前瞻性產(chǎn)品設計——從需求到產(chǎn)品規劃(高級實(shí)戰提升班）

課程背景案例介紹：搶占家庭的娛樂(lè )終端：電視機與盒子
1:關(guān)聯(lián)部門(mén)/流程的信息交互
1.1產(chǎn)品規劃的循環(huán)迭代

課程大綱：

課程背景案例介紹：搶占家庭的娛樂(lè )終端：電視機與盒子
1:關(guān)聯(lián)部門(mén)/流程的信息交互
1.1產(chǎn)品規劃的循環(huán)迭代
產(chǎn)品候選概念VS產(chǎn)品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的輸出
案例分析：QQ vs 奇虎360的三代產(chǎn)品
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品路線(xiàn)

1.2輸出文件
文件作用表
市場(chǎng)評估報告
產(chǎn)品路標規劃書(shū)
產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書(shū)
1.3管理流程節點(diǎn)對應關(guān)系
需求管理
研發(fā)管理
市場(chǎng)管理
銷(xiāo)售管理
案例分析：某醫療器械上市公司的產(chǎn)品規劃之路

現場(chǎng)研討：如何根據企業(yè)個(gè)性?xún)?yōu)化組合產(chǎn)品文件


2.尋找市場(chǎng)機會(huì )/威脅點(diǎn)
2.1流程概要
2.2機會(huì )/威脅尋找要點(diǎn)
2.2.1五大關(guān)鍵要素
2.2.2容易產(chǎn)生的誤區
2.2.3客戶(hù)特征VS產(chǎn)品特征的選擇
2.3從宏觀(guān)機會(huì )點(diǎn)落地到細分市場(chǎng)
2.3.1PEST工具
2.3.2MMAP工具
2.3.3課堂實(shí)戰：機會(huì )點(diǎn)篩選與排序
案例分析：從醫療器械到保健盒子的機會(huì )轉換
案例討論：同洲電子VS小米的三代市場(chǎng)機會(huì )與威脅
2.4從市場(chǎng)機會(huì )落地到產(chǎn)品機會(huì )
2.4.1MMAP工具
2.4.2WNC工具
案例分析： 從健康空調到PM2.5
從IPOD到IPONE
電動(dòng)車(chē)的產(chǎn)品路線(xiàn)
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品機會(huì )
2.5審視細分市場(chǎng)
2.5.1量化數據
市場(chǎng)規模
增長(cháng)率
競爭份額布局
用技術(shù)生命周期曲線(xiàn)分析
機會(huì )/威脅的時(shí)間點(diǎn)預判
機會(huì )點(diǎn)是否還需要再次細化
案例分析： 健康盒子的三代產(chǎn)品預設
電動(dòng)汽車(chē)的市場(chǎng)再細分與三代產(chǎn)品的預設
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品預設
2.5.2細化市場(chǎng)可獲得性分析
再用PEST與MMAP
MMAP與WNC分析購買(mǎi)力
用波特五力分析競爭
組合成SWOT信息
案例分析：保健盒子的機會(huì )可能性
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品機會(huì )可能性
2.6輸出市場(chǎng)評估報告
現場(chǎng)咨詢(xún)：現場(chǎng)企業(yè)尋找市場(chǎng)機會(huì )點(diǎn)中的問(wèn)題



3.機會(huì )市場(chǎng)與產(chǎn)品機會(huì )對接

3.1對接分析方法全圖
3.2整理可能的對接方案
3.2.1基于A(yíng)NSOFF的啟示
3.2.2基于BOSSTON的啟示
3.2.3基于技術(shù)生命周期的啟示
案例分析：保健盒子產(chǎn)品的未來(lái)可能方案
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品的未來(lái)可能方案
3.3產(chǎn)品機會(huì )拓展到產(chǎn)品候選概念系列
3.3.1用SWOT匯總
3.3.2初步獲得產(chǎn)品候選概念系列
基于購買(mǎi)決策表的啟示
基于WNC中產(chǎn)品價(jià)值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT匯總
案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
3.4輸出文件
3.4.1市場(chǎng)VS產(chǎn)品機會(huì )一覽圖
3.4.2細分市場(chǎng)描述
案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
3.4.3初始業(yè)務(wù)計劃
案例分析：保健盒子的市場(chǎng)VS產(chǎn)品矩陣圖
案例討論：同洲電子VS小米的市場(chǎng)VS產(chǎn)品矩陣圖
現場(chǎng)咨詢(xún)：現場(chǎng) 企業(yè)如何將市場(chǎng)機會(huì )點(diǎn)與公司產(chǎn)品對接


