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工業(yè)品實(shí)戰營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家 工信部工業(yè)品品牌推進(jìn)小組專(zhuān)家成員 清華-威爾士（The University of Wales）MBA 上海交大、浙大、清華EMBA班客座教授、特聘講師 IPTS國際職業(yè)培訓師協(xié)會(huì )高級培訓師 中國企業(yè)教育百強、營(yíng)銷(xiāo)十強講師 原首鋼國際（香港）控股銷(xiāo)售經(jīng)理 原聯(lián)縱..
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21世紀品牌管理的新趨勢
時(shí)間：2012-05-13 作者：張長(cháng)江
| “管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功都不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來(lái)保持和維護。” ——星巴克創(chuàng )始人霍華德•舒爾茨 2006年的美國《商業(yè)周刊》雜志公布了今年全球100個(gè)最有價(jià)值品牌排行榜，高居榜首的是可口可樂(lè )，品牌價(jià)值為696億美元，比上年增長(cháng)了1%，微軟和IBM名列第二名和第三名，二者的品牌價(jià)值分別是641億美元和512億美元。 在全部上榜的100個(gè)品牌中，有大約一半的品牌與2005年相比遭遇價(jià)值縮水。排在第34位的三星是榜單中唯一的韓國品牌，但卻是百強品牌中升值幅度最大的，品牌價(jià)值比上年增加30%，達83億美元，而愛(ài)立信、福特、AT&T、波音和美林則因品牌價(jià)值縮水49%到 25%不等而成為表現最差的5個(gè)品牌。 品牌資產(chǎn)對可口可樂(lè )、微軟、三星那樣取得非凡成就的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種最重要的無(wú)形資產(chǎn)，但卻不是一種一次性授予的封號和爵位。品牌資產(chǎn)的力量是強大的，但品牌資產(chǎn)的價(jià)值卻是脆弱的，品牌資產(chǎn)需要科學(xué)而系統的管理和維護。進(jìn)入21世紀，品牌所面臨的環(huán)境將更加嚴峻：技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化、行業(yè)競爭的加劇、全球化浪潮、消費者觀(guān)念與生活方式的改變、人類(lèi)生存環(huán)境的改變、社會(huì )環(huán)境的改變等諸多因素都將深刻的影響品牌的命運與未來(lái)，無(wú)論是那些曾經(jīng)歷盡滄桑的百年品牌，還是新生品牌，都將面臨前所未有的機遇和挑戰。 面對機遇與挑戰，唯有那些胸懷遠大，能夠準確把握未來(lái)趨勢，努力通過(guò)變革使品牌不斷適應環(huán)境變化的企業(yè)才能把握住品牌的命運。而那些目光短淺、缺乏方向感和環(huán)境變化適應能力的品牌必然會(huì )失去發(fā)展的空間并最終走向衰落。 趨勢之一：企業(yè)內部品牌管理組織變革 談到企業(yè)內部的品牌管理，就不能不談到寶潔公司在上個(gè)世紀30年代推行至今并被80%的跨國企業(yè)普遍使用的品牌經(jīng)理制。美國《時(shí)代》周刊曾經(jīng)這樣評價(jià)世界上第一位品牌經(jīng)理麥克愛(ài)爾洛埃：“他贏(yíng)得了最后的勝利。他成功地說(shuō)服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實(shí)非常簡(jiǎn)單：讓自己和自己競爭。” 品牌經(jīng)理是實(shí)施多品牌戰略的企業(yè)管理品牌時(shí)所廣泛采用的職能組織。對于擁有多個(gè)子品牌的寶潔公司，品牌經(jīng)理制能夠有效地協(xié)調各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，并對市場(chǎng)變化做出積極反應，使不同定位和不同細分市場(chǎng)的產(chǎn)品保持個(gè)性化的市場(chǎng)運作模式，是非常成功的一種品牌管理組織模式。 但隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，擁有多個(gè)品牌的企業(yè)正在面臨各個(gè)細分市場(chǎng)上強大單一品牌的有力挑戰，品牌經(jīng)理制造成的資源分散、各自為政、內部沖突、強弱兩極分化等弊端日益顯現。 今天，很多跨國企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始對企業(yè)內部品牌管理機構的組織進(jìn)行變革。變革的方向是強化企業(yè)品牌、品類(lèi)品牌的管理職能、品牌戰略管理職能和產(chǎn)品線(xiàn)品牌的管理職能。同時(shí)負責2個(gè)以上品牌的品牌經(jīng)理和產(chǎn)品線(xiàn)品牌經(jīng)理的出現不但能夠盡量減少子品牌之間的沖突，而且可以更好地實(shí)現資源整合、應對激烈的外部競爭；而企業(yè)品牌、品類(lèi)品牌的管理職能和品牌戰略管理職能的強化則可以幫助企業(yè)更有效的管理品牌形象和品牌資產(chǎn)。 新型的企業(yè)內部品牌管理機構是金字塔形的結構，金字塔的最上層的是主管品牌的總裁、品牌副總裁或品牌管理委員會(huì )，金字塔的中層是品類(lèi)（家族）品牌經(jīng)理，而金字塔的基座則是各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)品牌經(jīng)理和產(chǎn)品品牌經(jīng)理。 如今，很多成功的跨國企業(yè)都設有品牌副總裁或品牌總監這一職務(wù)，比如耐克、德國大眾、微軟公司等等。而美國金融服務(wù)市場(chǎng)第三品牌大通曼哈頓銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)主管就是全面品牌經(jīng)理，負責公司的品牌略的開(kāi)發(fā)和實(shí)施，公司還設有品牌管理委員會(huì )，委員會(huì )成員由各業(yè)務(wù)部門(mén)的品牌維護者組成，品牌管理委員會(huì )直接向該銀行的董事會(huì )匯報工作。 新型的品牌管理組織對品牌管理團隊的能力方面也提出了更高的要求。品牌管理人員必須具有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面長(cháng)期的專(zhuān)業(yè)知識和技能，品牌管理團隊應該以更寬廣的胸懷廣泛吸收外部專(zhuān)家顧問(wèn)和內部資深人士加入；品牌管理人員必須對目標客戶(hù)群需求和個(gè)性要有深入的感性認識和敏銳的洞察力以及創(chuàng )新意識；品牌管理人員自身的價(jià)值觀(guān)和個(gè)性要與品牌的核心價(jià)值保持高度一致； 趨勢之二：品牌驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系和與之相配套的績(jì)效考核體系日益完善 無(wú)論創(chuàng )建一個(gè)強勢品牌，還是維護一個(gè)強勢品牌，都需要從戰略的高度對企業(yè)運營(yíng)流程進(jìn)行管理和監控，并建立起品牌驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系和與之相配套的品牌管理績(jì)效考核體系。 國內很多企業(yè)都把品牌管理職能放在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。這種讓品牌管理人員主要從事廣告、公關(guān)、促銷(xiāo)、策劃等工作的作法是典型的業(yè)績(jì)驅動(dòng)而非品牌驅動(dòng)。以業(yè)績(jì)驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系去實(shí)現管理品牌的職能，無(wú)異于南轅北轍。 品牌驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系不僅強調協(xié)調、溝通，更強調監控；不僅要監控營(yíng)銷(xiāo)行為，更要監控與品牌有關(guān)的所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策（如投資、預算、財務(wù)和兼并等等）對品牌可能造成的影響。 