行慎致遠：供應戰略制定

【培訓對象】
企業(yè)中的采購各級從業(yè)人員；采購工作經(jīng)歷一年以上；

【培訓收益】
● 供應戰略的組成要素 ● 供應定位模型 ● 供應商感知模型 ● 供應方-采購方關(guān)系連續圖譜 ● 結合供應定位模型和供應商感知模型 ● 日常品項的供應戰略制定 ● 杠杠品項的供應戰略制定 ● 瓶頸品項的供應戰略制定 ● 關(guān)鍵品項的供應戰略制定 ● 大宗商品供應戰略制定

第一講：供應戰略的組成要素
1. 供應細分市場(chǎng)的識別與數量
2. 供應商的數量
3. 同某采購品項供應商的關(guān)系類(lèi)型
4. 為保持這種關(guān)系而采用的合同類(lèi)型
5. 需要執行的采購戰略

第二講：供應戰略的結構
1. 供應戰略與企業(yè)戰略的聯(lián)系
——公司戰略→采購與供應目標→采購與供應戰略
舉例：供應目標舉例
2. 供應定位模型
1）供應定位模型的含義
a該品項的年度支出水平
b供應品項的影響、機會(huì )與風(fēng)險
c使用供應定位模型的兩個(gè)目的
目的一：指導企業(yè)確訂每項工作的優(yōu)先級
目的二：指導企業(yè)制訂供應戰略
2）將供應定位模型劃分為四個(gè)象限
a常規象限的特征
b杠桿象限的特征
c瓶頸象限的特征
d關(guān)鍵象限的特征
3）理解定位的含義
4）改善企業(yè)供應品項的位置
3. 從單個(gè)還是多個(gè)細分市場(chǎng)采購

第三講：供應方-采購方關(guān)系和合同類(lèi)型
——采購戰略的一個(gè)重要的組成部分：供應方-采購方關(guān)系，以下簡(jiǎn)述：關(guān)系，合同類(lèi)型:以下簡(jiǎn)稱(chēng)合同
一、供應方——采購方關(guān)系
二、現貨采購
三、定期采購
四、無(wú)定額合同
五、定額合同
六、伙伴關(guān)系
1. 伙伴關(guān)系的含義
1）重要的原因
a提高整個(gè)供應鏈的效率和增強競爭力
b通過(guò)分享整個(gè)供應鏈的信息來(lái)降低采購供應成本
c減低供應風(fēng)險
d合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品
2）成功伙伴關(guān)系的特點(diǎn)
a互相依存
b高度的信任感
c雙方組織不同級別的高度互動(dòng)
d高度的信息共享
e關(guān)注成本而非價(jià)格
f組建聯(lián)合團隊
g為維護關(guān)系而投資立
2. 發(fā)展伙伴關(guān)系
1）開(kāi)始意識到建立伙伴關(guān)系的需要
2）形成伙伴關(guān)系的概念
3）尋求伙伴關(guān)系
a確定選擇標準
b尋找合作伙伴候選人
c選擇決策階段
4）確認伙伴關(guān)系
a正式化
b確定績(jì)效考核方法
c引入反饋機制保證關(guān)系的延續
5）實(shí)施和管理伙伴關(guān)系
a對伙伴關(guān)系的評估
b終止伙伴關(guān)系
3. 判斷伙伴關(guān)系是否正在發(fā)揮作用的六個(gè)方面
1）遵守約定
2）業(yè)務(wù)合作
3）伙伴間的協(xié)作
4）組織結構上的兼容性和風(fēng)格
5）權利失衡
6）戰略合作的程度
4. 伙伴關(guān)系失敗的原因
1）買(mǎi)方未能調整好自己的心態(tài)
2）缺乏足夠的相互依賴(lài)性
3）某一方的關(guān)鍵任務(wù)被替換
4）低估建立關(guān)系需要的投入
5）關(guān)系太松散
七、合資企業(yè)
八、內部供應
九、供應商感知和企業(yè)議價(jià)地位對供應戰略的影響
1. 供應商的感知模型
1）維持象限
2）盤(pán)剝象限
3）發(fā)展象限
4）核心象限
2. 對供應商關(guān)系的影響
3. 反向營(yíng)銷(xiāo)
4. 轉換成本和供應商開(kāi)發(fā)之間的權衡
5. 供應商感知模型同供應定位模型的結合

第四講：日常品項的供應戰略
一、供應商數量和關(guān)系的類(lèi)型
1. 供應商數量
2. 關(guān)系
二、合同的類(lèi)型
三、運營(yíng)戰略的選擇
1. 日常品項總體運營(yíng)戰略
1）流程重組
2）流程自動(dòng)化
3）取消檢驗
4）無(wú)定額采購合同的責任授權
5）使用采購卡
6）電子商務(wù)
2. 日常品項的特定運營(yíng)戰略
1）保持庫存
2）合并賬單
3）電子商務(wù)
4）客戶(hù)經(jīng)理
3. 何時(shí)使用特定運營(yíng)戰略
4. 哪些運營(yíng)戰略不合適
四、對供應商和采購人員類(lèi)型的影響
1. 合適的供應商的特征
2. 采購人員特征
五、一次性采購或零星采購
演練：學(xué)員分享日常品項的供應戰略

