企業(yè)績(jì)效考核與薪酬體系設計實(shí)戰特訓班

【培訓對象】
企、事業(yè)單位董事長(cháng)、總經(jīng)理、人力資源總監、人力資源經(jīng)理、績(jì)效、薪酬等。

【培訓收益】
掌握績(jì)效制度，kpi指標體系，績(jì)效合同設計的方法,學(xué)習不同企業(yè)在推行績(jì)效過(guò)程中的成功與失敗經(jīng)驗與案例，掌握薪酬與績(jì)效掛鉤的技巧。
掌握薪酬設計的方法論，學(xué)習崗位設置與價(jià)值評估，薪酬調查，薪酬決策，帶寬設計的方法。

績(jì)效考核暨KPI+BSC 實(shí)戰訓練營(yíng)大綱（2天）： 第一部分 績(jì)效管理概述 作為績(jì)效管理的推行者，需要將推行績(jì)效當作一個(gè)產(chǎn)品來(lái)看，既然是產(chǎn)品，就需要滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，那么，推行績(jì)效需要什么的“產(chǎn)品”，每個(gè)產(chǎn)品的難點(diǎn)在什么地方？ 一.人力資源部設計績(jì)效管理體系的三大產(chǎn)出 績(jì)效制度需要包含的內容是什么 指標體系 績(jì)效合同需要包含的內容是什么 二.績(jì)效管理效果不好的問(wèn)題分析 1.企業(yè)建立績(jì)效體系所面臨的方法問(wèn)題； 以感覺(jué)為基礎判斷還是以事實(shí)為基礎判斷？ 短期考核還是長(cháng)期考核？ 短期利益還是長(cháng)期利益？ 關(guān)鍵業(yè)績(jì)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jì)？ 績(jì)效管理如何與戰略接口？ KPI成績(jì)與獎金掛鉤的問(wèn)題？ 2.經(jīng)理人與員工的認識對推行績(jì)效管理的影響； 傳統文化對績(jì)效管理的影響 為什么不愿意實(shí)現大大超額目標 為什么推行績(jì)效管理這么困難？ 3.管理基礎對推行KPI的影響 第二部分：績(jì)效管理制度的設計 績(jì)效制度，是績(jì)效管理的綱要性問(wèn)題，需要明確我們的績(jì)效使用什么樣的方法，每個(gè)方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績(jì)效的結果與激勵掛鉤，要不要績(jì)效排名？如果要，如何排名？ 一、績(jì)效制度設計——考核所采用的方法 1.行為還是業(yè)績(jì) 2.模糊感覺(jué)判斷法； 3.關(guān)鍵事件法 4.360°評估的是是非非； 5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法； 6.績(jì)效排名最容易被吐槽的問(wèn)題點(diǎn)分析 要不要排名？ 績(jì)效排名設幾檔才合理； 績(jì)效排名每個(gè)檔次設計什么比例才合理； 誰(shuí)和誰(shuí)排名幾個(gè)三種常見(jiàn)的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設計； 部門(mén)人數很少怎么排名？ 主管是否要和員工一起排名？ 按照編制排名還是按照實(shí)際人數排名？ 經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？ 排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？ 排名的程序 7.kpi與okr； 8.幾種方法之間的關(guān)系 二、績(jì)效管理的周期 1.短期考核與長(cháng)期考核 2.短期與長(cháng)期如何結合 3.長(cháng)期考核成績(jì)就是短期考核的平均嗎？ 第三部分如何建立公司以業(yè)績(jì)?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績(jì)效合同 一、KPI操作中的幾個(gè)基本問(wèn)題 1.評價(jià)什么，就得到什么，kpi背后人的行為問(wèn)題，正面行為與負面行為 2.為什么一設置指標，部門(mén)就找借口——可控不可控問(wèn)題 3.選擇kpi的維度 為什么考核指標總是得100分——有效性 為什么找出來(lái)一堆指標，卻指標落實(shí)不下去——操作成本 區分度 二、平衡計分卡——公司整體指標的設計 績(jì)效管理，往往需要和公司的戰略結合，如何與公司的戰略結合？需要編制戰略地圖，戰略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰略地圖后，如何變成公司、部門(mén)的考核指標？、 1.什么是平衡計分卡； 2.企業(yè)操作平衡計分卡的誤區； 3.戰略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰略與戰略地圖； 4.