4.前瞻性產(chǎn)品設計（產(chǎn)品規劃）
4.1產(chǎn)品路標規劃
案例分析：APPLE的移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品路線(xiàn)
4.1.1基于A(yíng)NSOFF設定產(chǎn)品上市路徑圖
4.1.2基于技術(shù)生命周期曲線(xiàn)預計上市/退市時(shí)間
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品路線(xiàn)圖
4.2二代產(chǎn)品候選概念細化
案例分析：LINNK與ANNI的網(wǎng)絡(luò )播放器
4.2.1用戶(hù)需求的深度挖掘
4.2.2得到產(chǎn)品價(jià)值主張的關(guān)鍵要素
4.2.3定義產(chǎn)品的標準配置
案例討論：同洲電子VS小米的二代產(chǎn)品候選概念
現場(chǎng)咨詢(xún)：如何將規劃在公司落地
現場(chǎng)企業(yè)產(chǎn)品規劃中的問(wèn)題答疑


5.市場(chǎng)需求收集

5.1課堂演練案例介紹
5.2市場(chǎng)需求術(shù)語(yǔ)統一
5.3需求收集的階段流程
5.4收集內容分類(lèi)
宏觀(guān)趨勢類(lèi)
微觀(guān)競爭類(lèi)
市場(chǎng)成交類(lèi)
課堂實(shí)戰：需求內容分類(lèi)
5.5建立需求收集的信息分配表
信息來(lái)源
直接采集活動(dòng)的十個(gè)種類(lèi)與特征
課堂實(shí)戰：建立需求信息收集分配表
5.6讓需求收集活動(dòng)切實(shí)可行
管理要點(diǎn)：時(shí)間驅動(dòng)與事件驅動(dòng)
用計劃保障需求時(shí)效
課堂實(shí)戰：將需求收集活動(dòng)溶于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
5.7如何制訂調查報告
現有產(chǎn)品的客戶(hù)滿(mǎn)意度及競爭比對
計劃獲得的其他市場(chǎng)信息
面向未來(lái)的產(chǎn)品機會(huì )點(diǎn)
獲得有價(jià)值的信息的關(guān)鍵技巧：訪(fǎng)談大綱
現場(chǎng)咨詢(xún)：如何根據企業(yè)個(gè)性做好需求收集活動(dòng)


6.模版工具交付

產(chǎn)品候選概念VS產(chǎn)品概念
迭代的周期
迭代的方法工具
迭代后的輸出
案例分析：QQ vs 奇虎360的三代產(chǎn)品
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品路線(xiàn)

1.2輸出文件
文件作用表
市場(chǎng)評估報告
產(chǎn)品路標規劃書(shū)
產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書(shū)
1.3管理流程節點(diǎn)對應關(guān)系
需求管理
研發(fā)管理
市場(chǎng)管理
銷(xiāo)售管理
案例分析：某醫療器械上市公司的產(chǎn)品規劃之路

現場(chǎng)研討：如何根據企業(yè)個(gè)性?xún)?yōu)化組合產(chǎn)品文件

2.尋找市場(chǎng)機會(huì )/威脅點(diǎn)
2.1流程概要
2.2機會(huì )/威脅尋找要點(diǎn)
2.2.1五大關(guān)鍵要素
2.2.2容易產(chǎn)生的誤區
2.2.3客戶(hù)特征VS產(chǎn)品特征的選擇
2.3從宏觀(guān)機會(huì )點(diǎn)落地到細分市場(chǎng)
2.3.1PEST工具
2.3.2MMAP工具
2.3.3課堂實(shí)戰：機會(huì )點(diǎn)篩選與排序
案例分析：從醫療器械到保健盒子的機會(huì )轉換
案例討論：同洲電子VS小米的三代市場(chǎng)機會(huì )與威脅
2.4從市場(chǎng)機會(huì )落地到產(chǎn)品機會(huì )
2.4.1MMAP工具
2.4.2WNC工具
案例分析： 從健康空調到PM2.5
從IPOD到IPONE
電動(dòng)車(chē)的產(chǎn)品路線(xiàn)
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品機會(huì )
2.5審視細分市場(chǎng)
2.5.1量化數據
市場(chǎng)規模
增長(cháng)率
競爭份額布局
用技術(shù)生命周期曲線(xiàn)分析
機會(huì )/威脅的時(shí)間點(diǎn)預判
機會(huì )點(diǎn)是否還需要再次細化
案例分析： 健康盒子的三代產(chǎn)品預設
電動(dòng)汽車(chē)的市場(chǎng)再細分與三代產(chǎn)品的預設
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品預設
2.5.2細化市場(chǎng)可獲得性分析
再用PEST與MMAP
MMAP與WNC分析購買(mǎi)力
用波特五力分析競爭
組合成SWOT信息
案例分析：保健盒子的機會(huì )可能性
案例討論：同洲電子VS小米的三代產(chǎn)品機會(huì )可能性
2.6輸出市場(chǎng)評估報告
現場(chǎng)咨詢(xún)：現場(chǎng)企業(yè)尋找市場(chǎng)機會(huì )點(diǎn)中的問(wèn)題

 