第五講：杠杠品項的供應戰略
一、轉換成本的影響
1. 轉換成本的含義
2. 轉換成本如何影響供應戰略
3. 轉換成本非常高的情況
二、供應商報價(jià)變化的影響
1. 價(jià)格變化程度低
2. 價(jià)格變化程度高
三、運營(yíng)戰略的選擇
1. 杠杠品項的運營(yíng)戰略
1）電子商務(wù)
2）參照行業(yè)標桿標準
3）需求預測
4）流程重組和自動(dòng)化預測
5）采購卡
6）無(wú)定額合同的采購授權
7）合并賬單
8）商品檢驗
9）客戶(hù)經(jīng)理
2. 何時(shí)使用特定運營(yíng)戰略
1）必須實(shí)現的供應目標
2）了解特定運營(yíng)戰略的使用
3. 何種運營(yíng)戰略是不適用的
四、對供應商和采購人員類(lèi)型的影響
1. 期望的供應商特征
2. 采購人員的特征
五、對弱勢議價(jià)地位的影響
六、一次性采購或零星采購
演練：學(xué)員分享杠杠品項的供應戰略

第六講：瓶頸品項的供應戰略
一、供應商數量和供應商關(guān)系的類(lèi)型
1. 供應商數量
2. 供應商關(guān)系
二、合同的類(lèi)型
三、運營(yíng)戰略的選擇
1. 相關(guān)運營(yíng)戰略
1）需求雨澤和需求規格的早期發(fā)布
2）保持庫存
3）質(zhì)量方案
4）指定一名供應商客戶(hù)經(jīng)理
5）業(yè)務(wù)流程重組/電子商務(wù)
2. 何時(shí)使用特定運營(yíng)戰略
3. 何種運營(yíng)戰略是不合適的
四、對供應商和采購人員類(lèi)型的影響
1. 合適的供應商的特征
2. 采購人員的特征
五、一次性采購或零星采購
演練：學(xué)員分享瓶頸品項的供應戰略

第七講：關(guān)鍵品項的供應戰略
一、供應商數量和供應商關(guān)系的類(lèi)型
二、合同的類(lèi)型
三、運營(yíng)戰略的選擇
1. 關(guān)鍵品項的運營(yíng)戰略
1）實(shí)現價(jià)值分析/價(jià)值工程
2）雙方的流程再造和優(yōu)化
3）需求預測
4）產(chǎn)品規格信息的階段性發(fā)布
5）企業(yè)間的學(xué)習和溝通戰略
6）獲得供應商的專(zhuān)業(yè)技能和創(chuàng )新
7）保障將來(lái)低成本和可獲得性
8）質(zhì)量保證
9）供應商開(kāi)發(fā)
10）供應商客戶(hù)經(jīng)理
11）建立所有權總成本模型
12）應急計劃
13）保持庫存
14）供應商的現場(chǎng)支持和培訓
2. 何時(shí)使用特定運行戰略
3. 何種運營(yíng)戰略是不合適的
四、對供應商和采購人員類(lèi)型的影響
1. 理想供應商的特征
2. 采購人員的特征
五、供應戰略的例外情況
1. 企業(yè)的業(yè)務(wù)對供應商不具吸引力
2. 供應商不愿意同采購企業(yè)建立伙伴關(guān)系
3. 供應商過(guò)分依賴(lài)于采購企業(yè)
4. 無(wú)法預測的供應市場(chǎng)領(lǐng)導者
5. 合資企業(yè)和后向一體化
六、一次性采購或零星采購
演練：學(xué)員分享關(guān)鍵品項的供應戰略

第八講：特殊戰略：大宗商品的采購戰略
一、在知名交易所采購商品
選擇1：僅為滿(mǎn)足立即需求的現貨采購
選擇2：進(jìn)行價(jià)格投機
案例：Clunk 有限責任公司-價(jià)格投機
選擇3：通過(guò)購買(mǎi)元氣合約進(jìn)行套期保值
案例：Clunk 有限責任公司-買(mǎi)遠期
選擇4：更復雜的套期保值交易
案例：Clunk 有限公司更多套期保值交易
選擇5：看漲期權
——何時(shí)使用何種特定方法
二、其他需要考慮的因素
1. 直接從生產(chǎn)者處購買(mǎi)
2. 從當地市場(chǎng)購買(mǎi) 

