當前位置: 首頁(yè) > 原創(chuàng )
相關(guān)熱門(mén)文章
- 能力形成的721學(xué)習方式配比—關(guān)于
- 六種方式讓全員參與6s管理
- 【團隊管理培訓】淺析團隊管理中的領(lǐng)
- TPS生產(chǎn)管理方式
- 銀行營(yíng)銷(xiāo)的兩種實(shí)用方式
- VUCA時(shí)代，激活團隊的正確方式
- 四種方式“打破”銷(xiāo)售和采購間的沉默
- 網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)方式策劃方案
- 培訓行業(yè)風(fēng)暴來(lái)襲：全面公開(kāi)講師、機
- 光榮之路——培訓方式演變史
相關(guān)熱門(mén)內訓課程
- 互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式與技巧
- 精益生產(chǎn)管理方式與實(shí)踐
- 拉動(dòng)生產(chǎn)方式
- 創(chuàng )新思維——從戰術(shù)到戰略的思維方式
- 現代醫院戰略營(yíng)銷(xiāo)方式
- 勞動(dòng)合同法修正案深度解讀與用工方式
- 職場(chǎng)人士情緒分析及處理方式
- 不同融資方式核心財稅問(wèn)題解析與規劃
- 創(chuàng )新思維——從戰術(shù)到戰略的思維方式
- VUCA時(shí)代企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略新思維
相關(guān)熱門(mén)公開(kāi)課程
VUCA時(shí)代，激活團隊的正確方式
時(shí)間：2021-05-03
作為一名資深的管理教練和商業(yè)觀(guān)察者，我每年參加企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理相關(guān)的各類(lèi)領(lǐng)導峰會(huì )，我有一個(gè)直觀(guān)的感受，參會(huì )的人員變化特別頻繁，熟悉的老面孔越來(lái)越少，新面孔則層出不窮。有道是“行業(yè)巨變”。
同時(shí)，由于職業(yè)緣故，我在全國各地大大小小的城市穿梭，社會(huì )的變化也令我體感明顯，這里新拔起城市建筑群，那里又多了新的交通樞紐等，“日新月異”這個(gè)詞都不足已表達清楚。當然，也有曾經(jīng)輝煌無(wú)比，今日陷入困境的。
因此，以前說(shuō)，十年河東，十年河西；現在得說(shuō)，三年河東，三年河西；更有甚者說(shuō)，一年河東，一年河西。
比如，10年前，我很自豪地說(shuō)要為企業(yè)制定10年戰略規劃?，F在，我都不好意思開(kāi)口了，幫企業(yè)做個(gè)5年規劃都很奢侈。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，做一年規劃都奢侈，有的公司三個(gè)月就是一個(gè)分水嶺。
VUCA時(shí)代
有人將這個(gè)時(shí)代，稱(chēng)之為VUCA時(shí)代。何謂VUCA？源于易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、錯綜復雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）這五個(gè)關(guān)鍵詞首個(gè)字母的組合。VUCA這個(gè)概念，最早是由美國陸軍軍事學(xué)院提出的一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ),用來(lái)描述我們現在所處的世界環(huán)境。
唯一不變的就是變?，F在這個(gè)“變”，不是一般的變，而是周期越來(lái)越短，速度越來(lái)越快。聯(lián)合國教科文組織的研究結果有點(diǎn)令人窒息，他們發(fā)現：在18世紀時(shí)，知識更新周期為80～90年，19世紀到20世紀初，縮短為30年，上個(gè)世紀60～70年代，一般學(xué)科的知識更新周期為5～10年，而到了上個(gè)世紀80～90年代，許多學(xué)科的知識更新周期縮短為5年，而進(jìn)入新世紀時(shí)，許多學(xué)科的知識更新周期已縮短至2～3年。這意味著(zhù)你團隊現有的優(yōu)勢技能，在10年后變得沒(méi)有什么價(jià)值。