編制戰略地圖的四大步驟 5.戰略地圖編制需要注意的10個(gè)問(wèn)題 6.平衡計算分卡落實(shí)的三種方式； 7.如何從公司戰略地圖中識別出指標 三．如何分解KPI KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì )失去了基礎，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì )遇到很多問(wèn)題，比如：一個(gè)kpi指標和好多部門(mén)都有關(guān)系，到底考核誰(shuí)好呢？ 如何解決這些問(wèn)題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？ 1.指標分解所需要解決的問(wèn)題 團隊業(yè)績(jì)與個(gè)體業(yè)績(jì)之間的矛盾 2.分解指標的2種基本思想 按照驅動(dòng)因素分解指標； 按照責任人分解指標； 3.按照驅動(dòng)因素分解的四種方法 按照指標的結構分解法； OAM分解法； 貢獻路徑圖法； 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法； 四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)； 企業(yè)如何結合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法； 4.分解KPI指標的注意問(wèn)題： 權利對指標分解的影響、 組織結構的影響、 職責劃分對指標分解的影響 硬件條件與軟件條件對指標分解的影響 四．指標詞典的編制 指標找到了就萬(wàn)事大吉了？還存在什么問(wèn)題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數據來(lái)源如何確定？ 1.為什么需要定義KPI 2.財務(wù)指標定義時(shí)，需要注意的問(wèn)題； 銷(xiāo)售收入類(lèi)指標需要注意的問(wèn)題 成本指標考核需要注意的問(wèn)題 費用類(lèi)指標需要注意的問(wèn)題 3.非財務(wù)指標，定義時(shí)需要注意的問(wèn)題； 4.指標的數據搜集不到或者渠道有問(wèn)題，都會(huì )導致指標無(wú)法落實(shí)，誰(shuí)來(lái)提供數據——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？ 五、無(wú)法量化任務(wù)指標如何定義——職能部門(mén)考核問(wèn)題 職能部門(mén)的指標，有些無(wú)法量化，該如何操作？ 1.職能部門(mén)工作的特點(diǎn)； 2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核； 3.工作量不均衡如何處理？ 4.誰(shuí)來(lái)制定任務(wù)？ 5.臨時(shí)任務(wù)多如何處理？ 6.任務(wù)指標的定義模式； 7.不同領(lǐng)導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？ 六．目標值的確定 每次確定定量指標的目標值，都會(huì )討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)正常嗎？討價(jià)還價(jià)之后，大家就會(huì )搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實(shí)現？ 1.設定目標的痛苦； 2.沒(méi)有歷史數據怎么辦？ 先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？ 3.原點(diǎn)法定目標？還是突破法定目標？ 4.原點(diǎn)法需要注意的問(wèn)題：一刀切？回歸分析？ 5.突破法定目標需要注意的問(wèn)題：預測的不準確，是否要修改目標？ 6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法 7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制 8.淡季旺季，對目標設定的影響； 9.制定目標的程序 10.目標沖突的處理 七、KPI的計分方式 企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時(shí)候應該只加分而不扣分？什么時(shí)候需要只扣分而不加分？ 1.計分規則有哪些類(lèi)別 比率法； 層差法； 說(shuō)明法； 2.計分規則設計要素 要不要封頂？ 難度不同怎么區分？ 要不要倒扣分 不同計分規則設計的要素； 八．權重的設計 1.什么是指標的組合方式； 2.組合方式的種類(lèi)； 3.