項目經(jīng)理的二十五個(gè)場(chǎng)景全案例解析

【培訓對象】
項目經(jīng)理、技術(shù)骨干、質(zhì)管專(zhuān)員、技術(shù)專(zhuān)員、項目管理辦公室專(zhuān)員等。

【培訓收益】
把項目管理的理念、工具和方法，通過(guò)案例情景與一線(xiàn)項目管理實(shí)踐聯(lián)系起來(lái)，掌握“學(xué)以致用”的方法； 通過(guò)對實(shí)際問(wèn)題的研討和分析，不僅尋找到具體問(wèn)題的解決方案，還把獲得的實(shí)戰經(jīng)驗提煉到“理論高度”，從而得到可用于今后項目工作的“指導性結論”； 通過(guò)案例“切入點(diǎn)”、“關(guān)聯(lián)點(diǎn)”的分析，理解到在實(shí)際項目管理中，各個(gè)知識領(lǐng)域以非常復雜的方式“相互重疊、交叉和影響”，從而建立“整體管理”的意識，提升整體管理的能力； 理解項目管理的“關(guān)鍵管控點(diǎn)”，以及管理不到位的“嚴重影響和后果”，從而深化項目經(jīng)理的職責意識，并提升承擔起項目管理職責的關(guān)鍵能力。

將按照項目管理的十大知識領(lǐng)域（對應案例的“切入點(diǎn)”）來(lái)分類(lèi)介紹25個(gè)案例：
一、范圍管理
第1個(gè)案例：某民營(yíng)科技公司項目范圍管理缺失導致進(jìn)度延誤及財務(wù)危機
切入點(diǎn)：范圍
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：進(jìn)度、成本和干系人
知識點(diǎn)和結論：
1）需求跟蹤矩陣、需求變更控制過(guò)程
2）采用原型法來(lái)引導客戶(hù)(用戶(hù))
——不要自?shī)首詷?lè )，應積極促進(jìn)客戶(hù)(用戶(hù))參與

第2個(gè)案例：各自為政的“需求”和一鍋粥式的項目管理
切入點(diǎn)：范圍（需求）
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：項目監控
知識點(diǎn)和結論：
1）需求跟蹤矩陣的使用陷阱
2）在項目規劃時(shí)，就應制定好項目監控指標及其數據收集、處理方法

二、質(zhì)量管理
第3個(gè)案例：質(zhì)檢供應商掉鏈子—誰(shuí)來(lái)保證質(zhì)量控制工作本身的質(zhì)量
切入點(diǎn)：質(zhì)量
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：溝通
知識點(diǎn)和結論：采取合適的溝通渠道，最短的路往往不是最直接的路
相關(guān)工具：績(jì)效審查、工作檢查、趨勢分析、統計抽樣

第4個(gè)案例：一個(gè)項目集中發(fā)生的目標沖突
切入點(diǎn)：質(zhì)量
知識點(diǎn)和結論：
1）項目集的局部目標與全局目標沖突，需要協(xié)調一致
2）當組織級項目管理體系不支持項目集管理時(shí)，要在項目集管理層面解決戰略一致性問(wèn)題
相關(guān)工具：測試與評估文件

第5案例：缺少質(zhì)量檢測環(huán)境，如何確保產(chǎn)品質(zhì)量
切入點(diǎn)：質(zhì)量
知識點(diǎn)和結論：
1）備選方案
2）風(fēng)險/問(wèn)題升級路徑
3）爭取干系人支持

第6個(gè)案例：質(zhì)量管理審核案例分析
切入點(diǎn)：質(zhì)量
知識點(diǎn)和結論：
1）質(zhì)量管理基本過(guò)程
2）ISO9001:2015的基本要求

三、進(jìn)度管理
第7個(gè)案例：某產(chǎn)品研發(fā)項目因進(jìn)度計劃不合理導致連鎖反應的嚴重后果
切入點(diǎn)：進(jìn)度
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：范圍、成本、質(zhì)量和資源
知識點(diǎn)和結論：
1）不合理的進(jìn)度計劃是項目失敗的導火索
2）過(guò)于樂(lè )觀(guān)的進(jìn)度計劃將導致范圍、成本、質(zhì)量、資源等一系列問(wèn)題，造成不可挽回的嚴重后果

