柯克帕特里克培訓效果評估模型是由唐·柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)于1976年提出的評估模型，故稱(chēng)為柯氏評估模型，也叫四級評估模型。目前，柯氏評估模型是最為人們熟知，應用最為廣泛的培訓評估模型之一。
一、柯氏評估模型的主要內容
柯克帕特里克將培訓效果分為4個(gè)遞進(jìn)的層次：反應層、學(xué)習層、行為層、效果層，并且提出在這四個(gè)層次上對培訓效果進(jìn)行評估，該模型的主要內容是：
反應層(reaction)評估
反應層評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對講師和培訓科目、設施、方法、內容、自己收獲的大小等方面的看法。反應層評估主要是在培訓項目結束時(shí)，通過(guò)問(wèn)卷調查來(lái)收集受訓人員對于培訓鮮蘑菇的效果和有用性的反應。這個(gè)層次的評估可以作為改進(jìn)培訓內容、培訓方式、教學(xué)進(jìn)度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。
學(xué)習層(learning)評估
學(xué)習層評估是目前最常見(jiàn)、也是最常用到的一種評價(jià)方式。它是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。學(xué)習層評估可以采用筆試、實(shí)地操作和工作模擬等方法來(lái)考查。培訓組織者可以通過(guò)書(shū)面考試、操作測試等方法來(lái)了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行為層(behavior)評估
行為層的評估指在培訓結束后的一段時(shí)間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶(hù)觀(guān)察他們的行為在培訓前后是否發(fā)生變化，是否在工作中運用了培訓中學(xué)到的知識。這個(gè)層次的評估可以包括受訓人員的主觀(guān)感覺(jué)、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要借助于一系列的評估表來(lái)考察受訓人員培訓后在實(shí)際工作中行為的變化，以判斷所學(xué)知識、技能對實(shí)際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標。
效果層(result)評估
效果層的評估即判斷培訓是否能給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果帶來(lái)具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過(guò)一系列指標來(lái)衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶(hù)滿(mǎn)意度等。通過(guò)對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓所帶來(lái)的收益。
二、使用柯氏評估模型的三大誤區
隨著(zhù)企業(yè)對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業(yè)培訓效果評估的主要標準。但是正如唐，柯克帕特里克的兒子吉姆·柯克帕特里克所說(shuō)，企業(yè)在使用該模型時(shí)存在著(zhù)很多誤區，其中表現最為鮮明的誤區有以下三種：
誤區之一：柯氏評估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個(gè)層次，即評估反應層和學(xué)習層
由于存在著(zhù)執行難度的原因，大多數企業(yè)對柯氏評估模型的使用，都只是進(jìn)行到了反應層和學(xué)習層，很少企業(yè)能夠推進(jìn)到行為層和效果層。也就是說(shuō)，對于培訓后續效果的評估比較有限。盡管如此，吉姆·柯克帕特里克認為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但目前包括財富500強在內的企業(yè)都沒(méi)有將隱藏在這一模型背后的真正功能發(fā)揮出來(lái)，即沒(méi)有對培訓的效果層評估進(jìn)行有益的嘗試。
誤區之二：柯氏評估模型僅對一般的培訓課程和項目的評估有效