F企業(yè)是一家內資企業(yè)。為了管理企業(yè)的品牌， F企業(yè)在2000年以后逐漸建立起了品牌驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系。 在F企業(yè)內部，參與品牌管理的部門(mén)主要是品牌戰略管理委員會(huì )和營(yíng)銷(xiāo)中心品牌管理部。品牌戰略管理委員會(huì )的成員來(lái)自于企業(yè)的高層，是品牌管理工作的最高統帥機構；品牌管理部是品牌管理的執行機構，主要職能是負責品牌建設與管理的日常工作和各項品牌管理活動(dòng)的執行。這些工作主要包括：起草制訂品牌憲章、品牌規劃、品牌管理制度、負責品牌規劃執行的推動(dòng)、品牌管理制度執行情況的監控、建立和維護品牌管理信息系統、就品牌管理事宜所進(jìn)行的跨部門(mén)跨職能的協(xié)調等等。 F企業(yè)的品牌管理制度涵蓋產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、渠道、廣告、公共關(guān)系、價(jià)格管理、售后服務(wù)、供應鏈管理、人力資源、投資、預算、外部并購、危機管理等幾乎所有業(yè)務(wù)，并對每一項業(yè)務(wù)在開(kāi)展時(shí)需要報請品牌戰略管理委員會(huì )和營(yíng)銷(xiāo)中心品牌管理部評估和審批的事項作了詳細的規定。 同時(shí)，F企業(yè)還建立了科學(xué)的績(jì)效考核體系，對品牌管理制度的執行進(jìn)行嚴格的考核。 對營(yíng)銷(xiāo)中心品牌管理部的績(jì)效考核，即有依據品牌生命周期制定的階段性目標考核（例如：近期目標——提高品牌知名度，接受度；中期目標——提高市場(chǎng)份額，顧客滿(mǎn)意度；長(cháng)期目標——提高利潤率，品牌忠誠度，持續提升品牌價(jià)值等），也有由品牌知名度、品質(zhì)認知度、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想和品牌其他資產(chǎn)等可量化指標構成的品牌資產(chǎn)考核，還有市場(chǎng)占有率提升、品牌溢價(jià)水平提升和品牌管理成本等業(yè)績(jì)指標的考核，形成了科學(xué)而全面的品牌驅動(dòng)績(jì)效考核體系。 經(jīng)過(guò)幾年的努力，以品牌驅動(dòng)的業(yè)務(wù)流程管理體系為F企業(yè)帶來(lái)了豐厚的回報。權威調查機構的數據顯示：2006年，F企業(yè)的品牌價(jià)值比2004年的16億元增加近一倍，已經(jīng)達到30億元。 一個(gè)科學(xué)的品牌管理績(jì)效評估體系應該包括科學(xué)合理指標和權重設定，兼顧定量指標和定性指標、內部考核和外部市場(chǎng)等因素。為了獲得量化指標和數據，IBM公司會(huì )請第三方公司每個(gè)季度進(jìn)行一次公司品牌形象的調查。 趨勢之三：一致性溝通和品牌接觸點(diǎn)管理的實(shí)踐 顧客需要花足夠的時(shí)間去理解一個(gè)品牌，并對品牌信息做出反應，如果品牌與客戶(hù)在溝通過(guò)程中缺乏一致性，顧客就會(huì )感到困惑。所以品牌傳播必須保持長(cháng)期的一致性。 保持品牌溝通一致性的挑戰首先來(lái)自于建立內部品牌溝通機制。 品牌管理雖然是高層的責任，員工卻是品牌對外溝通的最重要的媒介。想要實(shí)現品牌對外的一致性溝通，首先需要從內部溝通開(kāi)始，只有當企業(yè)的每一名員工都能對品牌形成一致性的認知并最終融入到品牌文化之中，成為品牌的保護者和傳播者，品牌才有可能以一致的形象被傳播并最終被客戶(hù)所認可。正如可口可樂(lè )公司的一句著(zhù)名口號所說(shuō)：“在公司悠長(cháng)的發(fā)展歷史中，我們一次次的證明，當我們的員工，我們的品牌和我們的合作伙伴一起努力并出色工作的時(shí)候，誰(shuí)都無(wú)法擊敗我們。” 對內的品牌溝通是一種跨越職能、跨越部門(mén)、跨越級別的全面溝通，這種溝通勢必要打破傳統的企業(yè)內部溝通模式。內部品牌溝通的最終目的是使所有員工都成為品牌的擁護者、忠實(shí)信徒和傳播者。 很多跨國企業(yè)的品牌管理部門(mén)都非常重視企業(yè)內部的品牌溝通。 