二十世紀五十年代，日本二戰失敗，日本民族在尋找新的強國道路。通過(guò)駐日美軍，日本企業(yè)結識了后來(lái)被日本人尊稱(chēng)為“質(zhì)量大師”的愛(ài)德華.戴明。在美國當時(shí)的質(zhì)量界，克勞斯比、朱蘭已經(jīng)赫赫有名。戴明是一所大學(xué)的統計學(xué)教授，盡管他認為自己發(fā)現了提高質(zhì)量的有效方法，可他的質(zhì)量管理思想在美國四處碰壁，不被重視。
巧合的機緣，給了戴明博士實(shí)現自我的舞臺。他開(kāi)始在日本企業(yè)大展拳腳，實(shí)施他的質(zhì)量管理思想。當有日本的企業(yè)家在過(guò)程改進(jìn)過(guò)程中詢(xún)問(wèn)戴明博士有關(guān)美國企業(yè)的具體作法時(shí)，戴明博士說(shuō)：“你們不要去管美國人怎么作，你們只需按照我說(shuō)的方法，五年后你們的產(chǎn)品質(zhì)量就能超過(guò)美國。”
戴明博士說(shuō)到做到，日本企業(yè)實(shí)際上只用了近四年的時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)際上已經(jīng)超過(guò)美國。到二十世紀七十、八十年代，日本產(chǎn)品在美國市場(chǎng)獲得了全面的競爭優(yōu)勢，日本成為世界矚目的質(zhì)量盟主，日本成為今日的經(jīng)濟強國。
更為可貴的是，日本企業(yè)并沒(méi)有僅僅停留在戴明博士的統計質(zhì)量管理思想上，而是在上面繼續改進(jìn)，形成了一系列的管理模型比如：QCC（質(zhì)量圈）、田口質(zhì)量哲學(xué)等，日本的持續改進(jìn)作為過(guò)程改進(jìn)的手段之一如今在世界廣泛流行。
日本經(jīng)濟的崛起，吸引了全世界追求卓越的人們的目光。在政府的資助下，中國企業(yè)開(kāi)始了過(guò)程改進(jìn)的道路。二十世紀七十年代，中國企業(yè)引入了日本QCC（質(zhì)量圈）、田口質(zhì)量哲學(xué)等管理模型。據說(shuō)華為今天仍在堅持實(shí)施，仍在邀請日本的質(zhì)量專(zhuān)家到華為內部來(lái)講學(xué)。
二十世紀九十年代，我們從日本引入的管理咨詢(xún)的效果并沒(méi)有取得預期的成功，于是把關(guān)注點(diǎn)轉向歐洲。我們導入歐洲的ISO9000管理咨詢(xún)效果應該說(shuō)比學(xué)習日本還糟糕，相當多的中國企業(yè)引入ISO9000管理咨詢(xún)看來(lái)更多像一場(chǎng)鬧?。浩髽I(yè)出錢(qián)、出力買(mǎi)證書(shū)，買(mǎi)一堆無(wú)法執行的看上去很美的流程，年年再花錢(qián)外審走形式，年年為證書(shū)買(mǎi)單。讓我不能不佩服的是，這種風(fēng)氣受市場(chǎng)影響一直還在繼續。
如果把當年企業(yè)導入ISO9000也看作過(guò)程改進(jìn)，這種咨詢(xún)模式很大程度讓人誤解了過(guò)程改進(jìn)的真正含義，以至于當年實(shí)施ISO9000的部分咨詢(xún)顧問(wèn)后來(lái)被企業(yè)稱(chēng)作“江湖騙子”。
時(shí)光邁入二十一世紀，我們求學(xué)的目光再次轉移，開(kāi)始學(xué)美國，也就是今天正轟轟烈烈開(kāi)展的6sigma、CMMI、PACE、IPD變革的實(shí)施。今天的CMMI實(shí)施，相當一部分企業(yè)在重復過(guò)去實(shí)施ISO9000的老路，很多通過(guò)了CMMI 三級、五級評估的企業(yè)，過(guò)程能力并沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性改善，而是把證書(shū)當作榮耀，懸掛在公司的光榮墻上。我也有幸見(jiàn)過(guò)五家以上實(shí)施華為IPD的企業(yè)，他們正在IPD流程的執行過(guò)程中痛苦掙扎。
戴明大師的質(zhì)量管理思想幫助日本成為了今日的經(jīng)濟強國，摩托羅拉的6sigma讓美國重新奪回質(zhì)量盟主的寶座，6sigma也曾讓韋爾奇時(shí)代的GE走向卓越，讓二十世紀八十年代的施樂(lè )公司起死回生，讓李健熙時(shí)代三星成為第一家年利潤超過(guò)百億美元、比肩豐田的電子制造企業(yè)；相比之下，CMMI、PACE的成就似乎要小一些。盡管如此，導入CMMI開(kāi)展過(guò)程改進(jìn)，目前已在全世界廣為流行?？上У氖沁@些過(guò)程改進(jìn)的成功故事都沒(méi)有發(fā)生在中國，所以我本人對此也半信半疑。華為導入IBM的IPD究竟產(chǎn)生了多大的效果，華為人至今還沒(méi)有人用數據來(lái)說(shuō)明，也許它將永遠成為一個(gè)不解之謎。
