǎn)的摩托車(chē)約為1.5萬(wàn)元，消費者也擁有準備購買(mǎi)的錢(qián)，他將在需要花費相同的彩電、空調、電腦、家具、摩托車(chē)等商品中進(jìn)行選擇；
3）A公司與所有摩托車(chē)生產(chǎn)者以及自行車(chē)、小轎車(chē)等生產(chǎn)者存在競爭關(guān)系；
4）A公司與所有摩托車(chē)生產(chǎn)者存在競爭關(guān)系。
二、識別競爭者的戰略
各個(gè)企業(yè)所采用的競爭戰略相同，但一個(gè)行業(yè)里的某些企業(yè)卻可能實(shí)行相同的或近似的戰略，從而而形成一個(gè)個(gè)實(shí)行不同戰略的群體，這就為識別競爭者的戰略提供了一個(gè)很好的方法。

如，可根據質(zhì)量形象和縱向聯(lián)合兩個(gè)變量把大型家用電器行業(yè)劃分為4個(gè)戰略群體：
劃分戰略群體可以幫助企業(yè)進(jìn)行正確決策。
首先，可確定本企業(yè)所在的位置。同一群體的其他企業(yè)是最主要的競爭對手，戰略接近使競爭趨向激烈。
其次，可從中選擇較易進(jìn)入的群體。上圖中，各個(gè)戰略群體設置的進(jìn)入障礙的難度不盡相同，其中戰略群體D最易進(jìn)入，而戰略群體A、B最難進(jìn)入。
可為企業(yè)決策提供依據。例如某一企業(yè)處于戰略群體A的位置，功茉一企業(yè)準備進(jìn)入戰略群體A，都必須對這一群體的其他企業(yè)進(jìn)行深入的研究，并使本企業(yè)具有更多的策略?xún)?yōu)勢，體現出較強的競爭力。這對于新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。

需要指出的是，非群體之間也存在競爭。例如，各個(gè)群體內企業(yè)的促銷(xiāo)努力會(huì )使消費者群體互相交叉；各個(gè)戰略群體企圖擴大自己的市場(chǎng)范圍時(shí)，必會(huì )導致對抗。

三、判斷競爭者目標
判斷競爭者的目標可以幫助企業(yè)預見(jiàn)競爭者的戰略、策略行動(dòng)，進(jìn)而找到一個(gè)能盡量避開(kāi)競爭者目標的有利位置，來(lái)實(shí)現本企業(yè)目標和減少來(lái)自競爭者的威脅。
競爭者的目標可以有總目標與分層目標、近期目標與遠期目標等。要求企業(yè)采用動(dòng)態(tài)的、具體分析的方法來(lái)判斷競爭者的目標。具體應注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

1）在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。
如利潤目標：
有的僅僅實(shí)現利潤目標，而有的則實(shí)現最大限度的利潤；
有的追求短期利潤目標：即采用高價(jià)格、高促銷(xiāo)的策略通過(guò)占有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品在短期獲取更多利潤；
而有的企業(yè)則追求長(cháng)期利潤目標：即注重提高技術(shù)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平、市場(chǎng)競爭能力并顧及企業(yè)全部產(chǎn)品的定價(jià)與促銷(xiāo)，取得長(cháng)期的整體的利潤。
2）在目標組合中的側重點(diǎn)有所不同。如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(cháng)率、企業(yè)形象等各種目標。當企業(yè)的重點(diǎn)目標遭受攻擊時(shí)，
便會(huì )作出強烈反應。
3）確定企業(yè)目標的因素有所不同。如公司規模、地位、專(zhuān)業(yè)化程度等。
四、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢
“揚長(cháng)避短”是市場(chǎng)競爭的重要原則之一，這就要求企業(yè)準確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、利潤率、銷(xiāo)售增長(cháng)率、投資收益、現金流量、新的投資與生產(chǎn)能力的利用情況等。