3.機會(huì )市場(chǎng)與產(chǎn)品機會(huì )對接

3.1對接分析方法全圖
3.2整理可能的對接方案
3.2.1基于A(yíng)NSOFF的啟示
3.2.2基于BOSSTON的啟示
3.2.3基于技術(shù)生命周期的啟示
案例分析：保健盒子產(chǎn)品的未來(lái)可能方案
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品的未來(lái)可能方案
3.3產(chǎn)品機會(huì )拓展到產(chǎn)品候選概念系列
3.3.1用SWOT匯總
3.3.2初步獲得產(chǎn)品候選概念系列
基于購買(mǎi)決策表的啟示
基于WNC中產(chǎn)品價(jià)值的分解
案例分析：保健盒子的SWOT匯總
案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
3.4輸出文件
3.4.1市場(chǎng)VS產(chǎn)品機會(huì )一覽圖
3.4.2細分市場(chǎng)描述
案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
3.4.3初始業(yè)務(wù)計劃
案例分析：保健盒子的市場(chǎng)VS產(chǎn)品矩陣圖
案例討論：同洲電子VS小米的市場(chǎng)VS產(chǎn)品矩陣圖
現場(chǎng)咨詢(xún)：現場(chǎng) 企業(yè)如何將市場(chǎng)機會(huì )點(diǎn)與公司產(chǎn)品對接

4.前瞻性產(chǎn)品設計（產(chǎn)品規劃）
4.1產(chǎn)品路標規劃
案例分析：APPLE的移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品路線(xiàn)
4.1.1基于A(yíng)NSOFF設定產(chǎn)品上市路徑圖
4.1.2基于技術(shù)生命周期曲線(xiàn)預計上市/退市時(shí)間
案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品路線(xiàn)圖
4.2二代產(chǎn)品候選概念細化
案例分析：LINNK與ANNI的網(wǎng)絡(luò )播放器
4.2.1用戶(hù)需求的深度挖掘
4.2.2得到產(chǎn)品價(jià)值主張的關(guān)鍵要素
4.2.3定義產(chǎn)品的標準配置
案例討論：同洲電子VS小米的二代產(chǎn)品候選概念
現場(chǎng)咨詢(xún)：如何將規劃在公司落地
現場(chǎng)企業(yè)產(chǎn)品規劃中的問(wèn)題答疑

5.市場(chǎng)需求收集

5.1課堂演練案例介紹
5.2市場(chǎng)需求術(shù)語(yǔ)統一
5.3需求收集的階段流程
5.4收集內容分類(lèi)
宏觀(guān)趨勢類(lèi)
微觀(guān)競爭類(lèi)
市場(chǎng)成交類(lèi)
課堂實(shí)戰：需求內容分類(lèi)
5.5建立需求收集的信息分配表
信息來(lái)源
直接采集活動(dòng)的十個(gè)種類(lèi)與特征
課堂實(shí)戰：建立需求信息收集分配表
5.6讓需求收集活動(dòng)切實(shí)可行
管理要點(diǎn)：時(shí)間驅動(dòng)與事件驅動(dòng)
用計劃保障需求時(shí)效性
課堂實(shí)戰：將需求收集活動(dòng)溶于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
5.7如何制訂調查報告
現有產(chǎn)品的客戶(hù)滿(mǎn)意度及競爭比對
計劃獲得的其他市場(chǎng)信息
面向未來(lái)的產(chǎn)品機會(huì )點(diǎn)
獲得有價(jià)值的信息的關(guān)鍵技巧：訪(fǎng)談大綱
現場(chǎng)咨詢(xún)：如何根據企業(yè)個(gè)性做好需求收集活動(dòng)

6.模版工具交付

 

張怡林：資深講師，資深顧問(wèn)
國內著(zhù)名產(chǎn)品管理專(zhuān)家
原深圳華印、億陽(yáng)信通安全總經(jīng)理
中國產(chǎn)品管理協(xié)會(huì )評為“中國產(chǎn)品管理十大金牌講師”之一 國內“需求管理”、“產(chǎn)品經(jīng)理”、“產(chǎn)品創(chuàng )新”課程的首創(chuàng )者 　專(zhuān)業(yè)背景：澳門(mén)大學(xué)EMBA。具備20年產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)管理、高層管理、產(chǎn)品管理培訓/咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗。從事過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、公司綜合管理等方面的工作，曾經(jīng)在外企、多家上市公司中擔任總經(jīng)理職務(wù)。在消費電子、金融電子化、信息安全、通信行業(yè)積累了豐富的實(shí)戰經(jīng)驗。與埃森哲、TELELOGIC等著(zhù)名公司進(jìn)行過(guò)多個(gè)管理咨詢(xún)項目的合作。
培訓背景：國內講授產(chǎn)品管理的十大金牌講師之一?？蛻?hù)包括方正集團、康佳、聯(lián)想、海信、美的、用友軟件、邁瑞、中國移動(dòng)、中國電信、宇龍通信，等等。曾為百家企業(yè)提供過(guò)培訓服務(wù)。