崗位分析是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的基礎，幾乎所有的人力資源管理的職能模塊都是以崗位分析的結果作為依據和前提。從人力資源規劃，組織結構設計，工作流程，人員的選、用、育、留，薪酬管理績(jì)效考核，員工關(guān)系等等方面無(wú)不依崗位分析的結果做為有力支持。但是，從我過(guò)去服務(wù)過(guò)的企業(yè)，以及從事管理咨詢(xún)的經(jīng)歷來(lái)看，中小企業(yè)的崗位分析都相對困難，其現狀已經(jīng)無(wú)法適應現代化的人力資源管理的步伐，如何尋找到合適中小企業(yè)的崗位分析之道，在此對中小企業(yè)崗位分析的現狀及應采取基本對策提出參考：

一、中小企業(yè)崗位分析的現狀
1. 人力資源管理職能薄弱，重視不夠。
（1）很多中小企業(yè)迫于生存壓力，把主要精力都集中在如何發(fā)展客戶(hù)，拓展業(yè)務(wù)，滿(mǎn)足生產(chǎn)定單交期等關(guān)系企業(yè)生存的大事上。根本沒(méi)有意識去關(guān)注企業(yè)的管理與發(fā)展問(wèn)題，更別說(shuō)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)的崗位分析上。我曾遇到一個(gè)企業(yè)，在倉庫部門(mén)有一個(gè)裝卸組，裝卸組有組長(cháng)，負責監督裝卸工作；還有一個(gè)倉管員，負責上車(chē)前清點(diǎn)數量，核對品名與品號；另外還規定了裝貨時(shí)必須將裝卸清單貼在柜子門(mén)口，裝卸工每裝完一個(gè)品種，就在清單上打個(gè)√。按規定該公司的裝貨的程序與裝貨工作都應該是比較合理的。不想有一次發(fā)往美國的貨裝錯了，一個(gè)品號多裝了10箱，一個(gè)品號少裝10箱，而恰好該貨柜又屬于拼裝柜，于是就被客戶(hù)罰款并且公司用空運又發(fā)了10箱給客戶(hù)。給公司造成了很大損失，而老板根本不做具體分析，找出癥結所在，為此老板一拍腦袋，就設立了一個(gè)點(diǎn)數員的崗位，職責就是專(zhuān)門(mén)站在貨柜車(chē)里面負責對數。
（2）事實(shí)上，有很多中小企業(yè)，根本就沒(méi)有人力資源部。日常的人事工作都劃歸行政后勤管理。人事就只做一些辦辦廠(chǎng)牌，填個(gè)表格，發(fā)張工卡的工作，就是招聘也是有人來(lái)了就帶給部門(mén)看看，部門(mén)說(shuō)行就行，也不用任何考察、考核。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)公司行政主管招工，什么都不看就叫面試者把手伸出來(lái)，看到有手繭都要，沒(méi)手繭就不要。我問(wèn)他這樣選人的理由，他振振有詞的說(shuō)：手上有繭說(shuō)明這個(gè)人踏實(shí)，經(jīng)常干活不偷懶。我又問(wèn)：那要是招個(gè)文員呢，也這樣選擇？他說(shuō)：是啊，一個(gè)女孩子連家務(wù)都不做，怎么能做好工作？頓時(shí)我無(wú)語(yǔ)了。
（3） 既使有的中小企業(yè)設立了人力資源部，由于人員的專(zhuān)業(yè)化程度不夠，這些企業(yè)的人力資源管理人員想進(jìn)行崗位分析，因為人力資源部沒(méi)有上升到公司的戰略層面，通常也是心有余而力不足，也不能夠得到老板和各業(yè)務(wù)部門(mén)的重視和尊敬。
2. 企業(yè)分工不明確，流程不清晰，崗位工作內容變動(dòng)頻繁。
（1）中小企業(yè)因為節約人力成本，往往一個(gè)人身兼數職，且工作性質(zhì)跨度很大，我曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)企業(yè)一個(gè)會(huì )計，既負責做帳，還負責招工，甚至還負責處理客訴。結果該員工離職后，新招一個(gè)會(huì )計根本沒(méi)有過(guò)品質(zhì)處理經(jīng)驗，于是老板臨時(shí)又做工作任務(wù)調整。
（2）由于中小企業(yè)的發(fā)展與擴張一般較快，因此原來(lái)沒(méi)有的新工作任務(wù)產(chǎn)生了，而原有的工作任務(wù)比較少的又增加了，比較多的又減少了。就導致了企業(yè)內部的不同崗位與人員之間的工作職責，工作量不能相對固定，企業(yè)不得不采取靈活的方式應對，到頭來(lái)發(fā)現有些重要職責無(wú)人履行，有些職責又無(wú)法履行。
（3）很多中小企業(yè)的沒(méi)有工作流程，基本采用的一事一議的做法，朝令夕改。有的是一人一個(gè)做法，今天張三來(lái)了這樣做，明年換了李四又那樣規定。還有的就是一把手說(shuō)了算，只要一把手授權了，很多事情都可以特事特辦。我曾經(jīng)遇到一件事件：某個(gè)公司員工準備跳槽到另一家公司，而那家公司一查他還在參保狀態(tài)，就要求他停保之后才能辦理入職手續。于是該員工在還沒(méi)能提交辭工單的情況下要求公司給予停保，社保經(jīng)辦人員不給辦理，結果因他跟老總關(guān)系好，于是老總一句話(huà)就給停了社會(huì )保險。頭天剛停，不成想第二天該員就發(fā)生了工傷，造成了七級傷殘，醫療費、工資、陪護費、傷殘賠償，花了公司幾十萬(wàn)，給公司造成了血的教訓。
3. 企業(yè)員工職業(yè)化程度低，因人設事的現象較普遍。