第8個(gè)案例：項目準備期過(guò)長(cháng)導致的進(jìn)度困境如何破解
切入點(diǎn)：進(jìn)度
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：資源
知識點(diǎn)和結論：
1）進(jìn)度壓縮技術(shù)
2）外部資源使用
3）采用迭代增量生命周期

四、成本管理
第9個(gè)案例：電氣系統工廠(chǎng)建設項目預算超支引發(fā)的災難性事故
切入點(diǎn)：成本
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：質(zhì)量、風(fēng)險
延伸問(wèn)題：
分析評估類(lèi)問(wèn)題：
1. 項目失敗的根本責任在誰(shuí)？
2. 設計部經(jīng)理是否已經(jīng)盡職盡責？他的關(guān)注點(diǎn)在哪里？
3. 項目的決策過(guò)程存在什么問(wèn)題？
行動(dòng)方案類(lèi)問(wèn)題：
1. PM應如何正確地應對預算超支問(wèn)題？
2. PM應如何進(jìn)行風(fēng)險管理、質(zhì)量管理？
小組共識：小組討論后，記錄達成共識的答案
知識點(diǎn)和結論：
1. PM應具有很強的責任感，意識到自己對項目成敗具有重要的管理職責
2. 在矩陣型組織中，職能負責人更關(guān)注部門(mén)工作，而非項目工作
3. 項目中的重大決策，應通過(guò)合理的決策機制得出，而不應由個(gè)人決定
4. PM要建立整合管理的思維
5. 應識別風(fēng)險，并進(jìn)一步分析風(fēng)險的概率和影響程度，以及制定風(fēng)險處理措施，而不能憑隨意的主觀(guān)想法忽略風(fēng)險的存在
6. 產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節是設計質(zhì)量，要通過(guò)制定設計規范、加強設計評審來(lái)確保設計質(zhì)量

第10個(gè)案例：消費者和客戶(hù)要求引發(fā)的返工-本不該發(fā)生的項目超支
切入點(diǎn)：成本
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：風(fēng)險
知識點(diǎn)和結論：
1）本和進(jìn)度緊密相關(guān)
2）合同存在很大風(fēng)險，在簽署合同之前應建立評審機制
3）建立項目風(fēng)險管控機制

五、資源管理
第11個(gè)案例：如何解決PM和職能經(jīng)理不可調和的資源沖突
切入點(diǎn)：資源
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：溝通
知識點(diǎn)和結論：
1）理解組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)
2）如何培養和提升團隊成員

第12個(gè)案例：一條龍突然變成一條蟲(chóng)？看不見(jiàn)的力量在作怪
切入點(diǎn)：資源
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：文化
知識點(diǎn)和結論：
1）理解并駕馭來(lái)源于“人”的復雜性
2）營(yíng)造團隊文化

第13個(gè)案例：一個(gè)被頻繁投訴的實(shí)驗室主管
切入點(diǎn)：資源
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：進(jìn)度
知識點(diǎn)和結論：
1）根據優(yōu)先級分配資源
2）駕馭不斷變化和互相影響的項目進(jìn)度
相關(guān)工具：甘特圖

第14個(gè)案例：多項目人力資源調配的難題
切入點(diǎn)：資源
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：進(jìn)度
知識點(diǎn)和結論：
1）從多項目進(jìn)度協(xié)同角度平衡資源沖突
2）解決該問(wèn)題對降低總體資源成本具有重大意義：可以減少日常資源平均總需求量
相關(guān)技術(shù)：時(shí)差、資源優(yōu)化

六、干系人管理
第15個(gè)案例：如何解決重大分歧和尖銳對立
切入點(diǎn)：干系人
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：沖突
知識點(diǎn)和結論：
1）干系人團結一致是項目取得成功的基礎，在利益沖突時(shí)，如何達成共識至關(guān)重要
2）干系人爭取是科學(xué)，更是藝術(shù)
相關(guān)工具：干系人分析、干系人參與計劃

