1、培訓無(wú)用論。本人從事培訓工作多年，對很多企業(yè)培訓的評價(jià)是趕形式、走過(guò)場(chǎng)，多是以應付為主，由于缺乏明顯的效果，長(cháng)期以往培訓就被漸漸視為無(wú)用。在培訓中沒(méi)有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會(huì )受到任何處罰；培訓內容脫離實(shí)際、培訓形式的簡(jiǎn)單化，導致學(xué)員厭惡培訓。再加上培訓部門(mén)缺乏控制培訓過(guò)程的權力和對培訓的營(yíng)銷(xiāo)能力，使培訓在企業(yè)和員工心目中處于可有可無(wú)的狀態(tài)。
　　2、培訓浪費論。很多企業(yè)認為，培訓是一項昂貴且得不償失的活動(dòng)，尤其是民營(yíng)企業(yè)認為企業(yè)的目的就是賺錢(qián)，花錢(qián)搞培訓完全沒(méi)有必要。認為現在高校每年畢業(yè)生都很多，人才市場(chǎng)供過(guò)于求，用人完全可以到市場(chǎng)招聘，投資培訓實(shí)屬不必要的浪費。即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。
　　變化，是企業(yè)環(huán)境的永恒主題。應變， 是企業(yè)發(fā)展的基本任務(wù)之一。培訓，正在成為企業(yè)適應不斷變化和日趨復雜環(huán)境過(guò)程中日益重要的核心職能。培訓工作的質(zhì)量，越來(lái)越直接地影響到企業(yè)的運行品質(zhì)。這也將是進(jìn)入二十一世紀的中國企業(yè)在競爭中超越對手的指標之一。誰(shuí)擁有高質(zhì)量的培訓者，誰(shuí)就擁有培訓的競爭優(yōu)勢?？墒?，誰(shuí)是培訓者呢？
　　一方面，嘗到了培訓甜頭的企業(yè)，早已從“尊重知識”“重用人才”的波瀾壯闊的口號聲中淡出，轉向了企業(yè)內部培訓事務(wù)的“耕耘”。本以為從此天下太平，卻沒(méi)想到，碩果初現，便禁不住對手企業(yè)的招引，躊躇滿(mǎn)志，正欲檢驗一下“運籌帷幄指揮若定”的風(fēng)光，轉眼之間變成了“人去樓空”的凄涼。直叫人感慨——有點(diǎn)“慘”。
另一方面在“人才饑荒”的“主旋律”中艱難起舞的企業(yè)領(lǐng)導人中，有相當一部分人,卻恰恰是“挖角”的“高手”。正因為飽償了缺少人才的痛苫,所以他們在辨別和使用人才上,更有著(zhù)一般人難得的經(jīng)驗和教訓。對于人才尤其是經(jīng)營(yíng)管理人才,很多企業(yè)更擅長(cháng)于隨時(shí)準備向外界“購買(mǎi)”。這也叫人禁不住感慨——有點(diǎn)“壞”。
　　問(wèn)題是,現實(shí)的狀況確實(shí)讓人難以選擇——
　　反正別人會(huì )培養,我何必自己培訓?用得著(zhù)的時(shí)候,出得起“挖角”的價(jià)錢(qián)就是本領(lǐng)。
反正培養了也會(huì )被別人挖走,我何必自己培訓?用不著(zhù)的時(shí)候,才知道什么叫做虧本。
表面上看,兩種觀(guān)點(diǎn)兩種做法,各有其實(shí)用的道理,很難說(shuō)誰(shuí)對誰(shuí)錯、誰(shuí)行誰(shuí)不行。
　　其實(shí),仔細分析一下不難發(fā)現、隱含在這兩種做法當中的思路,都有一個(gè)共同的假定——那就是,他們使用了共同的“人才標準”。
　　事實(shí)是，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)應該講究“國家標準”甚至“國際標準”,但是,在人才選拔、干部培訓這一類(lèi)的事務(wù)上,卻絕對是以自家的“企業(yè)標準”為尺度的。
　　對許多企業(yè)領(lǐng)導人來(lái)說(shuō),對培訓工作之所以覺(jué)得“既重要又茫然”，根本的問(wèn)題正在于缺乏清晰自覺(jué)的“干部標準”。
　　這種不清晰、不自覺(jué),反映到培訓工作的具體上,就必然會(huì )呈現出一種難以避免的紊亂。紊亂的特征就是“只知道要把人員的素質(zhì)提高,但不知從哪里‘提起’,也不明確要提到多‘高’;既說(shuō)不清楚‘高’的具體指標和內容,也不明確什么時(shí)候哪個(gè)階段該有怎樣‘高’……”這種紊亂的原因,正在于企業(yè)對自身的培訓需求并不明確。
　　當人員在知識、技能和態(tài)度三方面的狀態(tài)低于工作任務(wù)所要求的水平時(shí),對企業(yè)和個(gè)人兩方面來(lái)說(shuō),培訓的需求就都已經(jīng)存在了。
　　具體地分析一下,培訓需求的產(chǎn)生有三個(gè)方面的來(lái)源:
一是工作要求的變化——顧客需求的變化多端,造成了市場(chǎng)競爭形態(tài)的多樣化,反映在企業(yè)內部的工作任務(wù)中,就成了對人員的挑戰:新設備、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反應,企業(yè)的組織和個(gè)人就都離不開(kāi)培訓。

　　二是企業(yè)人員的變化——無(wú)論主動(dòng)還是被動(dòng),企業(yè)中人員的位置不可能一成不變,上下左右、前進(jìn)后退、新老交替,都會(huì )造成對培訓的需求。因為在工作中,任務(wù)和要求都會(huì )變化。
　　三是績(jì)效的變化——對這一點(diǎn),直接的主管、上司是最敏感的。除了行業(yè)和技術(shù)管理正常規范之內的績(jì)效不足會(huì )產(chǎn)生對人員的培訓需求之外,優(yōu)秀的技術(shù)、先進(jìn)的管理、創(chuàng )造性的舉措,也會(huì )造成績(jì)效的相對不足。
　　顯然分析培訓需求的成因,并不是太難的事情,但是對培訓需求的具體界定,卻并不是那么容易?，F在很多企業(yè)當中,對培訓需求的界定,幾乎就憑老總一句話(huà)(能夠如此的老總已經(jīng)是很不錯的了)。理論上講,企業(yè)領(lǐng)導人置身企業(yè)組織機構的最高位置,從信息匯集、發(fā)號施令、組織協(xié)調、評估績(jì)效等方面來(lái)看,處在一個(gè)感知企業(yè)運行最迅速最敏感的樞紐地位,對培訓需求的敏感,應該是與“生”俱來(lái)的。但是現在更多的事實(shí)是,很有一些老總并不真正處在這樣的位置上,具體感受到培訓需求的,是企業(yè)的“中下級軍官”們,但是這些“軍官”往往并不掌握實(shí)施培訓的有關(guān)資源和權力,甚至在很多企業(yè)里,囿于一些合理不合理的現實(shí)的原因,“軍官”對部下培訓需求的判斷和要求,并不能反映到高層。