設置權重的步驟與注意問(wèn)題； 第四部分 不同部門(mén)考核設計的注意問(wèn)題 不同類(lèi)別的部門(mén)，群體，如何綜合運用前面的所有的知識，設計其績(jì)效合同？ 1.部門(mén)經(jīng)理的考核模式 業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效模型 績(jì)效合同要點(diǎn) 2.銷(xiāo)售部門(mén)員工的績(jì)效模型與考核特點(diǎn) 3.研發(fā)部門(mén)員工的績(jì)效模型與考核特點(diǎn) 4.職能部門(mén)員工的績(jì)效模型與考核特點(diǎn) 5.生產(chǎn)員工的考核模型與績(jì)效特點(diǎn) 6.績(jì)效制度編寫(xiě)需要注意的問(wèn)題 崗位分析與薪酬設計課程大綱（1天）： 第一部分 概述 二個(gè)目標，一個(gè)核心，五大基本要素 一、薪酬設計的目標是什么 二、員工關(guān)注薪酬的問(wèn)題點(diǎn)：勞動(dòng)所得與公平問(wèn)題 三、企業(yè)關(guān)注薪酬的問(wèn)題點(diǎn)：投入產(chǎn)出比、管理手段、市場(chǎng)行情 四、薪酬設計考需要考慮的問(wèn)題點(diǎn)： 職位、技能、市場(chǎng)、業(yè)績(jì)、企業(yè)的財務(wù)狀況 五、薪酬設計的矛盾點(diǎn)： 以崗定薪還是按照技能定薪？ 能力強的人業(yè)績(jì)一定好嗎？——按照技能還是按照業(yè)績(jì)定薪 我們認為重要的職位就一定薪酬高嗎？——內部公平與外部公平的矛盾 公司業(yè)績(jì)好，個(gè)人業(yè)績(jì)不好獎金如何發(fā)？——團隊與個(gè)體的矛盾 按照績(jì)效排名發(fā)錢(qián)還是按照考核分數發(fā)錢(qián)？——績(jì)效工資的問(wèn)題 營(yíng)銷(xiāo)人員是按照提成制？還是獎金制？ 第二部分 一、崗位分析： 1. 崗位分析的三大目標 優(yōu)化分工與職責設置 編制任職資格 確定編制 2.職責編制的方法 如何開(kāi)展部門(mén)職能和崗位說(shuō)明書(shū)的編制？ 職責編制的方法； 分工需要考慮的問(wèn)題； 縱向分工 橫向分工——專(zhuān)業(yè)化還是工作擴大化 如何編制崗位職責； 3.任職資格與晉升通道的設計 職位族劃分與晉升通道的設計； 崗位任職資格編制的方法； 4.如何確定編制的工具方法 業(yè)務(wù)數據分析法； 勞動(dòng)效率定編法； 比例法； 預算控制法； 第三部分 薪酬設計 一、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性 內部同事之間互相攀比工資高低，企業(yè)需要統一的一把尺度進(jìn)行價(jià)值衡量 1.內部互相攀比——為什么要職位評估； 2.職位評估所使用的方法； 3.常見(jiàn)的職位評估的工具介紹； 4.各種職位評估模型的傾向性； 5.如何設計或者選擇職位評估模型； 6.職位評估的程序與注意問(wèn)題； 7.職位評估演練； 二、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性 一旦薪酬脫離了市場(chǎng)行情，要么企業(yè)找不到合適的員工，要么現有的員工會(huì )離職。所以，企業(yè)需要了解薪酬的市場(chǎng)行情，同時(shí)用自己的薪酬水平與市場(chǎng)進(jìn)行比較，進(jìn)而進(jìn)行薪酬決策，才不會(huì )脫離外部環(huán)境。 1.招不到人或者人跑了怎么辦？——外部公平性； 如何自己做薪酬調查； 界定市場(chǎng)需要考慮的問(wèn)題 調查需要調查什么樣的內容 如何對調查的結果進(jìn)行統計和分析 什么企業(yè)最適合自己調查 2.外部資料獲得數據如何選擇渠道 3.如何選擇薪酬調查公司； 4.如何處理薪酬調查的數據——回歸曲線(xiàn)的編制； 5.內部公平與外部公平不一致應該如何處理 6.如何確定薪酬水平； 競爭對薪酬水平的影響 企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬水平的影響 工作的可替代性對薪酬水平的影響 企業(yè)的財務(wù)狀況對薪酬水平的影響 7.酬決策建議案例 三、薪酬結構的劃分； 薪酬的帶寬設計不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無(wú)法引進(jìn)，如何設計合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動(dòng)薪酬是一個(gè)什么樣的比例合理？績(jì)效的錢(qián)從哪里出，都是企業(yè)不得不面對的問(wèn)題 1.什么是薪酬結構； 2.各項工資結構及功能，具體如何運用？ 3.薪酬的幅度與重疊度的計算； 4.寬帶還是窄帶； 5.薪級的劃分； 6.