24年采購供應鏈實(shí)戰經(jīng)驗
香港浸會(huì )大學(xué)碩士（亞洲50強大學(xué)）
中英雙語(yǔ)授課
CFLP注冊采購師（全國首批）
霍尼韋爾六西格瑪（綠帶認證）
ITC（國際貿易中心）采購師培訓客座講師
曾任：代傲電子控制有限公司（德資）|采購總監
曾任：霍尼韋爾傳感控制公司（世界500強）|亞太區域采購經(jīng)理
曾任：精博電子有限公司（美資）|采購經(jīng)理
現任：大力神鋁業(yè)股份有限公司|供應鏈副總
擅長(cháng)領(lǐng)域：供應鏈管理、采購與供應商、采購談判、倉儲物流、采購成本管理等
【專(zhuān)業(yè)】采購授權管理認證、ISO9000:2000版主任審核員認證、供應商研討會(huì )談判1-4級認證
【專(zhuān)一】老師深耕采購供應鏈管理領(lǐng)域24年，擁有獨有采購供應鏈管理優(yōu)化方法，為任職企業(yè)多次達成采購降價(jià)目標，累計為企業(yè)實(shí)現成本節約1000+萬(wàn)

實(shí)戰經(jīng)驗：
★代傲電子控制——采購總監
→為全球4個(gè)工廠(chǎng)制定的采購戰略，成果：保障生產(chǎn)運行，采購成本控制預算誤差小于5%。
→針對現有供應商進(jìn)行評估并制定改善計劃，成果：采購直接材料降低4000+萬(wàn)，降幅達5.3%。
→制定供應商財務(wù)規劃及寄存協(xié)議策略，成果：實(shí)現付款周期從75天延長(cháng)到80天。
★霍尼韋爾傳感控制——亞太區域采購經(jīng)理
→主導亞太區金屬和材料的采購戰略制定，成果：材料采購金額3000+萬(wàn)，占總采購金額30%
→建立采購績(jì)效評估指標,促進(jìn)供應商交付，成果：及時(shí)交付率超過(guò)99%，不良率低于100 PPM.
→建立全年采購價(jià)格分析模式，實(shí)行價(jià)格策略，成果：在原料大漲的背景下，仍實(shí)現成本降低5+%，成本節約180萬(wàn)，為企業(yè)壓鑄產(chǎn)品、機加工產(chǎn)品實(shí)現分別降價(jià)50%、20%。
★精博電子——采購部經(jīng)理
→為企業(yè)完善采購標準化作業(yè)流程，成果：高效執行年度采購任務(wù)，采購總金額超18000萬(wàn)。
→建立供應商引入及評估流程，并針對單個(gè)材料實(shí)行Cost Down，成果：實(shí)現年均降價(jià)超3%，總降價(jià)金額超過(guò)600萬(wàn)

培訓經(jīng)驗：
作為ITC（國際貿易中心）采購師培訓客座講師，連續14年在全國近10個(gè)城市開(kāi)展采購師人才培養課程，學(xué)員超2000人。培養高級采師、注冊采購師600+人
→ 曾開(kāi)展注冊采購師培訓公開(kāi)課，包括《庫存管理》《供應商關(guān)系管理》《采購談判》等多門(mén)課程，累計70+期
→ 曾為河南新大方開(kāi)展《供應戰略》《供應商選擇》等課程，近10期
→ 曾為大盛微電科技開(kāi)展《采購戰略》《評估與選擇供應商》等課程，3+期
→ 曾為河南格力、南京萬(wàn)德思、徐州金彭電動(dòng)車(chē)廠(chǎng)等企業(yè)開(kāi)展《采購管理》5+期
→ 曾為新鄉心連心化肥等企業(yè)開(kāi)展《采購戰略》3+期

主講課程：
《降本增效：采購成本的分析控制與降低》
《講信修睦：采購合同準備實(shí)務(wù)》
《合作共贏(yíng)：供應商談判實(shí)務(wù)》
《披沙揀金：供應商的選擇與評估》
《行慎致遠：供應商戰略制定》
《技術(shù)革新：數字化供應鏈》
《現金為王：企業(yè)庫存管理》 

• 客戶(hù)驅動(dòng)的戰略制定和執行機制

   

  1.戰略管理體系1)在時(shí)間的亂山碎石中流過(guò)，兩岸的景致并不重要，重要的是溪流將流向沃野還是沙漠2)圍棋是戰略思維，象棋是戰術(shù)思維3)華為戰略管理發(fā)展歷程4)華為選擇的戰略工具是BLM5)戰略規劃之“珠峰之旅”6)戰略原則7)戰略是管理出來(lái)的8)戰略規劃和業(yè)務(wù)規劃的框架9)戰略流程2.戰略..

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• 戰略制定與執行

   

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• 一體化戰略制定與實(shí)施模式

   

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