你有沒(méi)有發(fā)現？
99%的團隊問(wèn)題，都出在第一步，也就是選人上。
在某科技公司的會(huì )議室里，我目睹過(guò)一場(chǎng)慘烈的團隊解散：
耗時(shí)半年的項目迭代失敗，核心原因竟是項目負責人擅長(cháng)技術(shù)攻堅，卻被強行推上管理崗。
這讓我想起管理學(xué)中的彼得原理（在等級制度中，員工會(huì )因表現優(yōu)異而持續晉升，最終達到無(wú)法勝任的崗位，形成“無(wú)能化”現象）——無(wú)數團隊災難的開(kāi)始，都在于選人環(huán)節。
今天我們就來(lái)聊聊：為什么說(shuō)選人是團隊管理的生死線(xiàn)？
大部分管理問(wèn)題，都是選人問(wèn)題
很多管理者誤以為，只要制度夠嚴、流程夠細、考核夠狠，就能把人管好。結果呢？理想很美好，現實(shí)很骨感。制度壓不住懶惰；流程救不了低效；考核改不了態(tài)度。
要我說(shuō)，真正決定一個(gè)團隊戰斗力的，從來(lái)不是工具，而是人本身的質(zhì)量。
一般來(lái)說(shuō)，職場(chǎng)上的人可以分為這三種。
（1）庸才：占著(zhù)位置不干事
他們最大的特點(diǎn)就是“看起來(lái)很努力”，實(shí)則毫無(wú)擔當。
庸才往往缺乏足夠的能力和動(dòng)力，工作表現平庸，難以勝任關(guān)鍵任務(wù)。用戰術(shù)勤奮掩蓋戰略懶惰，本質(zhì)是缺乏解決復雜問(wèn)題的能力。他們可能不會(huì )給團隊帶來(lái)明顯的負面影響，但也不會(huì )有任何突出的貢獻。庸才的存在會(huì )讓團隊的整體效率大打折扣。
（2）將才：有能力，但格局有限
將才通常具備一定的能力，但在一些方面有所欠缺，比如可能缺乏團隊合作精神或戰略眼光?？赡茉趫绦袑用姹憩F出色，但缺乏對團隊整體目標的理解和支持?？赡苤活櫻矍?，不愿承擔風(fēng)險，也不愿意帶新人。
他們可以是優(yōu)秀的執行者，但很難成為推動(dòng)變革的核心力量。
（3）人才：有心有力，能打能帶
人才能夠推動(dòng)團隊目標的實(shí)現，并且能夠在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮關(guān)鍵作用。
人才是團隊的中堅力量，他們不僅具備出色的能力，還能夠與團隊文化高度契合，為團隊帶來(lái)積極的影響；不僅能解決問(wèn)題，還能發(fā)現機會(huì )。他們是最稀缺的資源，也是企業(yè)最應該花時(shí)間去吸引和留住的人。
簡(jiǎn)而言之，真正的人才，自帶“三高屬性”——高意愿、高能力、高匹配。
德魯克說(shuō)：“管理的本質(zhì)，就是讓平凡的人做出不平凡的事。”但前提是這個(gè)人是正確的人。
強扭的瓜不甜，別指望用管理手段去“修理”錯誤的人，那只會(huì )讓你精疲力盡。選對人，才是真正的戰略。
選錯人的代價(jià)，超乎想象
現在，越來(lái)越多的公司，都有設立管培生的崗位，花費一兩年的時(shí)間和成本培養新人；同時(shí)也有越來(lái)越多的公司，在篩選簡(jiǎn)歷和面試上更加嚴格。
為什么現在的公司如此注重挑選人才？大環(huán)境形勢不好是一方面，還有一個(gè)原因就是，選錯人的代價(jià)，超乎人們的想象。
你以為只是招了一個(gè)不合適的人？
不，你可能已經(jīng)埋下了一個(gè)定時(shí)炸彈：
他會(huì )浪費你的成本，招聘、培訓、試錯，至少3-6個(gè)月白干；他會(huì )浪費你的管理精力；他會(huì )拖慢團隊效率；他會(huì )打擊其他成員士氣；他會(huì )破壞組織文化；甚至，他會(huì )帶走真正優(yōu)秀的人，讓你錯過(guò)市場(chǎng)窗口期，被競爭對手甩開(kāi)。
更可怕的是，你還得給他發(fā)工資、為他兜底、替他擦屁股。
不但要選對人，更要放對位置
很多人以為選人就是看簡(jiǎn)歷、面試、談薪資，其實(shí)最難的是：把合適的人放在合適的崗位上。
我曾輔導過(guò)一位HR總監，她招來(lái)了一位非常聰明的年輕人，背景也很光鮮。結果這位年輕人被安排去做基礎行政工作，沒(méi)幾個(gè)月就離職了。
