在崗位評價(jià)的結果確定之后，最難做的一項工作就是劃分崗位的等級，各個(gè)崗位如何歸入崗位等級，以及崗位等級如何與崗位工資有效對接。
        一個(gè)企業(yè)所有的崗位劃分出多少個(gè)等級，取決于組織的模式、員工結構、崗位數量和管理需要，劃分等級的目的是使價(jià)值相同或相近的崗位歸入同一個(gè)職等。因此在劃分時(shí)應注意以下的幾個(gè)問(wèn)題：
        一、注意崗位評價(jià)是各個(gè)評價(jià)崗位的相對價(jià)值度，即在本企業(yè)內將此崗位與其他所有崗位的地位和作用相比較，而不是與外部相同或相似崗位的價(jià)值度的比較。
        例如：筆者曾經(jīng)為一個(gè)企業(yè)做崗位評價(jià)時(shí)遇到一個(gè)現象：該企業(yè)是一個(gè)從事工廠(chǎng)廠(chǎng)服加工的公司，人員100多人，廠(chǎng)房只有一棟二層，主要的設備就是電車(chē)。公司有2個(gè)電工，電工的等級很高與經(jīng)理相當。在做崗位調查時(shí)，總經(jīng)理是這樣回答的：一是因為本工業(yè)區內的企業(yè)電工等級都是這樣的；二是公司都是做電車(chē)操作工的女工，大家都不懂電工知識，連換個(gè)燈管都離不開(kāi)電工。這就是典型的沒(méi)有理解崗位評價(jià)的特點(diǎn)，即崗位評價(jià)的是各個(gè)崗位在本企業(yè)內的價(jià)值度和貢獻度，而不是在全社會(huì )范圍內進(jìn)行比較。（事后通過(guò)調查得知，工業(yè)園區的幾家公司不是做微電機的，就是做自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)的，那么電工崗位在各個(gè)公司的價(jià)值與貢獻度怎具有可比性？）
        二、注意在崗位評價(jià)后，有的崗位的評價(jià)結果不一定符合實(shí)際，在確定崗位等級前，需要進(jìn)行微調。
        首先，調整崗位等級，一定要全盤(pán)統籌，集中考慮崗位等級的調整，而不是一個(gè)一個(gè)去孤立的調查。
        其次，要考慮調整后的崗級與未調整崗級所在其他崗位的情況。即該崗位調查是否造成其它哪些崗位的位置不合理情況出現。
        三、注意在最低崗位等級和最高崗位等級的崗位數量不宜多置。
        最高等級的崗位是本企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理中地位和作用最高的管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，具體到崗位則依企業(yè)的性質(zhì)不同而有所不同，但一定是公認價(jià)值度比較高的崗位。最高與最低等級的崗位數量一般宜控制在2－5個(gè)之間。
        四、注意在崗位調整時(shí)控制人員數量
        有些企業(yè)在調整崗位等級時(shí)，一些部門(mén)采取合并上調崗位等級，或拆分下調崗位等級的做法，以使本部門(mén)人員能夠在更高的崗位等級上，這是不合理的做法。因此要求，一不能隨意合并或拆分崗位（崗位的調整應在組織結構設計與調整時(shí)完成的，而不能在評價(jià)后調整）；二即使需要調整（合并或拆分），也要把握崗位人數，采用比例確定法、確定崗位的人數應當占本類(lèi)人數的百分比。
        五、要注意人崗的匹配。
        以崗定人和定薪，是崗位工資制度設計的基本要求，現實(shí)中卻有崗位的價(jià)值度很高，因而確定的崗位等級比較高，但是崗位任職者卻尚未達到崗位的要求的情況出現。例如：某公司的崗位評估的結果就出人意料，人力資源總監的崗位工資為12000元，營(yíng)銷(xiāo)總監的工資為14000元，這個(gè)結果大家都不能接受。因為評價(jià)前人力資源總監的工資只有9000元，而營(yíng)銷(xiāo)總監的工資為14000元。即使對于人力資源總監現在9000元的工資，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、甚至其他部門(mén)也在不同程度上表示了不滿(mǎn)。如何來(lái)解決以上的問(wèn)題呢？
        一是可以通過(guò)競聘上崗選拔出合適的人員。
        二是可以不調整人員，暫時(shí)設置副崗，采取低于標準半級的方法進(jìn)行過(guò)渡。
        三是暫時(shí)采用將崗位等級與價(jià)值度的適當分離，調低任職者的崗位等級，以此過(guò)渡。