它們制訂分并分發(fā)內部品牌介紹手冊，組織不同層次、不同崗位的品牌知識培訓，使用標準化的溝通文件，把對品牌內涵（包括品牌定位、品牌核心價(jià)值、品牌文化、品牌基因等等）的理解程度和執行效果納入各崗位考核，最終使所有員工都成為品牌最堅定的擁護者和忠實(shí)信徒；它們定期把品牌管理的相關(guān)信息、動(dòng)態(tài)傳遞給非市場(chǎng)部門(mén)，并聽(tīng)取他們對品牌管理的想法和建議；它們在全公司范圍內建立可以信息共享的交流平臺，讓所有的員工共享顧客態(tài)度、市場(chǎng)變化、成功案例和其他品牌的經(jīng)驗、教訓。 在中國市場(chǎng)上，索尼（SONY）公司為了讓和顧客直接接觸的員工們能夠傳遞出一致的聲音，每年組織超過(guò)10,000人次的培訓，它們不僅告訴員工索尼的產(chǎn)品是最好的，而且告訴他們好在哪里，還有什么不足可以去改進(jìn)等等。 保持品牌溝通一致性的挑戰還來(lái)自于外部品牌溝通策略和品牌接觸點(diǎn)管理。 實(shí)現外部一致性溝通的關(guān)鍵在于能否真正做到堅持一種聲音對外傳播。1993年以前， IBM公司把廣告交給了很多家互不相干的廣告公司代理，從而導致品牌信息混亂。1994年5月，公司新任總裁郭士納做出了一個(gè)重要決定：將IBM全球廣告業(yè)務(wù)全部交給奧美廣告公司代理，并提出了“One Voice”（一種聲音）的核心傳播策略并取得了巨大成功。今天，IBM的品牌價(jià)值高達512億美元 。 “One Voice”（一種聲音）是品牌溝通的最高境界。 客戶(hù)對品牌的體驗不僅僅來(lái)自媒體，更多的來(lái)自被很多企業(yè)所忽略的客戶(hù)與品牌的接觸點(diǎn)上。品牌代表一種承諾，許下諾言也許很容易，而在每時(shí)、每刻、任何地方都能履行諾言卻是一件非常不容易做到的事情。 為了保證在每個(gè)客戶(hù)接觸點(diǎn)上，品牌承諾都能很一致的被履行，我們必須把每一個(gè)可能出現的接觸點(diǎn)都納入品牌管理的范疇并對品牌接觸點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)的管理。 品牌接觸點(diǎn)管理的第一步是創(chuàng )造客戶(hù)渴望的品牌承諾；然后是明確所有品牌接觸點(diǎn)，思考應該如何在這些接觸點(diǎn)上兌現品牌承諾，通過(guò)培訓和考核手段使每一位接觸點(diǎn)上的員工明確如何實(shí)現承諾，并在最具影響力的接觸點(diǎn)上凸顯品牌承諾；最后是評估績(jì)效并對不足之處進(jìn)行改進(jìn)。 維珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）、米其林輪胎等很多跨國企業(yè)都是品牌接觸點(diǎn)管理的典范。 例如，維珍大西洋航空公司有如下的品牌承諾：誠實(shí)、旅行樂(lè )趣和娛樂(lè )、智慧、高服務(wù)質(zhì)量、正直、價(jià)值、積極進(jìn)取、創(chuàng )新、關(guān)愛(ài)、友好、獨特。 這些承諾在如下的接觸點(diǎn)上得到了履行： 1、 媒體廣告畫(huà)面上和安全飛行指南錄像上； 2、 登機手續辦理過(guò)程中：實(shí)現專(zhuān)車(chē)接送、可以在汽車(chē)內辦理登機手續（創(chuàng )新、高服務(wù)質(zhì)量、友好）； 3、 體現在客艙服務(wù)中：提供個(gè)人音樂(lè )、視聽(tīng)設備、雜志；提供酒吧式的餐飲服務(wù)；提供美容與醫療服務(wù)（旅行樂(lè )趣和娛樂(lè )、智慧、高服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng )新、關(guān)愛(ài)、友好、獨特）； 4、體現在飛行后服務(wù)上：下機休息室、專(zhuān)車(chē)接送、?？头e分獎勵計劃（關(guān)愛(ài)、友好）； 品牌接觸點(diǎn)管理的難點(diǎn)不但在于發(fā)現接觸點(diǎn)，更在于主動(dòng)創(chuàng )造接觸點(diǎn)。米其林輪胎公司的品牌管理人員為了發(fā)現和創(chuàng )造品牌接觸點(diǎn)，會(huì )對客戶(hù)購買(mǎi)流程進(jìn)行細致而專(zhuān)業(yè)的分析。 