曾聽(tīng)過(guò)這樣一個(gè)案例：有一位老板，在其公司成立一年有余的時(shí)候，他深感員工的積極性、主動(dòng)性有所下降，于是自掏腰包購進(jìn)書(shū)籍《像老板那樣思考》數十本發(fā)放給員工。以期通過(guò)讓員工閱讀后，積極性、主動(dòng)性能夠有所提高，可誰(shuí)知收效甚微，甚至有員工發(fā)出了“看了這本書(shū)，我自己覺(jué)得想要有發(fā)展首先應該換好老板”的觀(guān)后感。

很多企業(yè)的掌控者都會(huì )犯這樣一個(gè)錯誤，他們希望公司的員工能夠站的更高看的更遠，更注意大局和協(xié)作，對市場(chǎng)的變化和對手的情況具有更強的敏銳性。

他們站在自己的角度去考慮員工的問(wèn)題?？偸瞧谕窒聠T工能夠更有能力、眼光和責任心（這樣他就更省心）。但老板們往往忽略了一個(gè)問(wèn)題，他們的員工同樣有“發(fā)展的需求”，能力更強代表其所需要的平臺和空間越大，當現有環(huán)境不能滿(mǎn)足時(shí)，反而會(huì )造成“人才流失”的情況出現。

擁有有能力的下屬永遠是幸福的煩惱，大多老板基本都能看對人，但如何留住人便成為了一個(gè)問(wèn)題。所以如何掌握舍得之道，如何用人、如何用好人、什么時(shí)候用什么人便成了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要環(huán)節。

老板的正確的選人觀(guān)及用人觀(guān)：

世界上成熟公司的人才選用案例，已經(jīng)為我們提供了很多可以借鑒的經(jīng)驗。這些企業(yè)中絕大多數的中基層管理人才都是自己公司培養的，只有個(gè)別專(zhuān)業(yè)人才和高管才會(huì )選擇外部引進(jìn)。

企業(yè)需要根據不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)需要，在不同階段引進(jìn)不同的人才：

1.可以長(cháng)期引進(jìn)的是有培養潛力的人才。 這類(lèi)引進(jìn)的特點(diǎn)是：成本低，員工可塑性強，對于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的預期收益大。因為未來(lái)真正從內心接受企業(yè)的還是這些從一線(xiàn)走出來(lái)儲備人才。就像郭士納講過(guò)的，“IBM的高端人才引進(jìn)屬于階段性空降，未來(lái)真正還是屬于彭明盛這樣的人，因為他身上流著(zhù)IBM的血。”

2.可以適時(shí)引進(jìn)的是已有所成就的人才。這類(lèi)引進(jìn)往往發(fā)生于企業(yè)發(fā)展的某些重要階段，屬于選擇性引進(jìn)。此類(lèi)人才一般屬于專(zhuān)業(yè)性人才，可以在企業(yè)發(fā)展、擴張、轉型階段起到相應的輔助作用。

3.對于很高成本的所謂成熟型人才（行業(yè)經(jīng)驗很豐富），需要小心引進(jìn)如果不能掌控則要棄而不用。譬如職業(yè)經(jīng)理人，在當下國內企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)成為各大企業(yè)既愛(ài)又恨的角色。很多案例昭示出高成本成熟型人才對于企業(yè)是一把雙刃劍，例如黃光裕同陳曉之爭。
選到合適的人才，如何用人？對于企業(yè)的用人觀(guān)，我一直以來(lái)堅持要把握三點(diǎn)，即：“選對人、用好人、善待人”
選對人排第一，要選擇有良好心態(tài)、學(xué)習力、上進(jìn)心的人。因為有行動(dòng)力的人是主動(dòng)學(xué)習和進(jìn)步的，也就是“做”才能掌握！
用好人排第二，對于員工要給予給機會(huì )，培養其正確的思維和行為習慣。再好的‘玉’都需要磨練，給機會(huì )讓員工參與，在實(shí)踐中指導，員工才會(huì )成長(cháng)。

善待人排第三，員工成績(jì)不好，首先是管理者沒(méi)能選對人、用好人，其次一定有客觀(guān)的原因，錯不在員工。所以作為老板請不要抱怨員工，要善待員工，自己有選擇的權利。說(shuō)員工不行，只表明自己無(wú)能。

企業(yè)用人，應當針對目前的經(jīng)營(yíng)和管理情況，選取適合企業(yè)當前發(fā)展狀況的“才”，是最佳的選擇。做好人才儲備，培養一些第二、三梯隊的后備人才，培養幾名有潛力的員工，關(guān)注幾名將來(lái)發(fā)展必需的人才。這樣的規劃即合理也能將用人風(fēng)險減至最低。

對于中小企業(yè)而言，人才引進(jìn)不適合過(guò)于超前。這就像是創(chuàng )新，不是越超前越好，只有適合的才是最好的。針對大多數中小企業(yè)，人才引進(jìn)只需快半步即可，除非你是行業(yè)老大級別，有足夠資本、健全的機制和成熟的企業(yè)文化來(lái)不斷培養提升員工，否則，考慮用“合適”的人，比用“優(yōu)秀”的人，更省心而高效。