她說(shuō)：“我不明白，這么好的條件，為什么做不好這點(diǎn)小事？”
我說(shuō)：“因為你把他當成了螺絲釘，而不是發(fā)動(dòng)機。”
選對人只是第一步，把合適的人放在合適的位置上，才能充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢，做到團隊效益的最大化。
騰訊早期，馬化騰負責戰略和產(chǎn)品，張志東負責技術(shù)，銷(xiāo)售出身的曾李青負責市場(chǎng)，各自發(fā)揮所長(cháng)，最終成就騰訊帝國。
就像解決團隊矛盾時(shí)，我們需要深入探尋它的底層邏輯，而選人用人也是這樣。一把鑰匙開(kāi)一把鎖，只有將人員與崗位精準匹配，才能避免源頭上帶來(lái)的矛盾和問(wèn)題。
每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢區，也有短板。管理者要做的，不是讓員工補短板，而是讓他們揚長(cháng)避短、放大價(jià)值。
不是每個(gè)人都適合每份工作。別怪員工不行，先想想你有沒(méi)有用對他的長(cháng)處。用人如用刀，關(guān)鍵在于鋒利的方向。
你的未來(lái)如何，來(lái)自于你的選擇
我經(jīng)常問(wèn)企業(yè)家一個(gè)問(wèn)題：“你現在的團隊里，有多少人是你真心愿意與之共事五年以上的？”
很多人沉默了。這說(shuō)明什么？說(shuō)明他們心里清楚：這些人只是“湊合用著(zhù)”。
可問(wèn)題是，你身邊站的是誰(shuí)，決定了你能走多遠。
那么，應該怎么看一個(gè)人值不值得選擇和共事呢？
（1） 看他的信用如何：是否按時(shí)交付成果？是否勇于承擔責任？
一個(gè)人的信用是其品格和責任感的直接體現。一個(gè)信守承諾的人，在工作中更有可能認真負責，按時(shí)完成任務(wù)，為團隊樹(shù)立良好的榜樣。相反，一個(gè)經(jīng)常食言的人，很難贏(yíng)得團隊成員的信任，也無(wú)法在團隊中發(fā)揮積極作用，是不可能值得托付重任的。
（2） 看他面對利益的反應：在利益面前，一個(gè)人的態(tài)度往往能反映出其價(jià)值觀(guān)和格局。
一個(gè)只追求個(gè)人利益、不顧團隊整體利益的人，很難與團隊成員形成良好的合作關(guān)系，也難以在團隊中長(cháng)久立足。而一個(gè)具有大局觀(guān)、懂得分享的人，則更容易融入團隊，與團隊共同成長(cháng)。
那些只顧眼前利益、不顧長(cháng)遠發(fā)展的人，遲早會(huì )坑你。
在選人上花更多的時(shí)間
我見(jiàn)過(guò)太多企業(yè)急著(zhù)招人，結果招進(jìn)來(lái)的人卻成了累贅。我也見(jiàn)過(guò)一些公司寧愿空崗三個(gè)月，也要找到那個(gè)對的人。結果呢？后者反而走得更快、更穩。
所以，在選人這件事上，急不來(lái)。
為了確保選對人，需要在以下幾個(gè)方面下功夫：
（1）明確選人標準
明確團隊需要什么樣的人才，包括能力、性格、價(jià)值觀(guān)等方面的要求。選人標準應該與團隊的目標和文化高度契合，這樣才能確保新成員能夠快速融入團隊并發(fā)揮價(jià)值。
（2）慢招人，快開(kāi)人
招聘時(shí)要謹慎，不要急于求成。通過(guò)多輪面試、背景調查等方式，全面了解候選人的情況。比如，對銷(xiāo)售崗位，可以在溝通能力、抗壓能力、客戶(hù)開(kāi)發(fā)能力等具體標準上，對候選人全面考察。
但一旦發(fā)現某人不適合團隊，要果斷做出調整，避免拖延造成更大的損失。比如某企業(yè)曾用6個(gè)月時(shí)間溫水煮青蛙式淘汰不合格管理者，導致團隊人心惶惶，業(yè)績(jì)下滑15%。
選人就像談戀愛(ài)，不能貪圖一時(shí)新鮮，而要認真對待每一次相親。因為這個(gè)人，可能陪你走很長(cháng)一段路。
寫(xiě)在最后：
團隊的天花板，不是由管理決定的，而是由人選決定的。
你可以教火雞爬樹(shù)，但不如直接找只松鼠。你的團隊未來(lái)如何，就看你今天怎么選！