第16個(gè)案例：長(cháng)途車(chē)隊GPS跟蹤系統的推廣遇到抵制和阻力
切入點(diǎn)：干系人
知識點(diǎn)和結論：
1）干系人分析、干系人參與計劃
2）在組織內推進(jìn)變革的步驟

第17個(gè)案例：1號工程受挫，關(guān)鍵干系人爆發(fā)激烈沖突
切入點(diǎn)：干系人
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：風(fēng)險
知識點(diǎn)和結論：
1）干系人分析、干系人參與計劃
2）如何客觀(guān)評估風(fēng)險，看到風(fēng)險也要洞察機會(huì )

第18個(gè)案例：供應商業(yè)務(wù)中斷，如何化解高級別風(fēng)險
切入點(diǎn)：干系人
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：風(fēng)險、問(wèn)題解決
知識點(diǎn)和結論：
1）爭取干系人支持，共擔風(fēng)險
2）問(wèn)題解決的結構化方法

七、采購管理
第19個(gè)案例：供應商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”
切入點(diǎn)：采購
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：商業(yè)論證、干系人
知識點(diǎn)和結論：
1）當供應商的商業(yè)論證出現問(wèn)題時(shí)，對項目的支持力度將大打折扣
2）合作的雙方應努力實(shí)現共贏(yíng)，這是項目成功的基礎

第20個(gè)案例：忽視項目啟動(dòng)，滿(mǎn)盤(pán)皆輸
切入點(diǎn)：采購
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：項目啟動(dòng)
知識點(diǎn)和結論：
1）項目啟動(dòng)工作疏忽，影響全局，相關(guān)工具：項目章程
2）供應商售前與實(shí)施脫節
相關(guān)工具：采購工作說(shuō)明書(shū)SOW

第21個(gè)案例：供應商之間互相“推卸”責任，如何達成共識
切入點(diǎn)：采購
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：沖突
知識點(diǎn)和結論：
1）合作處理沖突，實(shí)現雙贏(yíng)
2）達成共識的4個(gè)步驟

八、溝通管理
第22個(gè)案例：技術(shù)專(zhuān)家型PM與團隊成員的溝通障礙
切入點(diǎn)：溝通
知識點(diǎn)和結論：
1）溝通模型
2）溝通技巧
3）PM的溝通技能

第23個(gè)案例：一個(gè)出現內訌的供應商，真相到底是什么
切入點(diǎn)：溝通
知識點(diǎn)和結論：
1）識別溝通渠道及其風(fēng)險
2）溝通需求分析
3）規劃溝通

九、風(fēng)險管理
第24個(gè)案例：國際貿易戰引發(fā)的設備斷貨
切入點(diǎn)：風(fēng)險
關(guān)聯(lián)點(diǎn)：進(jìn)度、采購
知識點(diǎn)和結論：
1）VUCA引發(fā)的風(fēng)險對項目造成巨大影響
2）除《風(fēng)險登記冊》外，還要編寫(xiě)《VUCA登記冊》
相關(guān)工具：備選方案

第25個(gè)案例：走出國門(mén)的大型項目緣何屢屢投資失敗
切入點(diǎn)：風(fēng)險
知識點(diǎn)和結論：
1）十大風(fēng)險來(lái)源
2）項目關(guān)口的風(fēng)險評審
3）風(fēng)險管理體系建設 