我們再以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例，企業(yè)以前通常是三年一變，現在是一季度一變，甚至是一月一變。在與企業(yè)領(lǐng)導人溝通時(shí)，“快速迭代”這個(gè)詞出現頻率很多。有人調侃說(shuō)，世界之變就像特朗普政府一樣變來(lái)變去。你剛剛適應之，新的玩法又出現了。于是，很多人在感慨：真的跟不上這個(gè)時(shí)代。由于社會(huì )的易變性，預測未來(lái)就變得很難了，甚至成為一種不可能。正如你現在無(wú)法預測下一世界首富會(huì )是誰(shuí)——一切是那么的不確定。
德魯克曾說(shuō)，有兩點(diǎn)是可以確定的，一是未來(lái)不可知的，二是肯定與我們預測的不一樣。
在復雜世界里面，我們可以利用還原論，了解事情的原委，還可以預測未來(lái)。而在錯綜復雜的社會(huì )里，任何因素都可能發(fā)揮作用，過(guò)往經(jīng)驗又不起作用了，“黑天鵝”事件會(huì )頻繁出現——真讓人措手不及。有一種說(shuō)法，復雜世界是“線(xiàn)性運行”，錯綜復雜的世界就是“非線(xiàn)性運行”。
因此，VUCA時(shí)代，任你再牛逼，你也無(wú)法與之對抗。正如，360公司創(chuàng )始人周鴻祎說(shuō)，有一個(gè)競爭對手永遠打不敗，那就是趨勢。這個(gè)世界變化太快了，已遠超出你我的想象。身處在這樣一個(gè)時(shí)代，“管理”如何自處？團隊如何帶領(lǐng)？
不能成為Day 2團隊
亞馬遜創(chuàng )始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說(shuō)，“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速決策以及從客戶(hù)產(chǎn)出考慮問(wèn)題是避免企業(yè)陷入停滯的關(guān)鍵。第二天則是停滯，隨之而來(lái)的是無(wú)關(guān)緊要，然后是痛苦的衰落，隨之死亡，這就是我為什么說(shuō)我們總是需要保持在第一天。”
有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業(yè)中，就有85%是因為經(jīng)營(yíng)者決策不慎造成的。 其中，有50%以上因為決策速度太慢而延誤決勝時(shí)機。
還記得，西安奔馳漏油事件嗎？當時(shí)輿論炒得沸沸揚揚，觸動(dòng)了數億人的神經(jīng)。人們紛紛抨擊4S店不道德，北京奔馳公司不作為，甚至質(zhì)疑百年的奔馳精神。真的是簡(jiǎn)單的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題嗎？不是！我認為，這當中就有奔馳公司，在面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化之快，缺乏果敢的決策，他們沒(méi)有預料到這件事的輿論會(huì )發(fā)展得如此迅猛——這在過(guò)去是完全不可能的。
可以說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的輿論不會(huì )給企業(yè)慢慢研究的機會(huì )，它要求你快速下結論。具體來(lái)說(shuō)，問(wèn)題出了決策機制和決策流程，因為需要層層上報，再層層下達，這個(gè)過(guò)程本身是需要時(shí)間的，假如被某一環(huán)節被耽誤了，事情就可能會(huì )發(fā)生“山崩地裂”的變化。
由于缺乏新時(shí)代的決策機制，當企業(yè)面對危機時(shí)，就會(huì )很被動(dòng)，甚至會(huì )一錯再錯。比如，奔馳北京銷(xiāo)售公司的第一份公眾聲明，就讓人覺(jué)得誠意不足，缺乏解決問(wèn)題的力度。為什么？一是發(fā)表聲明的人缺乏決策權，只能先應付著(zhù)；二是發(fā)表聲明的人由于無(wú)法察知真相而做的錯誤判斷。
怎么辦？要解決這個(gè)“怎么辦”的問(wèn)題，就要賦能——以高度規劃和預測為基礎的管理模式不再適應當今不確定的時(shí)代，而須對各種變化保持十足的彈性，絕不成為“day2”公司。
