低增長(cháng)時(shí)代的增量戰略解碼

模塊

主要內容

學(xué)習成果、價(jià)值

一、我們如何突破增長(cháng)瓶頸：

識別增長(cháng)機會(huì )

捕捉戰略機遇

1、學(xué)習頭部企業(yè)指數級的增長(cháng)模式

2、洞察行業(yè)及技術(shù)等變化，發(fā)現行業(yè)價(jià)值轉移趨勢

3、洞察客戶(hù)群需求的變化，領(lǐng)先對手發(fā)現客戶(hù)新需求

4、通過(guò)SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰略機會(huì )

1、如何選擇增長(cháng)快車(chē)道

2、把競爭力建立在流程和組織上

3、如何使增量節點(diǎn)清晰、重點(diǎn)突出

解決問(wèn)題：澄清為何出現“假戰略”：企業(yè)內部看不到機會(huì )，也對增長(cháng)機會(huì )點(diǎn)沒(méi)有共識。對于未來(lái)在哪里有機會(huì )，該去哪里找機會(huì )，產(chǎn)品部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)既看不清，也對不齊。在戰略機會(huì )原點(diǎn)上沒(méi)有共識，各部門(mén)無(wú)法協(xié)同、各自為戰、一盤(pán)散沙、嚴重內卷，導致企業(yè)資源無(wú)序耗散，效率低下，業(yè)績(jì)與利潤雙降。

二、我們想做多大：

增量業(yè)務(wù)設計與目標規劃

1、增量從哪里來(lái)：業(yè)績(jì)增量、機會(huì )增量

2、各經(jīng)營(yíng)單元的戰略意圖包括哪些內容

3、經(jīng)營(yíng)單元或產(chǎn)品線(xiàn)戰略目標的分解

1、打通新的組織增量思維
2、梳理各個(gè)部門(mén)的戰略構成

3、梳理戰略規劃和產(chǎn)品線(xiàn)

解決問(wèn)題：澄清為何“低增長(cháng)”：戰略意圖不分析增量機會(huì )點(diǎn)，一刀切地分配資源；年度計劃、預算和組織KPI相互割裂，規劃、預算和KPI不分級，部門(mén)之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會(huì )，長(cháng)此以往，弱化了公司核心競爭力。

沙盤(pán)演練：自我診斷與機會(huì )識別演練

三、我們如何做大做強：業(yè)務(wù)設計與客戶(hù)群規劃

1、洞察識別出的機會(huì )在哪些細分市場(chǎng)

2、如何評估并選擇細分市場(chǎng)為目標市場(chǎng)

3、打造MCST四位一體的業(yè)務(wù)驅動(dòng)模式

4、每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的收入預測與差距評估

1、定位清晰的細分市場(chǎng)

2、根據細分市場(chǎng)提供產(chǎn)品與客戶(hù)定位

3、拉通四位一體的增長(cháng)戰略布局

4、如何進(jìn)行收入預測與差距評估

解決問(wèn)題：由于不進(jìn)行客戶(hù)細分，不進(jìn)行客戶(hù)投資分析，不從增量市場(chǎng)和增量客戶(hù)出發(fā)，只考慮目標任務(wù)的制定，年度規劃要么變成統計，要么高高在上、虛無(wú)縹緲，無(wú)法明確完成目標任務(wù)的路徑， 無(wú)法關(guān)注增量客戶(hù)的需求，導致增量目標無(wú)法實(shí)現，公司發(fā)展停滯不前。

沙盤(pán)演練：針對全景案例進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng )新和業(yè)務(wù)設計的演練

三、我們的關(guān)鍵任務(wù)是什么：

關(guān)鍵任務(wù)解碼

年度硬仗清單

1、由市場(chǎng)洞察、戰略目標輸出產(chǎn)品組合、路標規劃

2、產(chǎn)品線(xiàn)：產(chǎn)品從規劃進(jìn)入開(kāi)發(fā)，關(guān)鍵任務(wù)清單（責）

3、資源線(xiàn)：如何做出資源預算，事先算贏(yíng)（權）

4、決策線(xiàn)：通過(guò)哪些績(jì)效指標（KPI）來(lái)評價(jià)（利）

1、業(yè)務(wù)計劃的節點(diǎn)控制

2、打通市場(chǎng)業(yè)務(wù)計劃行動(dòng)

3、產(chǎn)品高利潤的秘密

4、建立“掙錢(qián)、分錢(qián)、花錢(qián)”機制

解決問(wèn)題：公司應在業(yè)務(wù)計劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比，經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)應該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢(qián)、分錢(qián)、花錢(qián)的機制。

沙盤(pán)推演：“目標/機會(huì )/策略/行動(dòng)/資源”一致性

五、我們的戰略驅動(dòng)力是什么：增量激勵將目標變成結果

1、P指標做大：戰略控制節點(diǎn)指標的設計

2、V1指標做強：組織類(lèi)指標的設計

3、V2指標做久：高管獨特貢獻指標的設計

4、I1指標做細：獨特貢獻和個(gè)人增量重點(diǎn)指標

1、掌握PVI指標的要點(diǎn)體系建設

2、重點(diǎn)指標激勵方法

3、將經(jīng)營(yíng)目標變成結果

解決問(wèn)題：戰略設計需要遵從責（關(guān)鍵任務(wù)）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則，權衡好三者關(guān)系，取消提成制，改為毛利以“內部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個(gè)人收入越多。

沙盤(pán)推演：關(guān)鍵崗位的增量激勵與考核設計

六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優(yōu)化與流程創(chuàng )新

1、戰略執行效果不理想的根因分析方法

2、理解任職資格在戰略管理中的作用

3、如何改善組織氛圍提升戰略執行力？

4、如何優(yōu)化組織架構和流程來(lái)提升執行力？

5、如何儲備戰略執行的人才

1、執行效果的分析策略

2、價(jià)值觀(guān)塑造的要點(diǎn)

3、重塑業(yè)務(wù)領(lǐng)導力

4、流程型組織的創(chuàng )新

5、儲備內生人才的方法

解決問(wèn)題：企業(yè)須對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動(dòng)相關(guān)部門(mén)建立機動(dòng)靈活的組織形式。

沙盤(pán)推演：如何編寫(xiě)《基于責任中心制的組織機能說(shuō)明書(shū)》

課后作業(yè)

1、學(xué)員完成自己增量業(yè)務(wù)設計推進(jìn)方案；

2、本企業(yè)戰略落地方案；

3、導師點(diǎn)評輔導、合影、返程。