固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問(wèn)題 績(jì)效薪酬的錢(qián)誰(shuí)出？-你要動(dòng)誰(shuí)的奶酪 行業(yè)特點(diǎn)——個(gè)人的努力程度對效益的影響與績(jì)效薪酬比例的關(guān)系 管理層次——高層、中層、基層拿出一個(gè)什么比例才合理？ 歷史傳統——公司的文化傳統對績(jì)效薪酬比例的影響 職位序列——營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)、職能部門(mén)，拿出什么比例才合理？ 四、薪酬與能力的關(guān)系 為什么需要按照技能定薪？什么時(shí)候不要按照技能定薪酬？很多企業(yè)都走過(guò)這樣的彎路，我們如何避免走彎路？ 1.薪酬為什么需要和能力掛鉤——某企業(yè)薪酬困境 2.什么情況下需要與能力掛鉤——所有職位都要設置技能 工資嗎？某企業(yè)的勞動(dòng)效率與技能工資關(guān)系的分析 3.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個(gè)問(wèn)題； 4.如何評估員工能力； 知識、技能、職業(yè)素養 5.加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績(jì)?yōu)楹诵模? 五、營(yíng)銷(xiāo)人員工資發(fā)放需要考慮的問(wèn)題 提成還是獎金，是營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效工資發(fā)放的兩大類(lèi)方法，什么時(shí)候用提成制？什么時(shí)候用獎金制？提成制需要注意什么問(wèn)題？ 1.提成制與獎金制的特點(diǎn) 2.什么時(shí)候用提成，什么時(shí)候用獎金 發(fā)展階段、管理水平、管理層級、行業(yè)特征 3.提成制需要注意的問(wèn)題點(diǎn) 提成的比例如何定？ 抓住幾個(gè)客戶(hù)，沒(méi)有進(jìn)取心怎么辦？ 業(yè)務(wù)員爭奪資源，怎么辦？ 業(yè)務(wù)員急功近利怎么辦？ 六、獎金制操作中需要注意的問(wèn)題 除了營(yíng)銷(xiāo)的提成與生產(chǎn)的計件制以外，企業(yè)內的崗位都是獎金制，獎金制操作中需要注意什么問(wèn)題？年終獎，老板往往希望與公司業(yè)績(jì)、部門(mén)業(yè)績(jì)、個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，應該如何掛鉤？ 按照分數發(fā)還是按照績(jì)效排名； 七、獎金設計與外部因素的影響 行業(yè)市場(chǎng)劇烈變化，大大超過(guò)目標，或者遠遠沒(méi)有達到目標，獎金沒(méi)有封頂或者保底，獎金是發(fā)還是不發(fā)？ 如何規避這種風(fēng)險？ 1.老總的獎金究竟該不該發(fā)？ 2.采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？ 3.如果過(guò)濾外部因素的影響； 八、年終獎設計如何使公司、部門(mén)、個(gè)人三掛鉤； 1.幾種公司、部門(mén)、個(gè)人獎金掛鉤模式的思考； 2.幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對比； 3.集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？ 九、研發(fā)人員的項目獎金應該如何發(fā)放 研發(fā)人員按照項目發(fā)錢(qián)，經(jīng)常出現挑肥揀瘦，應該如何處理？項目?jì)炔砍蓡T的錢(qián)應該如何分配才公平合理？ 1.項目整體獎金應該如何確定 2.項目成員如何分配？ 十、發(fā)獎金的周期 1.獎金周期與考核周期； 2.年終獎還是年中獎； 3.時(shí)機選擇要考慮的要點(diǎn)； 4.獎金的滯后性； 十一、薪酬管理 如何分析薪酬體系是否起到了激勵作用，體系是否有效，是老板非常關(guān)注的問(wèn)題，投入就必須有產(chǎn)出，如何從宏觀(guān)微觀(guān)角度分析薪酬？ 1.薪酬分析； 企業(yè)宏觀(guān)的薪酬分析——投入產(chǎn)出； 微觀(guān)的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率； 企業(yè)如何進(jìn)行人工成本管理？人工成本是如何構成的，如何進(jìn)行分析與風(fēng)險控制？ 2.如何給員工設計加薪 按照業(yè)績(jì)考核成績(jì)加薪； 分數與排名對加薪的影響； 按照能力加薪； 按照能力與業(yè)績(jì)綜合考慮加薪； 按照能力與業(yè)績(jì)與員工在寬帶中的位置加薪；