事實(shí)上，柯克帕特里克在其原著(zhù)里指出，設計這個(gè)四層次評估模型是為了更好地評估針對管理人員的培訓項目。今天的培訓更多的是基于戰略開(kāi)展的，是為滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰略服務(wù)的，因此對企業(yè)的培訓效果的評估也需要與企業(yè)的發(fā)展戰略緊密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發(fā)點(diǎn)的。
誤區之三：柯氏評估模型和培訓教學(xué)設計、勝任特征以及績(jì)效管理毫無(wú)關(guān)聯(lián)
吉姆·柯克帕特里克指出，他通過(guò)把四層次評估模型和教學(xué)設計、勝任特征、績(jì)效管理結合起來(lái)進(jìn)行的一系列的研究發(fā)現，把它們聯(lián)系在一起可以增加四層次評估模型的運用深度，并且可以在此基礎上形成戰略協(xié)同性，這就從真正意義上使人力資源管理中的培訓活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展戰略的“業(yè)務(wù)伙伴”。
柯氏評估模型在提高培訓的效果和論證培訓活動(dòng)的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三個(gè)誤區以及其他一些誤解限制了這些作用的發(fā)揮，使這些作用被“隱藏起來(lái)”了。
三、為什么需要對這四個(gè)層次進(jìn)行評估
決定某些培訓課程是否需要持續下去
通常，人們認為一項培訓中所包含的課程越多越好，培訓的時(shí)間越長(cháng)越好。而培訓課程也是按照人們的這種預期來(lái)設計的，事實(shí)上有些課程達到了它的預期效果之后就應該結束了，但是在實(shí)踐中卻沒(méi)有這樣的課程退出機制。這就導致了培訓資源的浪費，使受訓人員接受培訓的意愿和興趣減少。因此，企業(yè)在開(kāi)展培訓的時(shí)候可以根據柯氏評估模型來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，具體做法是構建一個(gè)矩陣，在這四個(gè)層次檢驗培訓課程的內容和培訓的目標是否相符合匹配，已經(jīng)達到培訓目標的課程和那些與培訓目標不符的課程需要終止，而符合培訓目標并且目標尚未達成的課程就需要持續下去。
某企業(yè)為提高生產(chǎn)效率而實(shí)施的設備操作技能培訓中包含課程A和課程B，其中對課程A的評估如下表所示，可以看出課程A實(shí)現了預期的目標，可以終止。同樣，也可以以同樣的方式對課程B進(jìn)行評估。
改進(jìn)和完善培訓項目
柯氏評估模型被企業(yè)運用最廣的方面就是對已經(jīng)實(shí)施的培訓項目改進(jìn)和完善。這是因為企業(yè)可以通過(guò)培訓中和培訓結束后收集到的信息和資料來(lái)對其進(jìn)行評估，看這項培訓的內容和培訓目標是否相匹配，這一過(guò)程的實(shí)施也是比較容易的。
如果上述企業(yè)實(shí)施的課程B沒(méi)有實(shí)現預期目標，而且又不能終止的時(shí)候，我們可以通過(guò)間卷調查來(lái)收集反應層的信息;通過(guò)筆試、實(shí)際操作或情境模擬的方式來(lái)收集學(xué)習層的信息，通過(guò)上、下級以及同事等人對受訓人員行為的觀(guān)察來(lái)收集行為層的信息，根據這些信息我們可以對該培訓項目進(jìn)行評估，找出出現的問(wèn)題及原因，然后有針對性地采取措施對它進(jìn)行改進(jìn)和完善。
使培訓和戰略協(xié)調一致
對于今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓是實(shí)施必須和企業(yè)的發(fā)展戰略緊密結合起來(lái)，因此對培訓效果的評估也必須和戰略的實(shí)施結合起來(lái)，使二者之間保持協(xié)調一致。而做到這一點(diǎn)的基本假設前提是培訓的實(shí)施必須滿(mǎn)足對特定項目和課程內容的要求。這是因為“變革”是今天世界的主題，不斷加快的變革節奏帶來(lái)不斷變化的商業(yè)期望和要求。在這種情況下，培訓的實(shí)施就必須和組織的要求結合在一起，同時(shí)也要滿(mǎn)足個(gè)人希望以及職業(yè)發(fā)展的需要。
只有當培訓結果的利益相關(guān)者明確了各自的特定需求，并且通過(guò)學(xué)習和行為的改變滿(mǎn)足了他們的這些期望的情況下，培訓才真正和戰略實(shí)現協(xié)調一致。由于在行為層和效果層評估過(guò)程中收集的資料和信息來(lái)自于行為目標和期望的結果判斷，借助這些資料和信息我們可以判斷培訓是否和戰略存在這種一致性，并采取相關(guān)措施來(lái)確保二者之間的這種一致性。
確保對合規的學(xué)習