了解本企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。假設本企業(yè)是A，說(shuō)明必須致力于能被顧客接受的價(jià)格，更要加強技術(shù)服務(wù)與投資管理；假設本企業(yè)是C，說(shuō)明自己在競爭中已經(jīng)處于很不利的位置，這時(shí)應盡快榫本企業(yè)的戰略、目標、策略及執行、控制方面的偏差。
可幫助企業(yè)選擇適當的競爭行動(dòng)。假設A企業(yè)為競爭目標，顯然應在定價(jià)、提供技術(shù)服務(wù)方面采取競爭行動(dòng)；假設選擇C企業(yè)為競爭目標，則可在多方面發(fā)起進(jìn)攻；B企業(yè)沒(méi)有明顯劣勢，但不等于所有顧客對它滿(mǎn)意，還應深入進(jìn)行分析，以尋求突破口。

五、估計競爭者的反應模式
估計競爭者在遇到攻擊時(shí)可能采取什么行動(dòng)和做出何種反應，有助于企業(yè)正確地選擇攻擊對象、因素和力度，實(shí)現每一次競爭行動(dòng)的預期目標。
競爭者的反應可以受它對各種假設的影響，也可以受它的經(jīng)營(yíng)指導思想、企業(yè)文化和某些起主導作用的信念的影響，還可能受其心理狀態(tài)的影響。

從心理狀態(tài)角度，主要有以下反應類(lèi)型：
1）從容競爭者。采取漫不經(jīng)心的態(tài)度：或不迅速反應，或反應不強烈。它可能深信顧客的忠誠，也可能待機行動(dòng)，還可能缺乏反擊能力等。
2）選擇型競爭者。只對某些方面作出反應。
3）兇暴型競爭者。對任何進(jìn)攻都會(huì )做出迅速而強烈的反應。這類(lèi)企業(yè)多屬實(shí)力強大的企業(yè)。
4）隨機型競爭者。反應不可預知，可能采取反擊，也可能不采取反應。
第二節 行業(yè)競爭環(huán)境分析
一、行業(yè)競爭結構
邁克爾.波特［美］在進(jìn)行行業(yè)競爭結構分析時(shí)列出了五種影響行業(yè)競爭的五種基本力量。
下面來(lái)分析行業(yè)競爭的五種力量：
1.同行業(yè)內企業(yè)之間的競爭
同行業(yè)之間競爭的激烈程度受以下行業(yè)因素的制約：
1）行業(yè)發(fā)展階段；
新興的行業(yè)â競爭緩和；
成熟的行業(yè)â競爭激烈。
2）行業(yè)集中程度；
分散的行業(yè)â中小企業(yè)眾多，沒(méi)有壟斷，競爭激烈；
集中的行業(yè)â存在壟斷，互相影響與協(xié)調。
3）行業(yè)的產(chǎn)品差異程度；
產(chǎn)品無(wú)差異â價(jià)格、宣傳、服務(wù)、公關(guān)等非產(chǎn)品因素競爭比較激烈；
產(chǎn)品差異性â各企業(yè)利用各自差異吸引顧客，競爭相對緩和。
4）行業(yè)的規模狀況。
行業(yè)成員和生產(chǎn)數量穩定â競爭相對緩和；
有許多新成員或某些成員大批量增加產(chǎn)量â容易引起激烈競爭。

2.潛在加入者的威脅
當某行業(yè)的前景樂(lè )觀(guān)、有利可圖時(shí)，會(huì )引來(lái)新的競爭企業(yè)（某些大型企業(yè)經(jīng)常利用其資源優(yōu)勢從一行業(yè)侵入另一行業(yè)），增加行業(yè)生產(chǎn)能力，并要求重新瓜分市場(chǎng)份額和主要資源。
這些新加入者將會(huì )導致行業(yè)成本上升、價(jià)格下降、利潤減少。
減少或避免潛在加入者的威脅，關(guān)鍵在于進(jìn)入行業(yè)障礙的設置和行業(yè)成員的戒備、抵抗。

3.替代產(chǎn)品的競爭壓力
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，替代產(chǎn)品（能滿(mǎn)足同一需求的不同性質(zhì)的其他產(chǎn)品）越來(lái)越多。某一行業(yè)的所有企業(yè)都將面臨與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行競爭。競爭的程度取決于替代產(chǎn)品與原產(chǎn)品的密切程度、替代產(chǎn)品的成本水平和行業(yè)獲利水平。