26年項目管理實(shí)戰經(jīng)驗
10個(gè)千萬(wàn)級項目負責人
北京奧運會(huì )、殘奧會(huì )技術(shù)經(jīng)理
信息系統項目管理師（高級職稱(chēng)）
IPMA國際高級項目經(jīng)理資質(zhì)B級（金融業(yè)首位獲此資質(zhì)）
PMP項目管理專(zhuān)業(yè)人士資質(zhì)認證（5A）（認證培訓講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經(jīng)理
曾任：天陽(yáng)宏業(yè)科技股份有限公司（上市）|經(jīng)理兼PMO負責人
曾任：首都信息發(fā)展股份有限公司（上市）|高級項目經(jīng)理
曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統分析員
擅長(cháng)領(lǐng)域：項目全流程管理、多項目管理、研發(fā)項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……
【10+項業(yè)界專(zhuān)業(yè)榮譽(yù)獲得者】
01-獲計算機系統集成項目經(jīng)理資質(zhì)（工業(yè)和信息化部頒發(fā)）
02-PMI PgMP國際項目集經(jīng)理資質(zhì)（PMI美國項目管理協(xié)會(huì )頒發(fā)）
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專(zhuān)家稱(chēng)號（中華項目管理學(xué)會(huì )頒發(fā)）
04-獲得第13屆IPMP十佳優(yōu)秀國際項目經(jīng)理大獎（國際項目管理協(xié)會(huì )中國認證委員會(huì )頒發(fā)）
05-獲看板實(shí)踐者資質(zhì)認證（Kanban University頒發(fā)）
06-《一頁(yè)紙項目管理高管手冊-用一頁(yè)紙推動(dòng)戰略和解決問(wèn)題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營(yíng)能力彰顯PMO商業(yè)價(jià)值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實(shí)戰經(jīng)驗：
董軼老師深耕項目管理領(lǐng)域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯(lián)網(wǎng)、工程建設、服務(wù)業(yè)等行業(yè)的項目管理實(shí)戰經(jīng)驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業(yè)信息化工程項目落地（單項目達億級規模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業(yè)單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯(lián)網(wǎng)核心平臺建設項目】，國內首個(gè)商業(yè)銀行分布式核心系統，項目總金額5000萬(wàn)，擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬(wàn)達、神州數碼等20個(gè)知名供應商組成，統籌協(xié)調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍，采用“自主研發(fā)”的國產(chǎn)技術(shù)給金融級別的關(guān)鍵系統“換芯”，在國內“首創(chuàng )”，沒(méi)有過(guò)成功經(jīng)驗，存在巨大的技術(shù)風(fēng)險，成敗關(guān)系到國計民生、社會(huì )穩定，帶領(lǐng)團隊成功交付項目，獲得個(gè)人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會(huì )上作為個(gè)人獲獎代表發(fā)言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢(xún)服務(wù)市場(chǎng)的起點(diǎn)和金字招牌，目前PMO咨詢(xún)服務(wù)已發(fā)展成為公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)條線(xiàn)，項目管理咨詢(xún)服務(wù)業(yè)績(jì)達到5000萬(wàn)/年。
——該項目突破了幾十年來(lái)金融核心系統依賴(lài)國外廠(chǎng)商的現狀，打破國外技術(shù)壁壘，使總體建設和運營(yíng)成本降為原來(lái)的1/10，同時(shí)系統處理能力提高10倍，系統投產(chǎn)1年，系統投產(chǎn)后1年的業(yè)務(wù)量達到100億，是投產(chǎn)前10年的總和。本項目開(kāi)啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃，作為國家級戰略在金融行業(yè)全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫?？üこ探ㄔO和總體運營(yíng)服務(wù)項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+
——全程參與技術(shù)準備和運營(yíng)實(shí)施，并持續為團隊進(jìn)行溝通、執行、PMO建設等領(lǐng)域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經(jīng)8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領(lǐng)域極高榮譽(yù),被譽(yù)為項目管理界的“奧斯卡”獎）
——以此項目“最終績(jì)效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經(jīng)理資質(zhì)B級認證，成為金融業(yè)首位獲此資質(zhì)的項目管理專(zhuān)家
（3）首都信息-【北京奧運會(huì )、殘奧會(huì )指揮中心（MOC）運行指揮技術(shù)保障系統建設項目】，擔任技術(shù)經(jīng)理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產(chǎn)委員會(huì )”表彰
——MOC首創(chuàng )了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場(chǎng)館的三級指揮體系，并且實(shí)現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場(chǎng)館的應急指揮聯(lián)動(dòng)，滿(mǎn)足了北京奧運會(huì )、殘奧會(huì )賽時(shí)運行指揮的需求
——此項目的技術(shù)保障服務(wù)支持，具有重要的示范和參考價(jià)值，受到倫敦奧運會(huì )和溫哥華奧運會(huì )技術(shù)組的關(guān)注借鑒。 

