在組織管理中,我們不難發(fā)現許多領(lǐng)導常為莫名其妙、無(wú)須有的小事徒增煩惱甚至成怒。比如：比較注意自身形象及比較敏感的領(lǐng)導，會(huì )很在意這樣的場(chǎng)景——由于他（她）的路過(guò)，手下人突然停止了話(huà)題——一個(gè)基層員工在與他（她）的助手商議事項，而事后助手并沒(méi)有向他（她）言及此事項。這些，都能使這類(lèi)領(lǐng)導感覺(jué)不爽和郁悶。而這樣的領(lǐng)導帶領(lǐng)的組織，往往也無(wú)法向人們展示出優(yōu)秀、卓越、高效等“人工飾物”。相反，有些領(lǐng)導當得很輕松，自在包容，不拘小節，隨意寬厚，給員工既敬佩又敬畏的感覺(jué)。這是為什么？造成這兩種截然不可結果的主導因素是四個(gè)字：開(kāi)明與否。

    當然，由于領(lǐng)導在組織中的特殊性地位，我們探討領(lǐng)導之“開(kāi)明”，就不能從個(gè)體的性格、風(fēng)格來(lái)費筆墨，而要立足于組織的管理和建設。

    那么，作為一個(gè)組織領(lǐng)導，組織管理和建設中的開(kāi)明之術(shù)有哪些呢？如何在日常管理工作中保持“開(kāi)明”，籍此成為一個(gè)“高明”的領(lǐng)導。本人以為，“授權”不失為一個(gè)行之有效的方法。這其中的道理在于：只有懂得授權，才能建立高效、卓越、優(yōu)秀的組織。因為，領(lǐng)導者要讓他人感覺(jué)更強大、更有力量、這樣他便能更加投入地工作。而讓他人更強大的方法是，領(lǐng)導者不是把權力私藏起來(lái)，而是把權力交出去，信任他人，給予他人更多的權威和更多的信息。如果你把權力藏起來(lái)，什么都不放心、不放手讓他們去做，組織成員就會(huì )覺(jué)得自己軟弱無(wú)力，無(wú)法自立，或者受到疏遠，積極性就不會(huì )主動(dòng)發(fā)揮出來(lái)。

    你不放心，他就省心，你不放手，他就撒手。你不信任他，他就不會(huì )主動(dòng)去做。表面看起來(lái)，你指揮到哪，他打到哪，對你領(lǐng)導很尊重。實(shí)際上，是你踢一踢，他動(dòng)一動(dòng)，你不踢，他不動(dòng)。從心里層面分析，這是消極的對抗，無(wú)聲的抵抗。這對組織來(lái)說(shuō)，是無(wú)益可言的。所以從一定程度而言，放權是組織高效運作，實(shí)現穩定的必經(jīng)之路。這甚至是一條真理。

    但是，“人之初，性本惡。”“人心不足蛇吞象”。這些古訓又不是空穴來(lái)風(fēng)。因而，若要授權，就必須學(xué)會(huì )控制。所以，從另一種角度來(lái)說(shuō)，控制是真理中的真理。那么，如何授權以及授權時(shí)如何掌握和運用好控制？提供以下不成熟的幾點(diǎn)建議：

   （一）授權。

   授權的總體原則是一句話(huà)：避免以人授權。避免以人授權，方法是：要使授權制度化。制度化的授權包括三個(gè)最基本層面的意思：

　　一是：對所有的授權體系，通過(guò)制度和流程予以明晰。對包括戰略、投資、人事、財務(wù)、采購、營(yíng)銷(xiāo)策略、行政管理等組織日常管理的各項內容，分層級予以職權明確，并落實(shí)到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行明確。

　　二是：將制度本身從企業(yè)領(lǐng)導層日常管理行為中獨立出來(lái)，改變企業(yè)立法者總是第一違法者的不良局面，使組織成員逐步養成重視制度，遵守規章的習慣。

    三是：通過(guò)制度化管理，推動(dòng)企業(yè)領(lǐng)導層向相對獨立的觀(guān)察者角色轉變。在制度化管理情況下，員工因制度授權而工作，企業(yè)最高領(lǐng)導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關(guān)注度，從而能夠得到比較真實(shí)的信息，作出更為客觀(guān)的判斷。

    但是，授權不當，也會(huì )使組織帶來(lái)許多不利因素。因而，在探討控制之前，我們先來(lái)看看授權不當的危害。

   （二）授權中容易出現的病態(tài)現象：

　　1、感覺(jué)主導，因人授權。在授權的過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導最大的心病就是不放心。在他們心里，放權是可以接受的，但就怕一放就亂。因此，授權時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導人往往采取的方式是因人授權。覺(jué)得你比較放心，就多給一些權力，覺(jué)得不放心，就少給一些。

    2、授權因人而變，因事而變，因心情而變。造成下屬對自身所擁有的權力的不確定。結果：

   一是：為了保住手中的權力想盡一切辦法讓領(lǐng)導放心，組織的工作從此變成了討老板的歡心。因而，老板的酒量便成了我們的膽量，老板的小秘便成了我們的秘密，老板的思路便成了我們的出路。整天不知道用頭腦去思想，只知道對領(lǐng)導的想法進(jìn)行猜想，工作核心一切圍繞老板來(lái)開(kāi)展。