抵御替代產(chǎn)品競爭的威脅必須全行業(yè)采取集體行動(dòng)，協(xié)同應對。如組織行業(yè)協(xié)會(huì )、共同研制開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、
聯(lián)合開(kāi)展持續、大規模的廣告宣傳活動(dòng)等。
4.購買(mǎi)者的成交能力
行業(yè)成員面對購買(mǎi)者，行業(yè)內部是賣(mài)方之間的競爭，與購買(mǎi)者則是買(mǎi)賣(mài)方之間的競爭，并主要集中在價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等交易條件等方面。這時(shí)，企業(yè)的競爭策略選擇是防御，即避開(kāi)實(shí)力強大購買(mǎi)者的威脅。

在下列情況下，購買(mǎi)者具有較強的競爭力：
1）需求量大的購買(mǎi)者；
2）需求標準化產(chǎn)品、大路貨的購買(mǎi)者；
3）當工業(yè)用戶(hù)的費用在購買(mǎi)者的產(chǎn)品成本中占很大比例時(shí)；

4）當工業(yè)用戶(hù)的質(zhì)量對購買(mǎi)者的產(chǎn)品影響不大時(shí)；
5）當購買(mǎi)者充分掌握市場(chǎng)需求、市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)競爭、產(chǎn)品成本等信息時(shí)；
6）當購買(mǎi)者能夠通過(guò)后向一體化取得所需工業(yè)用品時(shí)。

5.供應商的成交能力
行業(yè)成員面對供應者，在行業(yè)內部變成了買(mǎi)方之間的競爭，供應者還是買(mǎi)賣(mài)方之間的競爭，競爭的焦點(diǎn)同樣是各種交易條件。供應商自言自語(yǔ)通過(guò)提高價(jià)格、降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平、停止供貨等手段對企業(yè)施加壓力。

為此，企業(yè)必須注意供應商在交易中的能力和表現：
1）供應商是壟斷企業(yè)，在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量等交易條件上會(huì )以強凌弱；
2）當某一企業(yè)不是供應重要客戶(hù)，或或供應商向許多工業(yè)用戶(hù)供貨，而這些用戶(hù)又均屬零星分散、實(shí)力較弱時(shí)，供應商在交易中占有利位置；
3）供應商的工業(yè)用品對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量影響較大時(shí)，將提高供應商的地位；
4）供應商的產(chǎn)品具有特殊性能，或暫時(shí)沒(méi)有替代產(chǎn)品時(shí)，它往往會(huì )利用這一局部性壟斷的優(yōu)勢對客戶(hù)施加壓力。