比如，對于第一次購車(chē)的人或者準備購車(chē)的人來(lái)說(shuō)，他是否有機會(huì )了解米其林的品牌？買(mǎi)車(chē)的人在買(mǎi)車(chē)之前一定會(huì )上駕校，在駕校里是否有機會(huì )接觸米其林品牌？買(mǎi)了車(chē)之后他會(huì )關(guān)心汽車(chē)配件方面的信息，此時(shí)他是否會(huì )關(guān)注到米其林？在行駛了一段時(shí)間之后，他也許需要更換輪胎，此時(shí)他是否已經(jīng)接觸到了足夠多的信息使他考慮使用米其林的品牌？從他進(jìn)入米其林品牌的店面咨詢(xún)到發(fā)生購買(mǎi)行為，這個(gè)過(guò)程當中是否會(huì )得到完美的品牌體驗？當他第二次購買(mǎi)輪胎產(chǎn)品的時(shí)候，又是什么原因可以驅使他再次選擇米其林的品牌？ 通過(guò)分析，米其林輪胎公司的品牌管理人員認為被很多公司忽略的駕校應該成為客戶(hù)接觸米其林品牌的一個(gè)重要接觸點(diǎn)。為了在駕校這個(gè)品牌接觸點(diǎn)上提升品牌形象，米其林已經(jīng)打算在北京和上海的駕校中開(kāi)展關(guān)于輪胎的安全講座，讓那些第一次去學(xué)習駕駛知識的人就了解輪胎對于安全的重要性，并認識米其林這個(gè)品牌。 趨勢之四：品牌戰略管理的變革與創(chuàng )新 美國營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家凱文•萊恩•凱勒認為：品牌戰略反映了公司出售不同產(chǎn)品時(shí)所采用的品牌數目和性質(zhì)，即品牌戰略決定的是在什么產(chǎn)品中應用什么品牌要素，或者新產(chǎn)品中的新要素和現有要素之間的關(guān)系。 品牌戰略管理可以分為品牌的縱向（深度）管理、品牌的橫向（寬度）管理和品牌的垂直管理。品牌的縱向（深度）管理是對品牌組合進(jìn)行決策和管理；品牌的橫向（寬度）管理是對品牌延伸進(jìn)行決策和管理；品牌的垂直管理是對企業(yè)品牌、家族品牌和產(chǎn)品品牌的組合進(jìn)行決策和管理。品牌戰略管理的重點(diǎn)是如何針對企業(yè)的產(chǎn)品架構進(jìn)行縱向、橫向和垂直的品牌管理。 品牌縱向（深度）管理的目的是通過(guò)品牌組合來(lái)保證細分市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)性，即選擇實(shí)施單品牌戰略還是多品牌戰略。 多品牌戰略雖由美國通用公司首創(chuàng )，但卻是被寶潔公司發(fā)揚光大。通過(guò)多年的實(shí)踐，多品牌戰略對于占領(lǐng)不同細分市場(chǎng)、擴大總體市場(chǎng)份額、引導內部競爭的優(yōu)點(diǎn)和分散資源、增加傳播成本、內部沖突的缺點(diǎn)早已昭然于世。為了揚長(cháng)避短，很多實(shí)施多品牌戰略的公司開(kāi)始對原有的品牌構架進(jìn)行變革。 精簡(jiǎn)品牌數量是品牌縱向（深度）管理的第一個(gè)顯著(zhù)趨勢。 專(zhuān)注于單一細分市場(chǎng)的強勢品牌迅速崛起，螞蟻雄兵般的蠶食著(zhù)象寶潔公司、IBM和通用電氣公司、聯(lián)合利華這樣的龐然大物，并試圖把這些巨人般的企業(yè)拖進(jìn)深淵。精減那些利潤微薄甚至虧損的子品牌，集中資源提升強勢子品牌已經(jīng)成為拯救這些巨人的一劑靈丹妙藥，更成為未來(lái)品牌縱向（深度）管理的主要趨勢。 “二八法則”在品牌管理方面同樣驚人的準確。實(shí)際上，許多企業(yè)80 ％到90 % 的利潤來(lái)自于不到20 ％的品牌，其他大多數品牌則處于虧損或者勉強持平的狀態(tài)。1999年聯(lián)合利華公司旗下?lián)碛?600個(gè)子品牌，但90％的利潤來(lái)自于其中400個(gè)品牌，其余的1200個(gè)品牌大多數都處于虧損或微利狀態(tài)。為此聯(lián)合利華自2000年以后開(kāi)始實(shí)施“增長(cháng)之路計劃”，大幅度削減了弱勢品牌，計劃把原有的1600多個(gè)品牌縮減為400個(gè)，并集中廣告和市場(chǎng)推廣費用、最強的管理團隊全力打造多芬這樣的優(yōu)勢品牌。