• 銀行網(wǎng)點(diǎn)外拓營(yíng)銷(xiāo)策劃實(shí)戰案例解析

   

  前言：銀行網(wǎng)點(diǎn)管理者及營(yíng)銷(xiāo)骨干為什么要學(xué)這門(mén)課？1、 企業(yè)管理就是行銷(xiāo)與創(chuàng )新——管理大師彼得杜拉克【案例分析】蘋(píng)果公司“三熱”營(yíng)銷(xiāo)策略，實(shí)現起死回生【案例分析】某銀行利用事件營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現存貸款突破2、 經(jīng)典4P營(yíng)銷(xiāo)與營(yíng)銷(xiāo)的五個(gè)層次3、 業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵是渠道建設——新增..

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• 戰無(wú)不勝——銀保效能實(shí)戰技巧與案例解析

   

  課程背景：梳理多年的服務(wù)客戶(hù)與相關(guān)案例，提煉出商業(yè)銀行共性與規律性的實(shí)戰技巧，讓一線(xiàn)從業(yè)者在開(kāi)展具體經(jīng)營(yíng)工作時(shí)，有法可循，有效提升展業(yè)效能與業(yè)績(jì)。本課程基于實(shí)戰技巧與績(jì)效產(chǎn)能的提升，為銀行零售個(gè)金管理與一線(xiàn)人員量身定制，從產(chǎn)品和服務(wù)、獲客和經(jīng)營(yíng)、運營(yíng)和支撐三方面入手結合經(jīng)驗啟發(fā)、結合現場(chǎng)互動(dòng)練習和總結，具體掌握技巧技能，實(shí)現完善體系、歷練團隊..

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• 工程項目精細化管理與案例解析

   

  1.1 工程項目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)1.1.1工程項目市場(chǎng)環(huán)境1.1.2工程項目市場(chǎng)的挑戰與發(fā)展趨勢1.1.3工程項目營(yíng)銷(xiāo)的困境與決策原則1.1.4工程項目營(yíng)銷(xiāo)的特征與方法1.1.5工程項目營(yíng)銷(xiāo)策略創(chuàng )新1.1.6 項目策劃與跟蹤1.1.7 項目投標前的風(fēng)險評估1.2 工程項目投標1.2.1投標/不投標的決策1.2.2投標取勝的..

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• 標桿房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)管理系統與經(jīng)驗案例解析

   

  引子：第一節 標桿房企集團財務(wù)的價(jià)值與地位一、房企集團財務(wù)的六大核心工作二、房企集團財務(wù)的四大重要價(jià)值三、房企集團財務(wù)地位的四個(gè)核心體現四、財務(wù)價(jià)值實(shí)現的三個(gè)核心路徑第二節 標桿房企集團新項目投資途徑一、公開(kāi)市場(chǎng)獲取項目的兩大層面1、項目獲取戰略層面的重要指標2、項目獲取項目層面的考慮3、新項目投資獲取的考慮因素 ..

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• 企業(yè)投資學(xué)暨固定資產(chǎn)投資運作實(shí)務(wù)暨案例解析

   

  引子第一節 企業(yè)投資及投資決策要點(diǎn)及案例解析一、企業(yè)投資及投資決策有哪些要點(diǎn)二、企業(yè)投資及投資決策有哪些分類(lèi)三、企業(yè)投資及投資決策有哪些意義四、企業(yè)投資及投資決策的過(guò)程是什么第二節 企業(yè)投資決策的基礎方法與案例解析一、企業(yè)投資項目決策取舍的主要因素有哪些1、擬投資項目的預期收益是否大于預期成本 ..

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• 項目經(jīng)理的綜合能力提升

   

  第1章全面認識項目管理1.什么是項目？什么是成功的項目管理2.項目管理的基本流程：?jiǎn)?dòng)、規劃、執行、監控和收尾3.項目管理的知識體系：整合、范圍、進(jìn)度、溝通、風(fēng)險、成本、質(zhì)量等4.實(shí)際項目管理中的挑戰5.PMI推薦的項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展框架和素質(zhì)模型6.項目管理的本質(zhì)是管理自己，影響他人7.項目管理中的“六拍&..

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