強制或合規培訓(Mandatory/Compliance training)是近年來(lái)在企業(yè)中開(kāi)始實(shí)施并流行的一項十分重要的培訓項目，諸如人職培訓、報關(guān)培訓、質(zhì)量標準培訓都是合規培訓，它主要或完全通過(guò)在線(xiàn)培訓(E-learning)的方式進(jìn)行的，這種培訓只需以單一的語(yǔ)言方式傳遞各類(lèi)“明文規定”。
盡管有人認為由于合規培訓是強制實(shí)施的，并且在很大程度上侵犯了受訓人員在個(gè)人學(xué)習意愿和主動(dòng)性方面的自主權，但是對于企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其是金融和制造行業(yè)的企業(yè)，在充滿(mǎn)風(fēng)險的市場(chǎng)競爭中，通過(guò)合規培訓可以降低風(fēng)險，所以很多企業(yè)都十分重視這類(lèi)培訓。由于合規培訓主要強調的是對“明文規定”的學(xué)習，所以通過(guò)柯氏評估模型可以很容易地對培訓效果進(jìn)行評估，而這只需要評估學(xué)習層即可。因此，借助柯氏評估模型可以幫助企業(yè)實(shí)施合規培訓，確保受訓人員對合規的學(xué)習。
企業(yè)在使用柯氏四層次評估模型時(shí)存在的三大誤區
1、柯氏四層次評估模型的作用只能有限地發(fā)揮在前兩個(gè)層次，即評估反應層和學(xué)習層；
2、柯氏四層次評估模型僅對一般的培訓課程和項目的評估有效；
3、柯氏四層次評估模型和培訓教學(xué)設計、勝任特征以及績(jì)效管理毫無(wú)關(guān)聯(lián)。
論證培訓的價(jià)值并使其最大化
企業(yè)對員工實(shí)施培訓是為了提高員工能力，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)績(jì)效的提升，給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。這既是企業(yè)實(shí)施培訓的初衷和最終目的，也是企業(yè)的高層管理者最希望看到的結果。但是企業(yè)的高管層常常對培訓怎樣帶來(lái)這些結果并不太清楚，他們只關(guān)心培訓的最終效果，除非培訓者能說(shuō)明培訓活動(dòng)能夠為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，否則就不能很好地說(shuō)服管理層來(lái)實(shí)施這些培訓。
但是在說(shuō)明論證某項培訓活動(dòng)的價(jià)值之前，培訓必須真正地給企業(yè)創(chuàng )造了價(jià)值。這時(shí)，我們就可以借助柯氏評估模型來(lái)做到這一點(diǎn)，并且使培訓的價(jià)值最大化。在論證培訓價(jià)值的過(guò)程中，行為層和效果層就變得格外重要。我們可以通過(guò)調查，行為觀(guān)察、工作訪(fǎng)談/焦點(diǎn)訪(fǎng)談、行動(dòng)方案等方式來(lái)考察受訓人員在培訓結束回到日常工作后的行為改變、技能提高情況。通過(guò)對行為層的評估，我們可以說(shuō)明培訓是怎樣引起這些行為改變和能力提升的，而將行為層上的改變與企業(yè)績(jì)效的變化結合起來(lái)分析就可以說(shuō)明培訓活動(dòng)是怎樣為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造價(jià)值，并使價(jià)值最大化的。
四、借助柯氏評估模型開(kāi)發(fā)評估技術(shù)和工具
培訓效果的評估活動(dòng)是一種有目的、有意識的行為，因此在開(kāi)展培訓評估活動(dòng)時(shí)，我們首先需要做的就是決定采用什么樣的技術(shù)和工具。只要我們確定了評估的技術(shù)和工具，我們就可以配置資源來(lái)開(kāi)發(fā)評枯上具、分析信息并且對培訓效果做出評價(jià)。
借助柯氏評估模型，我們可以確定有效的評估技術(shù)和工具。古姆·柯克帕特里克通過(guò)一系列的研究之后強烈建議我們要有針對性地對培訓活動(dòng)的效果進(jìn)行評估。很明顯，構建勝任特征模型，并將它與特定的培ail項目或課程以及績(jì)效管理體系結合起來(lái)，就可以保證培訓評估活動(dòng)的效率和效果。
綜上所述，盡管柯克帕特里克的四層次評估模型在目前的企業(yè)培訓效果評估活動(dòng)中得到了廣泛的應用，但是由于一些認識上誤區的存在及該模型自身的某些缺陷，其強大的作用被隱藏起來(lái)了。因此，我們在開(kāi)展培訓效果評估時(shí)。需要挖掘柯氏四層次模型背后隱藏的力量，發(fā)揮其真正作用。 | 