二、行業(yè)競爭形勢
分析行業(yè)競爭形勢有助于企業(yè)掌握本行業(yè)的競爭程度、選擇適當的競爭手段和追蹤行業(yè)競爭形勢的變化。
描述行業(yè)的競爭形勢，可綜合考察行業(yè)成員數量和產(chǎn)品差異程度，由此形成五種類(lèi)型的競爭形勢：
三、進(jìn)入與退出的行業(yè)的障礙
1.進(jìn)入障礙主要有：
對資本的要求；
規模經(jīng)濟；
政府政策；
專(zhuān)利和許可證條件以及產(chǎn)品差異程度；
原材料供應；
分銷(xiāo)渠道控制程度等。
2.退出障礙主要有：
對顧客、債權人或企業(yè)職工的法律和道義上的義務(wù)；
政府限制；
資源轉移的困難；
高度縱向聯(lián)合的牽制；
感情障礙等。
第三節 市場(chǎng)競爭戰略
競爭戰略：企業(yè)計劃在一段較長(cháng)的時(shí)期內采用的主要競爭手段。
一、高質(zhì)量競爭戰略
高質(zhì)量競爭戰略是指企業(yè)以高質(zhì)量為競爭手段，就是致力于樹(shù)立高質(zhì)量的企業(yè)形象，并希望在競爭中以高質(zhì)量超越競爭對手。
實(shí)施這一戰略時(shí)需要解決的主要問(wèn)題是怎樣認識和塑造高質(zhì)量。20世紀90年代初，市場(chǎng)學(xué)界提出了“全面質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)”（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高質(zhì)量要注重產(chǎn)品的性能質(zhì)量。包括產(chǎn)品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經(jīng)濟性、安全性等；
2.高質(zhì)量要以顧客需求為依據。－－性能質(zhì)量的“高”是相對的，要適度；
3.高質(zhì)量要反映在企業(yè)的各項活動(dòng)和創(chuàng )造價(jià)值的全過(guò)程中。
4.高質(zhì)量在比較中不斷進(jìn)取。
作為一種競爭戰略，高質(zhì)量的優(yōu)勢是明顯的：它是一切競爭手段的前提和基礎，也是樹(shù)立良好企業(yè)形象的基礎。
二、低成本競爭戰略
低成本競爭戰略是指企業(yè)以低成本作為主要競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業(yè)占有優(yōu)勢地位。
實(shí)現低成本戰略的關(guān)鍵是發(fā)揮規模經(jīng)濟的作用，使生產(chǎn)規模擴大、產(chǎn)量增加，使單位產(chǎn)品固定成本下降。
在擴大生產(chǎn)規模過(guò)程中，爭取做到：
以較低的價(jià)格取得生產(chǎn)所需的原材料和勞動(dòng)力；
使用行進(jìn)的機器設備，增加產(chǎn)量，提高設備利用率、勞動(dòng)效率和產(chǎn)品合格率；
加強成本與管理費用的控制等。
實(shí)現低成本戰略，可以低于競爭者的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，提高市場(chǎng)占有率；也可以與競爭者同價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品，取得較高利潤。
低成本戰略流行于20世紀70年代，當同行企業(yè)都采用各種措施使成本降到最小化或接近極限時(shí)，這一戰略就失去意義了。
力爭在局部市場(chǎng)中取得競爭優(yōu)勢。
三、差異優(yōu)勢競爭戰略
企業(yè)以表現某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中占有優(yōu)勢地位，便形成差民優(yōu)勢戰略。
這里的差異包括：產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、款式、商標、型號、檔次、產(chǎn)地、生產(chǎn)產(chǎn)品所采用的技術(shù)、工藝、原材料以及售前售后服務(wù)、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)等方面的差異。

差異優(yōu)勢競爭戰略是在各個(gè)企業(yè)大批量生產(chǎn)同一無(wú)差異產(chǎn)品并出現銷(xiāo)售困難時(shí)提出來(lái)的一種戰略。
因為在上述情況下，解決問(wèn)題的出路是使企業(yè)在技術(shù)、實(shí)力、創(chuàng )新能力、原材料、經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，成功地轉化為產(chǎn)品、服務(wù)、宣傳、網(wǎng)點(diǎn)等方面獨具特色的差異優(yōu)勢。
減少與競爭對手的正面沖突，并在某一領(lǐng)域取得競爭的優(yōu)勢地位。

在行業(yè)內，顧客對具有特色的產(chǎn)品可能并不計較價(jià)格或無(wú)法進(jìn)行價(jià)格比較，從而可以高于競爭者的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品，而取得更多利潤；在行業(yè)外，具有特色的產(chǎn)品又可以阻礙替代者和潛在加入者進(jìn)入和提高與購買(mǎi)者、供應商討價(jià)還價(jià)的能力。
但實(shí)施這一戰略可能要付出較高的成本代價(jià)；當較多的顧客沒(méi)有能力或不愿高價(jià)購買(mǎi)特色產(chǎn)品時(shí)，市場(chǎng)占有率提高較困難。
四、集中優(yōu)勢競爭戰略
集中優(yōu)勢競爭戰略要求企業(yè)致力于某一個(gè)或少數幾個(gè)消費者群體提供服務(wù).
所謂集中，就是企業(yè)并不面向整體市場(chǎng)的所有消費者推出產(chǎn)品和服務(wù)，而是專(zhuān)門(mén)為一部分消費者群體（局部市場(chǎng)）提供服務(wù)。

集中精力于局部市場(chǎng)，僅需少量投資，這對中型企業(yè)特別是小企業(yè)來(lái)說(shuō)，正是一個(gè)在激烈競爭中能夠生存與發(fā)展的空間。同時(shí)這一戰略既能滿(mǎn)足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異戰略相同的優(yōu)勢；又能在較窄的領(lǐng)域里以較低的成本進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，兼有低成本戰略相同的優(yōu)勢。