（1）大部份處于發(fā)展期的中小企業(yè)迫于經(jīng)營(yíng)的壓力，通常都不能夠提供市場(chǎng)水平的薪酬福利，就導致了企業(yè)所雇傭人員的職業(yè)化水平較低，能夠全面承擔工作職責的，專(zhuān)業(yè)化人才很少。因此企業(yè)不得不根據能雇傭到的人員水平來(lái)確定工作內容與工作職責，只能因人設事、因人設崗。
（2）也正因為企業(yè)不能提供具有競爭水平的薪酬，更別說(shuō)給員工提供良好的培訓機會(huì )，導致員工職業(yè)發(fā)展受阻。員工離職率很高，當員工走掉之后，這些員工原來(lái)承擔的工作任務(wù)又會(huì )增加到其他人身上。企業(yè)再根據新招進(jìn)來(lái)的員工實(shí)際工作水平再次調整工作分工，陷入惡性循環(huán)之中。

二、中小企業(yè)進(jìn)行崗位分析基本策略
綜上中小企業(yè)要想進(jìn)行崗位分析，確實(shí)面臨著(zhù)很多的現狀問(wèn)題需要解決，但我們不能因為有困難就否認職位分析在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性。如何理順企業(yè)當前生存與企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)系，已經(jīng)是擺在中小企業(yè)的面前成為不可回避的現實(shí)。這是因為如果沒(méi)有崗位分析，哪怕是粗略的崗位分析工作，就很難保證公司正常運轉。組織中就會(huì )失衡，產(chǎn)生推諉扯皮、消極怠工，工作效率低下現象，變相蠶食企業(yè)的成本，降低企業(yè)贏(yíng)利水平。企業(yè)只有幾人或者十幾個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導者或許還能夠靠盯人的方式保持工作運行。當人數超過(guò)20人以上時(shí)，領(lǐng)導者的精力就會(huì )嚴重削弱，就會(huì )顧此失彼，稍有懈怠就會(huì )造成重大損失，把企業(yè)帶入萬(wàn)劫不復境地。
再者，企業(yè)的人力資源管理的核心還是價(jià)值鏈的管理，也就是創(chuàng )造價(jià)值，價(jià)值評估，價(jià)值分配。當企業(yè)人數超過(guò)20人時(shí)，老板的眼睛很難監控到每一個(gè)人，那么就不能對每個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值進(jìn)行公平評估，也就不能對創(chuàng )造價(jià)值進(jìn)行合理分配，就很難令員工滿(mǎn)意。員工不滿(mǎn)意最直接的方式就是用腳投票——走人。
因此，盡管中小企業(yè)進(jìn)行崗位分析困難重重，但還是必須進(jìn)行崗位分析工作。為使崗位分析接地氣，建議如下：
1.崗位分析工作流程要簡(jiǎn)化，過(guò)程要實(shí)用。
（1）在中大型企業(yè)中，崗位分析工作的一般都會(huì )成立崗位分析與評估小組，主要由人力資源部門(mén)、企業(yè)高層主管、各部門(mén)主管以及崗位員工共同組成。即先由人力資源部門(mén)溝通，對部門(mén)主管、在崗員工等進(jìn)行培訓，講解崗位分析的意見(jiàn)，原則，選用的方法，然后由崗位分析實(shí)施人員對各崗位人員進(jìn)行信息與資料收集，再對收集的崗位信息進(jìn)行分析、分類(lèi)整理形成“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”草稿，再交給各崗位任職者與其上級主管提出修改意見(jiàn)，接下來(lái)人力資源部與專(zhuān)家小組對在崗位分析過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題進(jìn)行探討，對崗位設置與職責調查情況達成共識，最后形成正式的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”。
但是在中小企業(yè)中，由于各部門(mén)工作很緊，老板與部門(mén)主管無(wú)暇顧及，很難像大企業(yè)中那樣正式溝通，反復討論。因此，建議中小企業(yè)的崗位分析工作主要由人力資源管理的專(zhuān)職人員來(lái)承擔，由他們根據各級管理者及員工本人提供的一些基本信息，再做逐一訪(fǎng)談，直接形成“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”草稿，然后召開(kāi)一次綜合會(huì )議對“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”草稿進(jìn)行討論，統一認識后定稿。
2.借助外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司或借用同行業(yè)，類(lèi)似企業(yè)“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”樣本。
由于中小企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員，加之引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員困難，企業(yè)自行進(jìn)行崗位分析會(huì )面臨很多困難，因此尋求外部資源支持不失為便捷的途徑。