而通用電氣（General Electric）也在前任CEO韋爾奇的領(lǐng)導下精簡(jiǎn)了那些弱勢品牌，只保留那些在所在市場(chǎng)中市場(chǎng)份額、利潤或者兩者都是數一數二的品牌。此舉使通用電氣重新煥發(fā)活力，股票市值在20年間翻了25倍。 品牌縱向（深度）管理的第二個(gè)趨勢是“金字塔式”的品牌結構的普遍使用。 一個(gè)長(cháng)期困擾實(shí)施多品牌戰略企業(yè)的問(wèn)題就是應該如何劃分各個(gè)子品牌之間的界限，以防止子品牌之間的“越位”。 在多品牌戰略實(shí)施過(guò)程中，如果由于品牌之間的定位或市場(chǎng)重疊而失去它們的差異性時(shí)，品牌形象和品牌價(jià)值都將嚴重受損。 “金字塔式”品牌結構成功的解決了這個(gè)問(wèn)題。所謂“金字塔式”的品牌結構，就是把市場(chǎng)定位不同的品牌歸入不同的層次中，并保證層與層之間的界限分明，從而構建一種和諧的的品牌矩陣，從根本上預防品牌“越位”。 例如，歐萊雅收購了小護士和羽西之后，在中國市場(chǎng)上一共有12個(gè)品牌。歐萊雅按照“金字塔式”的品牌結構對這12個(gè)品牌進(jìn)行了清晰的布局：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜是定位在塔頂的高端化妝品品牌；薇姿、理膚泉是定位在塔中的保健化妝品品牌；而巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護士、羽西等則是定位在塔底的大眾化品牌。這樣的品牌布局使歐萊雅的12個(gè)品牌保持了清晰的定位和嚴格的邊界。 通過(guò)科學(xué)的細分市場(chǎng)制定明確的分層標準，隨時(shí)關(guān)注并避免那些影響層次重疊的因素是實(shí)施“金字塔式”的品牌結構的關(guān)鍵。如果層與層之間的界限并不分明，那么每個(gè)品牌經(jīng)理在業(yè)績(jì)壓力下都有可能向其他細分市場(chǎng)推進(jìn)，就會(huì )造成各個(gè)品牌的邊界模糊，從而導致競爭對手的入侵和品牌形象受損。 品牌的橫向（寬度）管理就是管理品牌延伸。品牌延伸的好處毋庸置疑：它可以使新產(chǎn)品很快打開(kāi)市場(chǎng)；它可以節約新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費用，節約營(yíng)銷(xiāo)成本；它可以豐富母品牌旗下的產(chǎn)品線(xiàn)，給客戶(hù)帶來(lái)更加完整的選擇；它可以給母品牌注入新鮮感，有助于母品牌資產(chǎn)與價(jià)值的提升，樹(shù)立行業(yè)綜合品牌；它可以依靠使不同產(chǎn)品在各自的市場(chǎng)上取得成功而提升母品牌形象。 品牌延伸所帶來(lái)的問(wèn)題也不少：它會(huì )使原本清晰的母品牌形象變得模糊不清；它降低了 母品牌在市場(chǎng)上的專(zhuān)業(yè)化形象；而且一旦個(gè)別產(chǎn)品在市場(chǎng)上失敗，就可能會(huì )給其他產(chǎn)品和母品牌帶來(lái)連帶損失。 一個(gè)正確的品牌延伸決策，必須要堅持客戶(hù)導向和品牌資產(chǎn)提升導向。一個(gè)業(yè)績(jì)導向的品牌延伸決策很有可能反而是個(gè)可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。 一個(gè)家電品牌是否可以順利延伸到手機行業(yè)？ 2007年4月消費調研中心ZDC對中國手機市場(chǎng)進(jìn)行的關(guān)注度調查顯示，消費者對廈新手機、海爾手機、TCL手機和康佳手機的關(guān)注度均低于1.1%,還不及位列第一的諾基亞（45.8%）的1/40。 一個(gè)汽車(chē)品牌是否可以延伸到筆記本電腦？ 捍馬（HUMMER）品牌是通用汽車(chē)旗下的一個(gè)著(zhù)名越野汽車(chē)品牌。2005年，通用汽車(chē)公司授權位于華盛頓州斯伯肯市的專(zhuān)用電腦廠(chǎng)商Itronix公司生產(chǎn)HUMMER（悍馬）品牌的軍用級筆記本。該品牌筆記本主要面向的客戶(hù)群是那些經(jīng)常在戶(hù)外工作，對筆記本電腦的耐用性和堅固性要求比較高的人群。 