危機的發(fā)展可以分為潛伏生成期、顯現與爆發(fā)期、持續演進(jìn)期、消解減緩期和解除消失期五個(gè)階段。如果將這些階段與危機管理的程度結合起來(lái)，我們能很清晰地看到危機管理的“肢體結構”有六大部分。

    第一部分，危機的預防

    最高明的危機管理，不在于危機形成和爆發(fā)以后的干預，而在于排除可能導致危機的種種可能性，也就是危機的預防。要預防危機，首先要將所有可能的突發(fā)危機事件一一列舉出來(lái)，考慮其可能發(fā)生的后果，并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，但卻很必要。因為組織內的任何一個(gè)人、一個(gè)環(huán)節的失誤或疏忽都可能將整個(gè)組織拖入危機。

    其次，謹慎和保密對于防范某些組織危機至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。1993年馬丁—瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過(guò)多輪磋商終于達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被封鎖了27天，結果卻在預定宣布前兩小時(shí)泄露給了媒體，給公司帶來(lái)不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，在談判過(guò)程中盡可能多地加入一些不確定因素（專(zhuān)家們稱(chēng)之為“噪音”），這會(huì )使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所防備，因為任何秘密都可能會(huì )泄露。

    第二，為危機管理做準備

    危機就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機做好多方面的準備，比如行動(dòng)計劃、通訊計劃、建立重要關(guān)系等。應急方案要按最壞的情況設計，不能留下盲點(diǎn)。例如，美國在1991年發(fā)動(dòng)第一次海灣戰爭時(shí)，一家危機公司為美國政府模擬了128種可能出現的危機，并逐一分析其發(fā)生的或然率，并制定了相應的危機預案，對發(fā)生幾率高的狀況更是格外重視。雖然其中有許多都沒(méi)有發(fā)生，但可以想像，一旦發(fā)生，有一套完整的應急方案將會(huì )減少多少不必要的損失。

    另外在為危機做準備時(shí)，還要考慮到第二層的問(wèn)題。例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過(guò)后，電話(huà)公司管理者們發(fā)現，他們在南加利福尼亞州短缺的不是電線(xiàn)桿、電線(xiàn)或開(kāi)關(guān)，而是日間托兒中心。因為，在這場(chǎng)災難中，許多電話(huà)公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導致在最需要人手的時(shí)候工作人員反而減少了。最后公司招募了一些退休人員開(kāi)辦臨時(shí)托兒中心，從而將父母們解脫出來(lái)，投入到電話(huà)網(wǎng)絡(luò )的恢復工作中去。

    第三，危機的確認

    這個(gè)部分的任務(wù)是確認預想的危機是否是真的危機。有時(shí)候，管理者為他們假想的危機忙碌很長(cháng)時(shí)間后才發(fā)現，真正的危機在別的地方，而不是他們正在忙碌的。

    以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機的根本原因，是英特爾將公共關(guān)系問(wèn)題當成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)處理了。隨之而來(lái)的媒體報道簡(jiǎn)直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4，75億美元。更可笑的是，當公司愿意更換芯片時(shí)，很少有用戶(hù)肯接受。估計僅有大約1%到3%的個(gè)人用戶(hù)更換了芯片?？梢?jiàn)，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權利換就行了。

    這個(gè)部分的危機管理通常是最富有挑戰性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機發(fā)生的信息時(shí)，管理人員最好聽(tīng)聽(tīng)公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

    第四，危機的控制

    危機爆發(fā)時(shí)的破壞力最大，因此本階段的危機管理也最重要。第一步要做的就是遏制危機。這要求危機處理部門(mén)在最短的時(shí)間內掌握并控制危機形勢，將損失降至最低。

    在這個(gè)時(shí)候讓一群人專(zhuān)職從事危機的控制工作，讓其他人繼續正常的工作，是一種非常明智的做法。

    第二步要做的是防止危機的蔓延，把危機限定在一定的范圍之內。一種途徑是通過(guò)迅速有效的反應防止危機擴大，例如，在“9.11”恐怖襲擊事件后，美國交通部緊急指示聯(lián)邦航空局命令所有在空中的飛機降落，避免民航飛機繼續被恐怖分子當作武器。另一種途徑是加強媒體管理，在防止謠言流傳的同時(shí)，把準確和權威的信息傳遞給危機的沖擊者。事實(shí)上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度如何。

    在這一階段，要注意對外發(fā)言的統一性，最好只指定一人作為對外的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)經(jīng)驗源自另一個(gè)法則：如果有過(guò)多的管理層相互重疊，那就肯定會(huì )發(fā)生災難。

    第五，危機的解決

    在這個(gè)部分，速度是關(guān)鍵。危機不等人。2001年，連鎖超市雄獅食品（Food Lion）突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺的直播節目指控它出售變質(zhì)肉制品。結果公司股價(jià)暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取危機處理行動(dòng)，他們邀請公眾參觀(guān)店堂，在肉制品制作區豎起玻璃墻供公眾監督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓，并大幅打折，通過(guò)這些措施把客戶(hù)重新吸引回來(lái)，而且還吸引了很多新的客戶(hù)。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結果是“優(yōu)秀”。此后，銷(xiāo)售額很快恢復到正常水平。

    與這一案例相似的是，當有消費者投訴百事可樂(lè )的軟飲料罐中發(fā)現了注射器時(shí)，公司采取了類(lèi)似的策略，迅速向公眾演示，用事實(shí)證明這些異物只可能是由購買(mǎi)者放進(jìn)去的，結果，公眾的喧鬧很快便平息了。

    第六，從危機中追求新的利益

    危機管理的最后一個(gè)部分其實(shí)就是總結經(jīng)驗教訓。如果一個(gè)組織在危機管理的前五個(gè)部分處理得十分妥當的話(huà)，第六個(gè)部分就可以提供一個(gè)至少能彌補部分損失和糾正混亂的機會(huì )。

    前面所提到的強生公司對“泰諾”事件的處理就是一個(gè)經(jīng)典的案例。從商業(yè)角度看，“泰諾”危機雖然是一場(chǎng)悲劇，但悲劇過(guò)后，公司的聲譽(yù)卻明顯得到了提高。

    其實(shí)，有時(shí)候公眾可能對商業(yè)企業(yè)和政府的預期并不高，以至于公司和政府在做一件本應當做的事時(shí)卻會(huì )受到熱情洋溢的稱(chēng)贊。

    總之，當組織或個(gè)人面對危機時(shí)，應該以社會(huì )公眾和消費者利益為重，迅速做出適當反應，及時(shí)采取補救措施，并主動(dòng)地、有意識地以該事件為契機，變壞事為好事，因勢利導，借題發(fā)揮。這樣不但可以恢復組織和個(gè)人的信譽(yù)，而且可以擴大企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。一個(gè)優(yōu)秀的組織和個(gè)人越是在危機的時(shí)刻，越能顯示出它的綜合實(shí)力和整體素質(zhì)。一個(gè)成熟的、健康的組織或個(gè)人與其他組織或個(gè)人的區別就在于此。