培訓效果量化隸屬與培訓體系中的呈現系統，通俗地講就是這個(gè)培訓的價(jià)值用數字清清楚楚的表述出來(lái)，培訓講師認為，培訓效果量化簡(jiǎn)單地說(shuō)有兩個(gè)方向：

       第一、直接衡量這個(gè)培訓的量化的價(jià)值。

       舉例：比如說(shuō)銷(xiāo)售技巧培訓，通過(guò)分析，發(fā)現到今年為止，企業(yè)的銷(xiāo)售任務(wù)，假如說(shuō)銷(xiāo)售完成率是80%，和目標差距是20%，通過(guò)目前市場(chǎng)競爭對手等方面分析發(fā)現，影響銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的關(guān)鍵是人的技能問(wèn)題，既不是生產(chǎn)，也不是推廣，更不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是鎖定為目前決定產(chǎn)品銷(xiāo)售量的，就是銷(xiāo)售人員的技能問(wèn)題，假如是這樣的認定，接下來(lái)就可以啟動(dòng)關(guān)于銷(xiāo)售技巧的培訓，通過(guò)這個(gè)培訓到了年底發(fā)現銷(xiāo)售業(yè)績(jì)變成了90%或者是100%，這個(gè)時(shí)候實(shí)際結果和預計結果之間就會(huì )有一個(gè)差距，這個(gè)差距就基本可以認定是培訓所帶來(lái)的業(yè)績(jì)提升。 

       這個(gè)時(shí)候可能有人不這樣認為，他認為這個(gè)90%是他干出來(lái)的，所以這里面就有一個(gè)非常重要的工作，當啟動(dòng)培訓之前，必須獲得銷(xiāo)售部門(mén)的承諾，那么具體這個(gè)案例來(lái)說(shuō)，如果是給銷(xiāo)售部門(mén)做培訓，今天到現在完成率只有80%，那就請問(wèn)銷(xiāo)售總監，您預估一下您到年底能夠完成任務(wù)嗎？如果他說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，我年底保證完成任務(wù)。那這個(gè)培訓你就不要做，他反正能夠完成。但是一般情況他會(huì )說(shuō)，今年市場(chǎng)情況不太好，我估計80%有困難。這個(gè)時(shí)候可以提出你的方案，王總監，您好，根據我們市場(chǎng)的規劃，您覺(jué)得現在完成80%都有挑戰，我們想在下半年導入一系列的針對業(yè)績(jì)提升的銷(xiāo)售訓練，同時(shí)成立一個(gè)業(yè)績(jì)提升領(lǐng)導小組，由您來(lái)?yè)芜@個(gè)組長(cháng)，這個(gè)業(yè)績(jì)提升以后，這個(gè)產(chǎn)生的價(jià)值通過(guò)這種培訓提升的價(jià)值，把它都作為我們銷(xiāo)售團隊的一種價(jià)值體現，您看可以嗎？

       這樣一種建設性的溝通，你不要覺(jué)得銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jì)完不成，你去做救世主，而是應該你以一個(gè)支持者、幫助者的身份去建議他，人力資源部為銷(xiāo)售部門(mén)提供一些培訓的項目，共同來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jì)的完成。有了他提前的承諾和界定，到了年底很可能他自己就會(huì )說(shuō)，今年我們通過(guò)技能學(xué)習的培訓，在下半年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)取得了一個(gè)很好的增長(cháng)。在這個(gè)之前，人力資源部要做什么呢？就是要成功地實(shí)現一個(gè)觀(guān)念上的轉變，要讓學(xué)員由原告成為被告，要讓公司那一些從事績(jì)效創(chuàng )造的員工、學(xué)員給我們結果，也就是說(shuō)所有的培訓這個(gè)結果不是向人力資源部要結果，人力資源部去承擔培訓沒(méi)有效果的責任對企業(yè)于事無(wú)補，對于企業(yè)沒(méi)有任何價(jià)值，人力資源部應該做的是要轉變觀(guān)念，由被告轉為原告，告學(xué)員，誰(shuí)學(xué)習誰(shuí)給結果。當然我們也非常希望能看到，到年底的時(shí)候培訓完了，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也提升了，人力資源部也不應該跳出來(lái)這是培訓的效果做得好，培訓干得好不是人力資源部的功勞，是學(xué)員和他的上級在實(shí)踐當中去進(jìn)行應驗和轉化取得的成果，那培訓落地沒(méi)有落好，這個(gè)責任也應該由學(xué)員承擔，所以只有調整這樣的觀(guān)念和機制，我們才有可能更好地推動(dòng)培訓工作，培訓是員工自己和他直接上級共同負責的事情，其他部門(mén)主要起支持與配合的作用。

       第二、不去計算究竟這個(gè)培訓給企業(yè)帶來(lái)多少價(jià)值，而是用培訓期望的達成率來(lái)計算培訓給企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值。

       舉例；一家企業(yè)對銷(xiāo)售的培訓提出了四項指標，比如說(shuō)銷(xiāo)售團隊參訓率要100%，考試合格率要90%，客戶(hù)投訴率下降5%，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提升20%，這樣四個(gè)指標，最后通過(guò)培訓，再去對比這樣的數據發(fā)現有三個(gè)指標達成了，比如說(shuō)參訓率達成了，客戶(hù)投訴達成了，銷(xiāo)售額達成了，四項指標達成了三項，就可以用培訓期望值回報率來(lái)進(jìn)行計算，這個(gè)培訓項目的期望值回報率就是75%，就用在多大程度上滿(mǎn)足了培訓設計之初的期望，來(lái)衡量培訓的價(jià)值。

      嚴格意義上的效果量化應從這兩個(gè)方向思考。