通用汽車(chē)公司要求Itronix公司以制造軍用筆記本的標準和制作工藝來(lái)制造這款筆記本，使得這款筆記本能和悍馬車(chē)一樣輕松應付各種惡劣的戶(hù)外環(huán)境，產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到客戶(hù)的熱烈追捧。 一個(gè)恰當的品牌延伸機會(huì )應該著(zhù)眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。HUMMER（悍馬）品牌向筆記本延伸的成功源于客戶(hù)對捍馬卓越適應能力的品牌聯(lián)想被很恰當的移植到軍用筆記本上。 無(wú)論是實(shí)施單一品牌戰略的企業(yè)還實(shí)施多品牌戰略的企業(yè)，都既希望借助品牌向客戶(hù)傳達更多的有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、差異化和定位方面的信息，從而在客戶(hù)頭腦中建立起品牌與產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)，又希望利用既有成功品牌帶給客戶(hù)的良好聯(lián)想促使客戶(hù)正確理解并信任一個(gè)新品牌。這時(shí)就要考慮對品牌的等級進(jìn)行合理規劃和管理，也就是要考慮品牌垂直管理的問(wèn)題。 企業(yè)品牌、家族品牌（品類(lèi)品牌）與產(chǎn)品品牌共同構成了品牌等級，不同等級的品牌既相互關(guān)聯(lián)，又互相影響。例如：通用汽車(chē)是企業(yè)品牌，雪佛蘭是通用汽車(chē)旗下的家族品牌（品類(lèi)品牌），而sail(賽歐)是產(chǎn)品品牌。通用汽車(chē)帶給客戶(hù)的品牌聯(lián)想是美國汽車(chē)巨頭、全球500強企業(yè)，擁有良好的聲譽(yù)等等；雪佛蘭品牌是通用汽車(chē)全球銷(xiāo)量最大的品牌，自1912年推出第一部產(chǎn)品以來(lái)，至今銷(xiāo)售總量已超過(guò)1億輛，市場(chǎng)覆蓋到70個(gè)國家，曾創(chuàng )下每40秒銷(xiāo)售一部新車(chē)的記錄。2004年雪佛蘭全球銷(xiāo)售超過(guò)360萬(wàn)部，在當年全球銷(xiāo)售的每16部新車(chē)中就有一輛雪佛蘭，雪佛蘭品牌帶給客戶(hù)的品牌聯(lián)想是值得信賴(lài)、聰明務(wù)實(shí)、親和友善、充滿(mǎn)活力；而sail(賽歐)品牌則傳達了產(chǎn)品的差異化特征。把這三個(gè)等級的品牌組合在一起，就可以把足夠的品牌信息傳達給客戶(hù)，并使客戶(hù)對sail(賽歐)這個(gè)剛剛建立不久的產(chǎn)品品牌產(chǎn)生良好的品牌聯(lián)想和認同感。 中國有句成語(yǔ)叫“愛(ài)屋及烏”，用這句成語(yǔ)來(lái)形容不同等級的品牌互相之間的影響和關(guān)聯(lián)再恰當不過(guò)了。企業(yè)必須學(xué)會(huì )最大限度地利用成功品牌的影響力，把不同等級的品牌的影響力疊加起來(lái)形成更大的影響力是未來(lái)品牌垂直管理發(fā)展的趨勢。 近年來(lái)，除了企業(yè)品牌、家族品牌（品類(lèi)品牌）、產(chǎn)品品牌這三種要素的組合實(shí)踐之外，又涌現出很多關(guān)于品牌垂直管理方面的創(chuàng )新實(shí)踐，這些實(shí)踐為我們思考如何更好的提升品牌形象指明了新的方向。這些實(shí)踐主要包括主副品牌戰略、品牌修飾戰略、技術(shù)品牌戰略、背書(shū)品牌戰略等等。 主副品牌戰略是指將現有品牌與一個(gè)新品牌相結合后為產(chǎn)品品牌冠名的品牌組合方式，例如：“長(cháng)虹•精顯”彩電，“長(cháng)虹”是企業(yè)品牌，是主品牌，而“精顯”則是傳達產(chǎn)品差異化特征的品牌，是副品牌； 品牌修飾戰略在品牌上增加一個(gè)修飾成分以突出品牌與眾不同的特征，修飾可以是一個(gè)形容詞，也可以是包裝的一種顏色。例如：喜力（HELIX）是殼牌石油旗下的一個(gè)著(zhù)名潤滑油品牌。目前在中國市場(chǎng)上有四種喜力產(chǎn)品，他們分別是超凡喜力、非凡喜力、特級喜力和紅色喜力，由于其包裝罐顏色分別為灰色、藍色、黃色以及紅色,所以大家更通俗地稱(chēng)它們?yōu)榛蚁擦?、藍喜力、黃喜力和紅喜力。