無(wú)論是我們早年的學(xué)習日本，到后來(lái)的學(xué)習歐洲，再到今天的學(xué)習美國，中國企業(yè)導入管理咨詢(xún)服務(wù)一直以來(lái)都得到了政府的大力資助。政府資助一方面促進(jìn)了咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也帶來(lái)了不少負面問(wèn)題：部分企業(yè)只想拿證書(shū)（ISO9000證書(shū)、CMMI評估書(shū)、PMP認證等），甚至與咨詢(xún)公司巧妙合作，先將咨詢(xún)合同價(jià)格提高，再找政府報銷(xiāo)，最后咨詢(xún)公司按約定價(jià)把多拿的錢(qián)退回給企業(yè)，讓企業(yè)從咨詢(xún)項目中共同謀利。這種咨詢(xún)合作模式已經(jīng)讓過(guò)程改進(jìn)嚴重變味，有時(shí)甚至讓我們咨詢(xún)工作者感到窒息。遇上一個(gè)好總理，不如一個(gè)好制度，一個(gè)好制度需要一個(gè)好的機制才能有效執行。對大多數缺乏華為軍人作風(fēng)的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，當企業(yè)的好的機制還沒(méi)有建立，生硬地導入模型或者業(yè)界的標桿流程對你可能就是一條不歸路。要不你花重金買(mǎi)來(lái)的流程靜靜地躺在領(lǐng)導的辦公座上，要不就是你在執行過(guò)程中痛苦掙扎，到最后都“死不瞑目”；如果能有第三種可能，希望那是你“可遇不可求”的幸福。
這些咨詢(xún)界四處流傳的變革成功故事真真假假，假假真真，我們需要以理性的思考去代替盲目的跟隨。
為什么“變革成功總是離我們很遙遠，失敗似乎就在我們身邊”？
日本企業(yè)導入戴明博士質(zhì)量管理思想的過(guò)程改進(jìn)是在二戰失敗的背景下開(kāi)始的；二十世紀七十年代，摩托羅拉導入戴明博士質(zhì)量管理思想的過(guò)程改進(jìn)是在其產(chǎn)品已經(jīng)受到來(lái)自日本企業(yè)的嚴重威脅的背景下開(kāi)始的；三星的6sigma變革是在1993年，三星自主研發(fā)的模擬手機與摩托羅拉競爭失利，導致企業(yè)嚴重虧損時(shí)開(kāi)始的；20世紀90年代初，IBM的導入PACE的企業(yè)變革是在公司遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折，年虧損額高達80億美元的背景下開(kāi)始的。
相比之下，中國企業(yè)的過(guò)程改進(jìn)，無(wú)論是早期學(xué)習日本，還是后來(lái)的學(xué)習歐洲，直到今天的學(xué)習美國，似乎都是在政府長(cháng)期資助的背景下開(kāi)始的。很多企業(yè)的過(guò)程改進(jìn)似乎都是為了拿到證書(shū)、拿到政府補助。也許這就是為什么“變革成功總是離我們很遙遠，失敗似乎就在我們身邊”的根本原因。
企業(yè)為什么要開(kāi)展研發(fā)變革？首先開(kāi)展研發(fā)變革是提升研發(fā)管理效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的需要：隨研發(fā)規模越來(lái)越大，當傳統的管理方式已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，企業(yè)需要過(guò)程改進(jìn)、需要變革。其次，開(kāi)展變革是趕超競爭對手的需要：當我們的競爭對手通過(guò)高效的管理把我們遠遠拋在后面時(shí)，除了變革，我們已別無(wú)他法。最后，開(kāi)展研發(fā)變革是企業(yè)追求卓越的需要：如有可能，我們誰(shuí)不期望自己的企業(yè)有朝一日能成為世界500強之一？然而有哪一家世界500強企業(yè)的管理效率是低下的、產(chǎn)品或服務(wù)是劣質(zhì)的、成本是高昂的呢？
變革是一件耗時(shí)、耗力、耗錢(qián)的工作。盡管這個(gè)世界流傳了太多變革成功的例子，變革到底值不值得？仍然需要拿數據來(lái)證明，長(cháng)期缺乏數據說(shuō)話(huà)的企業(yè)變革，不僅過(guò)程改進(jìn)隊伍人心會(huì )散，高層領(lǐng)導的決心也難免動(dòng)搖。讓我們再次溫習質(zhì)量大師戴明博士的變革名言：“我們只相信上帝，其它的都拿數據來(lái)！” –“We believe God，All others bring data。”
我們必須拿出能讓人信服的數據，來(lái)證明企業(yè)過(guò)程改進(jìn)到底取得了多大的成功，如何有效支撐了企業(yè)發(fā)展戰略。對過(guò)程改進(jìn)處于初始階段的企業(yè)，沒(méi)有三年左右的時(shí)間的努力是難以做到的，所以我們說(shuō)“過(guò)程改進(jìn)不難，要做好卻很不易”。然而，只有當過(guò)程改進(jìn)能拿出讓人信服的數據，過(guò)程改進(jìn)才真正從感性邁向理性，過(guò)程改進(jìn)才正式邁入了理性的、可持續進(jìn)行的良性軌道，這個(gè)軌道才是全體過(guò)程改進(jìn)人員工作挑戰的開(kāi)始，是企業(yè)走向卓越的關(guān)鍵。