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2021年管理工作案例分析-匯總1
時(shí)間：2021-10-21
關(guān)于上述案例中涂經(jīng)理在管理工作中的做法，我認為他存在的優(yōu)缺點(diǎn)及個(gè)人改善建議如下：
一、優(yōu)點(diǎn)：
工作認真負責，項目上的所有工作事無(wú)巨細都要親自過(guò)問(wèn)了解。親力親為，對每個(gè)員工、每個(gè)班組都有做到溝通交流，任勞任怨全身心地投入項目，犧牲了很多個(gè)人和家庭的時(shí)間，具有奉獻精神和責任意識。
二、缺點(diǎn)：
1、管理模式上采用的是基礎管理的指揮模式，沒(méi)有學(xué)會(huì )有效授權;
2、在工作方法上的技巧停留在個(gè)性化，沒(méi)有形成組織的系統流程，比較零散且效率低下；
3、對整個(gè)項目部的分工均是以個(gè)人目標為導向，沒(méi)有樹(shù)立團隊的目標，顯得比較零散，欠缺凝聚力；
4、在與員工、乙方單位和上級領(lǐng)導的溝通中缺乏效能，大多數都是形式過(guò)場(chǎng)的聊天，缺乏行之有效的溝通，沒(méi)有具體措施，也沒(méi)有處理結果，沒(méi)能真正推動(dòng)項目進(jìn)展。
三、改進(jìn)建議：
1、向上級領(lǐng)導說(shuō)明項目目前推進(jìn)的具體問(wèn)題和工作難度，并且說(shuō)明完成公司的任務(wù)目標需要在資金、人員、材料、機械與外協(xié)等方面的支持，做到明確的交底，讓上級給與直接的支撐與幫助。讓上級做選擇判斷而不是制定具體解決方案；
2、在項目現場(chǎng)管理時(shí)不需要做到任何事情都親力親為，首先要組織項目成員及全體乙方參建單位召開(kāi)整體進(jìn)度工期協(xié)調會(huì )，明確公司任務(wù)，統一項目目標與思路。了解各個(gè)班組的需求和困難，并切實(shí)協(xié)調給與幫助與處理。編排各專(zhuān)業(yè)模塊進(jìn)度工期計劃，工作面穿插移交時(shí)間，統籌項目整體進(jìn)度管控關(guān)鍵線(xiàn)路；
3、工程項目部?jì)炔拷M織專(zhuān)項動(dòng)員會(huì )議，將各個(gè)模塊的目標任務(wù)分解到每位員工，并給大家授權，可以調配適當的人材機，并且有一定的獎罰處決權利，規定每天上午匯報各模塊當天工作計劃，下午下班匯報當天進(jìn)展，定期跟蹤項目實(shí)際與關(guān)鍵計劃節點(diǎn)有誤拍偏差，并適時(shí)糾偏制定彌補措施。
《房地產(chǎn)項目經(jīng)理的一天》學(xué)習的過(guò)程中，我的感受很深。作為一個(gè)在房產(chǎn)行業(yè)打拼了快二十年的房產(chǎn)人感觸良多。結合我在日常工作中遇到的經(jīng)驗教訓發(fā)現主人公在管理工作中的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)是我們做工程管理的同行中普遍存在的問(wèn)題和現象，可以說(shuō)具有一定的代表性。在此通過(guò)案例把我的一些感受與大家一起分享下。
一、優(yōu)點(diǎn)：
1、主人公的抗壓能力比較強，面對公司下達的困難任務(wù)不屈不撓，能抗住壓力和項目部員工、施工單位共同努力。
2、作為一個(gè)執行者，一個(gè)團隊的管理者，主人公對自己的定位相對比較準確，能以目標導向為工作的中心，并吃苦耐勞。
3、作為一個(gè)項目部的管理者，能把目標進(jìn)行有效的分解給每一個(gè)團隊成員，再通過(guò)以身作則和共啟愿景的模式幫助每一個(gè)團隊成員有很明晰的工作重點(diǎn)。
二、缺點(diǎn)：
1、主人公在團隊執行力方面存一定的不足，在項目目標制定執行的過(guò)程中很多計劃都沒(méi)有按時(shí)完成?？偘鼏挝惶岢龅囊笠砸环N回避的態(tài)度進(jìn)行了處理，導致不能調動(dòng)總包單位的積極性?？偘鼏挝坏娜肆Π才藕褪┕そM織方面都停留在表面上，導致了項目工期延誤。
2、會(huì )議的效率不高，在會(huì )議過(guò)程中既定的工作沒(méi)有得到很好的落實(shí)，很多計劃的執行停留在表面?？偘鼏挝坏姆笱苄惺聦е铝斯さ貏趧?dòng)力嚴重不足和計劃滯后。
2、工作中存在“救火”的現象，可以看到在項目的日常管理上涂經(jīng)理充當了“消防隊員”角色，很多事情因為沒(méi)有授權導致了自己必須親力親為。不能讓自己的團隊成員發(fā)揮自身的潛力去開(kāi)展工作，在工作的創(chuàng )新方面更是無(wú)從談起。
3、大局觀(guān)不夠，不能站在公司的角度去宣貫團隊目標，同時(shí)也不能及時(shí)的把公司的思路和總包等參建單位進(jìn)行灌輸。不能站在公司的大局上進(jìn)行思考問(wèn)題，就不能把公司的思路很好的執行。
4、作為一個(gè)團隊的領(lǐng)導者，沒(méi)有做好教練員。很多事情親力親為才能做好，導致團隊的整體戰斗力不足。
三、改善建議：
1、建議通過(guò)領(lǐng)導力的進(jìn)一步提升，把工作的被動(dòng)轉變?yōu)閭€(gè)人及團隊的事業(yè)來(lái)考慮。用領(lǐng)導力的使眾人行方法去激勵整個(gè)團隊把工作的困難作為事業(yè)的開(kāi)創(chuàng )。充分的發(fā)揮每個(gè)團隊成員的潛力和主觀(guān)能動(dòng)性，完成團隊的共同目標。
2、建議涂經(jīng)理把自己從“消防隊員”的角色中解放出來(lái)。作為團隊的領(lǐng)導者不僅要把握團隊努力的方向，更要發(fā)揮團隊領(lǐng)導者有效溝通的能力。不僅僅是一個(gè)承上啟下的管理者，更要利用和發(fā)揮公司和領(lǐng)導的平臺和層面去觸發(fā)團隊的潛力。同時(shí)通過(guò)有效的管理手段把目標和責任進(jìn)行有效的結合并進(jìn)行有效績(jì)效考評。
3、建議要有效的把公司的流程制度進(jìn)行執行，并通過(guò)標準化工期和標準化節點(diǎn)工期進(jìn)行有效的管理。建議公司對總包、設計、供應商等參建單位進(jìn)行有效的考評，通過(guò)優(yōu)勝劣汰的機制激發(fā)參建單位的積極性和創(chuàng )造性。
4、建議樹(shù)立標桿進(jìn)行有效的對標工作，不僅僅是團隊的成員可以樹(shù)立標桿進(jìn)行對標，同時(shí)施工單位也可以參照標桿有效的提升施工單位的工序安排、有效組織、穿插施工等工作，從技術(shù)層面提升整個(gè)大團隊的戰斗力。