 畢業(yè)于西南交通大學(xué)，工商管理碩士。

2000年加入顧問(wèn)行業(yè)，19年顧問(wèn)從業(yè)經(jīng)驗。曾為汽車(chē)、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行過(guò)全面的人力資源咨詢(xún)服務(wù)。

2005年開(kāi)始，結合多年顧問(wèn)的管理實(shí)踐經(jīng)驗，開(kāi)始邊做咨詢(xún)邊做培訓。  課程主要圍繞績(jì)效、薪酬設計展開(kāi)，曾經(jīng)為數千家企業(yè)提供過(guò)公開(kāi)課內訓服務(wù)。  

在18年的顧問(wèn)生涯中，先后與姜定維先生合著(zhù)出版了將平衡計分卡在各組織層面落實(shí)的績(jì)效管理書(shū)籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成長(cháng)》，和將薪酬設計技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰略相結合的薪酬原理書(shū)籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內各大經(jīng)管圖書(shū)排行榜，多次重印，獲得了良好的評價(jià)。

與國內知名教育公司時(shí)代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開(kāi)發(fā)成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學(xué)出版社合作出版了新書(shū)《KPI——關(guān)鍵績(jì)效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎金》獲得業(yè)界的廣泛好評。

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  績(jì)效實(shí)戰方案班——績(jì)效制度、指標分解、績(jì)效合同（2天） 問(wèn)卷a 績(jì)效管理制度1、公司沒(méi)有推行績(jì)效，希望了解如何設計績(jì)效制度 2、公司有簡(jiǎn)單的績(jì)效管理制度，但是操作行不強，想對績(jì)效制度進(jìn)行改進(jìn) 3、公司績(jì)效只有年度考核，希望增加短期考核 4、現在績(jì)效..

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  第一部分 推行績(jì)效需要解決的三大問(wèn)題作為績(jì)效管理的推行者，推行之前，就需要需要考慮好三大問(wèn)題，三個(gè)問(wèn)題解決好了，推行起來(lái)事半功倍。一、經(jīng)理人的思想問(wèn)題；1.績(jì)效就是人力資源部門(mén)的事2.績(jì)效管理增加了工作量3.搞了績(jì)效，沒(méi)法做老好人4.績(jì)效就是扣錢(qián)的二、制度設計問(wèn)題； ..

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