   二是：反正你老板授權也是一日三變，干脆我就不要權，事事匯報，免得擔責任。

這兩點(diǎn)原因，就是現實(shí)中，老板有權授而又覺(jué)得授不下去、不放心授，想要做事的人，又要不到權力和不敢要權力的原因所在。

    3、失控，信息不暢。主要表現在：

    一是：擅自決策，自報自批，自說(shuō)自話(huà)。比如：有一個(gè)項目，市場(chǎng)前景，利潤回報都很好。但項目投資金額大，需要審批。審批，又要很長(cháng)時(shí)間，這有可能錯失機遇。于是部門(mén)為了提高效率，在自身權限內進(jìn)行審批。動(dòng)機很好，結果很慘，造成了損失。

    二是：?jiǎn)?wèn)題內部消化，報喜不報憂(yōu)。由于上面每年要對部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，于是許多部門(mén)在出現問(wèn)題時(shí)都內部消化，打悶包，不匯報。

    那么，如何克服這些不利因素呢？

   （三）控制。

    控制的主要原則是：以組織來(lái)進(jìn)行自我監控，而不是以檢查來(lái)監控。具體要求是：

　　1、建立內控體系，實(shí)現組織領(lǐng)導層對關(guān)鍵管理環(huán)節的把握。無(wú)論如何放權，組織領(lǐng)導層對于人、財、資產(chǎn)和突發(fā)緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人員調動(dòng)、項目管理、投資決策、組織活動(dòng)開(kāi)展、相關(guān)事務(wù)協(xié)調上，組織必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和準確性，對存在授權的，必須進(jìn)行報備。授下去，沒(méi)回應不行，否則打了水漂也不清楚。

    2、利用崗位的平衡設置，推動(dòng)組織自身的控制。在制度和流程上，“平衡設置”就是建立一個(gè)共同管理、相互監督的機制。在人事問(wèn)題上，“平衡設置”就是我們常說(shuō)的“搓麻將”。組織領(lǐng)導在人事使用管理上，不僅要發(fā)現平衡設置的可能性，必要的時(shí)候，要故意打破現有平衡來(lái)制造新的平衡。因為，中國人，人人都有做老大的強烈欲望。所以，久而久之，便會(huì )有人給你擺老資格。因而，你得經(jīng)常“搓搓麻將”。當然，動(dòng)機是為了組織效能更好地發(fā)揮，而不是為了所謂的權威而耍威。

    3、保持靈活性。對于違反組織核心價(jià)值觀(guān)的行為，要嚴加追究。做錯了事，壞了組織的名聲，違反了規定，可以給他機會(huì )，但不能無(wú)休止。

　　授權與控制，在實(shí)際操作中，對組織領(lǐng)導的領(lǐng)導藝術(shù)和技巧有非常高的要求。“一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監控失心”。這也是目前在授權與控制中難以處理的矛盾。而且，面對不同地區、不同學(xué)歷、不同經(jīng)歷、不同文化的人群，同樣的方法往往產(chǎn)生不一樣的結果。比如：國有企業(yè)呆久的人，授權后你不過(guò)問(wèn)，他就會(huì )產(chǎn)生失落感，感覺(jué)組織沒(méi)了，找不到組織了。而對于國外來(lái)的專(zhuān)家，授權予他后，那怕是在工作之余的派對上，出于關(guān)心，問(wèn)候一下工作的情況，那怕你的語(yǔ)氣、語(yǔ)調、用詞再怎么控制，他都有可能覺(jué)得你對他不信任。因而，關(guān)于授權與控制，這是一個(gè)長(cháng)久的話(huà)題，需要我們不斷地探討和研究。

     從授權與控制的操作難度來(lái)衡量，作為一個(gè)組織領(lǐng)導，保持“開(kāi)明”達成“高明”，也是需要不斷修煉才能實(shí)現的。但只有開(kāi)明的領(lǐng)導，才能產(chǎn)生高明之舉，這是無(wú)可置疑的。

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這么多，也不知道官銜是怎么叫的。
我們來(lái)看一下，中國行政官員級別的設置。國家公務(wù)員，設有１５級。 中國行政級別，設了9級。公安警察，行政級別或警銜，設了10級。官隊軍銜等級，設置為3等10級。也就是說(shuō)，在這504個(gè)企業(yè)中，其管理層級，竟然超過(guò)了國家管理機構的管理層級的設置?？上攵?，其復雜程度將是何等的嚴重。
3、企業(yè)中的監管、控制以及策劃程序。
數據：1800名管理者中，有180名，１０%，管理者表示，要代領(lǐng)導為企業(yè)開(kāi)銷(xiāo)簽字批準，居然至少需要經(jīng)過(guò)11個(gè)步驟。
4、操作工序及企業(yè)結構的多樣性。
數據：1800名管理者當中，有38%，684名管理者，在至少6個(gè)信息技術(shù)部門(mén)之間周旋。
5、讓人眼花繚亂的溝通合作機制。
數據：在1800名管理者中，有15%，270名管理者表示，他們每天在電子郵件上花的時(shí)間至少要占工作時(shí)間的30%。也就是一天8小時(shí)，大概化地講，你需用大半天的時(shí)間用作處理郵件。
   現代企業(yè)管理，其中一項有效的管理方式是走動(dòng)式管理，而你則需要坐在電腦前，僅僅為發(fā)郵件而浪費大半天，那么，加上你其它需要在電腦前處理的事，一天當中，你又有多少時(shí)間，是用在深入一線(xiàn)，實(shí)現你的走動(dòng)式管理的呢？！