但它也有一定的風(fēng)險：當所面對的局部市場(chǎng)的供求、價(jià)格、競爭等因素發(fā)生變化時(shí)，就可能使企業(yè)遭受重大損失。
所謂競爭策略，是指企業(yè)依據自己在行業(yè)中所處的地位，為實(shí)現競爭戰略和適應競爭形勢而采用的各種具體行動(dòng)方式。
企業(yè)在行業(yè)中所處的地位可具體分為四種類(lèi)型：
第四節 市場(chǎng)競爭策略
一、市場(chǎng)領(lǐng)導者的競爭策略
市場(chǎng)領(lǐng)導者是指某一行業(yè)中擁有最大市場(chǎng)占有率，在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)覆蓋面和促銷(xiāo)強度等方面都 起主導作用的某一大企業(yè)。
它是市場(chǎng)競爭的先導者，也是其他企業(yè)挑戰、效仿或回避的對象。

優(yōu)勢：市場(chǎng)占有率；技術(shù)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)、促銷(xiāo)和價(jià)格調整
戰略要點(diǎn)：防御
戰略：
（1）擴大市場(chǎng)占有率－發(fā)現新用戶(hù)；開(kāi)辟新用途；增加使用量；
（2）保護市場(chǎng)占有率－陣地防御；側翼防御；以攻為守；反擊防御；運動(dòng)防御；收縮防御。
（3）提高市場(chǎng)占有率－增加投入；專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢；改變策略。
注意：反壟斷的威脅；成本；策略的針對性

二、市場(chǎng)挑戰者
通常在市場(chǎng)上占有30％左右的市場(chǎng)占有率，它們可以通過(guò)攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競爭對手，以取得更多的市場(chǎng)份額。
市場(chǎng)挑戰者的主要戰略：進(jìn)攻
選擇進(jìn)攻對象：本行業(yè)領(lǐng)先者；與自
己實(shí)力相當的競爭者；地方性小企業(yè)
選擇進(jìn)攻方式：
（1）正面進(jìn)攻；
（2）側翼進(jìn)攻－地理性的側翼進(jìn)攻；細分性側翼進(jìn)攻
（3）包圍進(jìn)攻；
（4）迂回進(jìn)攻－產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、新技術(shù)或新產(chǎn)品；
（5）游擊進(jìn)攻－間斷性、小規模、干擾型。
三、市場(chǎng)追隨者
在市場(chǎng)上占有20％左右的市場(chǎng)份額 ，企業(yè)努力維持其市場(chǎng)份額 ，但并不希望通過(guò)競爭擾亂市場(chǎng)局面。
市場(chǎng)追隨者的競爭戰略要點(diǎn)：跟隨
競爭戰略：
1）緊密跟隨；
2）有距離跟隨；
3）有選擇跟隨 。
四、市場(chǎng)補缺者
精心服務(wù)于市場(chǎng)的某些細小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是 通過(guò)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據有利的市場(chǎng)位置的企業(yè)。

一個(gè)理想的市場(chǎng)空缺（補缺基點(diǎn)）應具備以下條件：
①足夠的市場(chǎng)潛量和購買(mǎi)力；
②利潤有增長(cháng)的潛力；
③對主要競爭者不具有市場(chǎng)吸引力；
④企業(yè)具有占領(lǐng)此空缺所必要的資源和能力；
⑤企業(yè)既有信譽(yù)足以對抗競爭者

戰略要點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化
專(zhuān)業(yè)化方案：
① 最終用戶(hù)專(zhuān)業(yè)化；
② 垂直層面專(zhuān)業(yè)化；
③ 顧客規模專(zhuān)業(yè)化；
④ 特定顧客專(zhuān)業(yè)化；
⑤ 地理區域專(zhuān)業(yè)化；
⑥ 產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)業(yè)化；
⑦ 客戶(hù)訂單專(zhuān)業(yè)化；
⑧ 質(zhì)量和價(jià)格專(zhuān)業(yè)化；
⑨ 服務(wù)項目專(zhuān)業(yè)化；
⑩ 分銷(xiāo)渠道專(zhuān)業(yè)化
三大任務(wù)：創(chuàng )造補缺市場(chǎng)；擴大補缺市場(chǎng)；保護補缺市場(chǎng)
注意：多重補缺比單一補缺更能減少風(fēng)險

• 批量獲取優(yōu)質(zhì)小微客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)策略

   