你是賦能，還是“負能”
阿里巴巴集團曾鳴教授早已提到，未來(lái)企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。
管理就好比一個(gè)正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能是好比一個(gè)倒三角，大部分決策由基層來(lái)做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)。賦能，就是要成為相對“day2”的“day1”團隊，即團隊能快速反應。
為什么這些年，很多企業(yè)學(xué)習海底撈？其實(shí)，海底撈的核心競爭力取決于單店店長(cháng)，取決于這個(gè)單店團隊的成熟度。當店長(cháng)及骨干團隊成熟了、擴大了，能夠另開(kāi)新店了，才會(huì )去開(kāi)新店，就這樣，從一支從重慶出發(fā)的草根團隊，最終走向了全世界。
這是什么力量？是相信員工的力量，是賦能員工的力量。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就知道，海底撈的員工具有給客人免單的權力。賦能是應對VUCA時(shí)代的關(guān)鍵。
所謂賦能，就是在錯綜復雜的新生態(tài)下，預測已經(jīng)成為不可能，運營(yíng)的關(guān)鍵已從控制—命令式轉變?yōu)橘x能—分布式。說(shuō)的直白一些，就是賦予一線(xiàn)團隊自主決策權，讓一線(xiàn)自主應對外界的變化。
西安4S店奔馳漏油事件，如果讓基層的人擁有這樣的決策權，同時(shí)賦予他們解決問(wèn)題的意愿和擔當的勇氣，那會(huì )怎么樣呢？
而許多企業(yè)常見(jiàn)的情況是，當工作出現問(wèn)題而產(chǎn)生停滯時(shí)，原因是上級領(lǐng)導沒(méi)有給出指示，員工就不去行動(dòng)?？梢哉f(shuō)，一招慢、滿(mǎn)盤(pán)輸。正如普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延。
當下很多的管理者沒(méi)有很好的使用和挖掘員工的能力，相反還會(huì )削弱員工的智慧。只有懂得賦能的人，才配擁有強大的團隊。賦能是這個(gè)時(shí)代，團隊唯一正確的激活方式。
賦能領(lǐng)導者是人才的制造者，他們能使身邊的人變得更聰明更能干。他們能激發(fā)每個(gè)人身上獨一無(wú)二的才能，并創(chuàng )造出成就人才的大環(huán)境，從而使這些人才最大可能地發(fā)揮自己的能動(dòng)性，為團隊的效益帶來(lái)1+1>3的倍增效應。
賦能領(lǐng)導者把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他們不滿(mǎn)足于眼前的利益，關(guān)注長(cháng)遠的收益。
研究發(fā)現，非賦能領(lǐng)導者，能發(fā)揮員工能力的百分比，通常介于20~50%。賦能領(lǐng)導者通常能發(fā)揮員工70%-100%的能力。這意味著(zhù)這兩者之間相差近兩倍。如果你能得到員工雙倍的才能，還有什么是你做不到的呢？
難怪《高效能人士的七個(gè)習慣》作者史蒂芬ž柯維如是說(shuō)，如果每一位領(lǐng)導者都從限制團隊發(fā)展的領(lǐng)導向賦能領(lǐng)導者邁進(jìn)一步，社會(huì )將會(huì )如何變化呢？
我發(fā)現，賦能領(lǐng)導者不僅善于提取他人的能力和智慧，還善于延伸和發(fā)展其智力。也就是說(shuō)，他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多，因為員工變得更聰明了。
為什么賦能領(lǐng)導者可以挖掘出員工更多的能力呢？因為他們相信員工很聰明有能力把問(wèn)題解決，且可以在更高的水平上做出貢獻，同時(shí)他們經(jīng)常不斷的問(wèn)自己，這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？我可以做些什么能更好的培養和發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)呢。