（1）借助專(zhuān)業(yè)的人力資源咨詢(xún)公司。我國經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放幾十年，各項管理工作也取得了很大的進(jìn)步，踴現了一大批專(zhuān)業(yè)化的咨詢(xún)公司，因此借助外部幫助可以達到快速提升公司管理水平。但需要注意的是一定要在取得崗位分析結果的同時(shí)，將咨詢(xún)公司的職位分析方法、技術(shù)等傳授給公司內部的管理者。
（2）由于請咨詢(xún)公司對一些中小企業(yè)來(lái)講畢竟花錢(qián)也不少，為此另一種方法就是通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì )或者與本企業(yè)同行業(yè)、同類(lèi)型、同產(chǎn)品結構的相關(guān)企業(yè)購買(mǎi)通用的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”范本，然后再結合本企業(yè)實(shí)際情況，對有區別的部份加以組合、修訂，從而形成自己公司的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”。這也是一種簡(jiǎn)單有效的職位分析方法。
3. 中小企業(yè)“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”不易“面面倶到”
中小企業(yè)的“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”因企業(yè)處于頻繁的變化之中，沒(méi)有形成相對穩定的組織結構，因此“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”只能將重點(diǎn)放在“事”的清楚與“人”的描述上即可。也就是崗位工作內容與任職基本條件，不必太細太繁。
（1）但是在進(jìn)行工作職責描述時(shí)，盡量將屬于同一工作職責的若干工作任務(wù)歸并為一個(gè)基本構成單元，類(lèi)似于一個(gè)一個(gè)“模塊”。一旦組織需要將某一項工作職責分配給另外一個(gè)崗位，只需將該“模塊”移到另一個(gè)崗位即可。這樣企業(yè)就能應對崗位工作內容不斷變更的需要，不至于因為崗位工作職責的轉移，而把各工作任務(wù)拆卸得七零八落，從而導致主要工作任務(wù)丟失。
（2）對于崗位任職資格，應著(zhù)眼于企業(yè)的實(shí)際，不要像大企業(yè)看齊，做得那么高的標準，要根據現階段企業(yè)所需及能夠雇傭得到的人員水平來(lái)定，避免不切實(shí)際的用人策略，誤導招聘的方向。
4. 理順工作流程
很多中小企業(yè)都存在工作無(wú)流程或流程不規范的問(wèn)題。崗位分析只解決崗位做什么事，做哪些事，做到什么標準合格，什么樣的人才符合崗位要求等等問(wèn)題。而工作流程是解決怎么做的問(wèn)題。因此，崗位分析工作開(kāi)展之前，一定要對工作流程進(jìn)行梳理，盡可能明文規定，并通過(guò)崗位分析將企業(yè)各項工作流程清晰化、規范化、系統化。
5.正確處理崗位分析中遇到的一人“身兼數職”
參照本篇第二第3條第（1）款條文所述，只要將各個(gè)工作職責“模塊化”，那么就可以解決了“身兼數職”問(wèn)題，只需將同一個(gè)人兼任的工作職責范圍條理化，清楚列舉出來(lái)就行了。但是需要注意的是，一定要遵循工作性質(zhì)相近，責任風(fēng)險可控的原則。如前文中講的會(huì )計員兼任品質(zhì)客訴，會(huì )計員與出納員同一人兼任等。
6.“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”適時(shí)審查原則
一般的大型企業(yè)，公司戰略、產(chǎn)品結構、組織結構等都相對穩定，通常采用的是年度審核，即一年一度對“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”進(jìn)行一次全面審查（在新技術(shù)變革或者經(jīng)營(yíng)發(fā)生重大變化除外），將全年中出現的職責變動(dòng)情況進(jìn)行修改，以確保職務(wù)說(shuō)明書(shū)的有效性。但中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)變動(dòng)很快，職務(wù)變動(dòng)也快，職責調整往往也比較快，為及時(shí)確保“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”能跟上企業(yè)的發(fā)展需要，就需要進(jìn)行適時(shí)動(dòng)態(tài)調整，及時(shí)對“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”加以修訂。

總之，崗位分析不論對大型企業(yè)還是中小型企業(yè)都具有非常重要的作用，只要中小企業(yè)根據本企業(yè)的發(fā)展階段、實(shí)際情況、解放思想、克服畏懼的心理，遵循崗位分析的基本原則，一樣能做好崗位分析工作，從而為企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，人力資源水平的提高打下良好基礎。