  一、小企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念1、如何應對兩高一難2、批量開(kāi)發(fā)小企業(yè)客戶(hù)的必要性3、小企業(yè)業(yè)務(wù)的六個(gè)集中4、批量獲客營(yíng)銷(xiāo)組織構建二、批量開(kāi)發(fā)小企業(yè)客戶(hù)流程1、確定目標市場(chǎng)2、制訂批量營(yíng)銷(xiāo)計劃3、行業(yè)或項目分析4、產(chǎn)品組合和開(kāi)發(fā)5、批量營(yíng)銷(xiāo)的組織和實(shí)施三、商圈批量獲客營(yíng)銷(xiāo)模式1、商圈企業(yè)的主要風(fēng)險2、目標商圈選擇..

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• 業(yè)績(jì)倍增-汽車(chē)互聯(lián)網(wǎng)O2O營(yíng)銷(xiāo)策略

   

  第一章：全面認識汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)O2O　　1、O2O的真正定義　　　2、O2O的15個(gè)入口　　3、O2O的3個(gè)閉環(huán)　　4、O2O的4類(lèi)平臺　　第二章：汽車(chē)O2O營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵要素　　1、O2O的"2"本質(zhì)　　2、O2O中的關(guān)鍵要素　　3、O2O的SoLoMoCo體系　　　　第三章：汽車(chē)O2O的模式　1、導流..

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• 客戶(hù)信息分析及關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策略

   

  課程大綱開(kāi)篇/課程導入/形成團隊達成共識，課程概述第一講：金融理財服務(wù)定位1.金融理財業(yè)務(wù)工作定位2.金融顧問(wèn)的角色定位3.增加客戶(hù)“黏性”出發(fā)點(diǎn)探究4.提升SOW(錢(qián)夾份額)與KY3(認識客戶(hù))的意義與效果第二講：關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策略之投資心理識別及應用一、客戶(hù)投資性格心理學(xué)1.客戶(hù)投資性..

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• 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的直播營(yíng)銷(xiāo)策略

   

  一、直播營(yíng)銷(xiāo)：開(kāi)啟內容營(yíng)銷(xiāo)的新時(shí)代1、直播營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢與常見(jiàn)的形式2、直播電商模式與傳統電商模式的對比3、最核心的直播四大平臺分析（淘寶、快手、微信、抖音）3.1、綜合類(lèi)直播平臺3.2、電商類(lèi)直播平臺3.3、短視頻的直播平臺3.4、教育類(lèi)的直播平臺二、直播營(yíng)銷(xiāo)方案策劃：構建清晰的直播營(yíng)銷(xiāo)思路1、定目標：明確直播營(yíng)銷(xiāo)要實(shí)現..

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• 保險開(kāi)門(mén)紅旺季營(yíng)銷(xiāo)策略及實(shí)戰技能提升

   

  課程背景：“一日之計在于晨，一年之計在于春。”每年的一季度，是資金流、物資流最集中、最活躍的時(shí)期；是金融資源、市場(chǎng)份額會(huì )重新劃分市場(chǎng)的時(shí)期。一步先，步步先；開(kāi)門(mén)紅、月月紅。怎樣打響第一炮、迎接開(kāi)門(mén)紅，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)？本課程致力于解決銀行各流程營(yíng)銷(xiāo)困局，展開(kāi)銀行營(yíng)銷(xiāo)新打法；以實(shí)戰訓練為主要方式，以培訓成果輸出為主要目標進(jìn)行課..

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• 銀行保險客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)策略與關(guān)系維護技巧

   

  課程背景：近年來(lái)，隨著(zhù)居民整體收入水平的提高和金融消費習慣的改變，客戶(hù)對金融服務(wù)渠道.金融產(chǎn)品和服務(wù)提出更高.更全面的需求。與此同時(shí)，利率市場(chǎng)化時(shí)代到來(lái)及同業(yè)競爭加劇使銀行營(yíng)銷(xiāo)團隊面臨不同的困境和挑戰。在這種新形勢下，銀行再單純依靠網(wǎng)點(diǎn)數量增加.資產(chǎn)規模擴張等粗放的管理模式，已很難適應激烈的市場(chǎng)競爭。嚴峻而復雜的外部環(huán)境，對網(wǎng)點(diǎn)負責人提出了更高的要求..

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