“喜力”前面的修飾就是品牌修飾，通過(guò)增加品牌修飾，在強化了品牌差異化定位的同時(shí)，也便于缺乏專(zhuān)業(yè)知識的客戶(hù)快速識別出自己的車(chē)應該使用哪一種品牌的喜力產(chǎn)品。 技術(shù)品牌戰略是指將一種獨有技術(shù)品牌化，然后再與企業(yè)品牌或家族品牌組合在一起構成新品牌的方法，這種方法同樣可以使品牌的影響力疊加。例如：西鐵城（CITIZEN）的“光動(dòng)能技術(shù)”是將光能轉變成電能并儲存在充電電池中，以供給手表機芯能量的一種領(lǐng)先技術(shù)，“光動(dòng)能技術(shù)”的國際注冊商標為“Eco-Drive”,意思就是“維護和推動(dòng)生態(tài)環(huán)境”。“西鐵城光動(dòng)能手表”就是企業(yè)品牌和“光動(dòng)能”技術(shù)品牌組合在一起的家族品牌，該品牌覆蓋了西鐵城所有利用光來(lái)發(fā)電的手表。同樣，英特爾的“迅馳（Centrino）移動(dòng)技術(shù)”也是一種技術(shù)品牌與企業(yè)品牌的組合。 背書(shū)品牌戰略是指某一品牌要素以標識或LOGO的方式出現在產(chǎn)品說(shuō)明、產(chǎn)品外觀(guān)或包裝物上，但不作為品牌名稱(chēng)的一部分的一種品牌組合方式。例如：通用磨坊食品公司(General Mills)是全球領(lǐng)先的食品公司之一，它們在其生產(chǎn)的谷物食品包裝上印有General Mills的企業(yè)標識，但仍然保留著(zhù)獨立的產(chǎn)品品牌名稱(chēng)，例如健康谷物品牌CHEERIOS。背書(shū)品牌戰略就是利用既有品牌帶給客戶(hù)的聯(lián)想促使客戶(hù)正確理解并信任一個(gè)新品牌。 趨勢之五：運用品牌重塑保持品牌基業(yè)常青 品牌與企業(yè)的生存都依賴(lài)于市場(chǎng)?？蛻?hù)消費觀(guān)念和偏好的變化，新競爭對手和新技術(shù)的出現，社會(huì )變革等因素都會(huì )潛在的影響一個(gè)品牌的命運與前途。 品牌重塑是一種品牌適應環(huán)境變化的一種行為，品牌也需要與時(shí)俱進(jìn)。品牌重塑不僅僅用來(lái)應對品牌老化問(wèn)題，也被更多的用于解決業(yè)務(wù)轉型、新市場(chǎng)進(jìn)入、品牌合并等情況下品牌所必需進(jìn)行的變革。對運用品牌重塑保持品牌基業(yè)常青已經(jīng)成為未來(lái)品牌管理的趨勢。 按目的來(lái)劃分，品牌重塑可分為以下四種情形： 第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏(yíng)得新客戶(hù)而進(jìn)行的品牌重塑 客戶(hù)大都是喜新厭舊的。一個(gè)存在多年的成功品牌盡管仍然值得信賴(lài)，但卻難免因為缺乏活力而令人生厭。當競爭對手以全新的形象出現在客戶(hù)面前時(shí)，那些有著(zhù)較高的知名度、美譽(yù)度而銷(xiāo)售額卻日見(jiàn)萎縮的老品牌，就必須立即改變品牌形象以重新喚起客戶(hù)的激情。 改變老化的品牌形象可以通過(guò)不斷推出新產(chǎn)品、拓展品牌意識、重新定位品牌、改變品牌要素、創(chuàng )造全新品牌識別系統、推出全新廣告等方式來(lái)實(shí)現。 香港服裝品牌鱷魚(yú)恤，創(chuàng )立于1952年，是一個(gè)有著(zhù)50年歷史的全球品牌。面對日益老化的品牌，鱷魚(yú)恤不斷改變自己的形象：在定位方面，目標人群調整為30歲以上的、事業(yè)有成、家庭幸福、品位不凡的人士；在產(chǎn)品方面，款式趨向年輕化，時(shí)尚化；在品牌形象方面，一條充分體現人生富貴寓意的金色鱷魚(yú)與英文CROCODILE組成的新LOGO、全新的包裝、全新的店鋪形象，都帶給顧客全新的體驗；成功的品牌重塑使鱷魚(yú)恤品牌重新煥發(fā)了青春。 第二種品牌重塑：為戰略轉型或進(jìn)入新市場(chǎng)而進(jìn)行的品牌重塑 企業(yè)戰略的重大轉型要求品牌的定位與內涵也要隨之變化。2005年3月，英特爾對公司的架構進(jìn)行了重新布局，形成了包括數字企業(yè)、數字家庭、移動(dòng)事業(yè)平臺、數字醫療在內的四大平臺戰略架構，英特爾公司宣布自己將從一個(gè)傳統的電腦芯片制造商逐漸轉向整體解決方案提供商轉型，因此就必然需要有一個(gè)新的品牌標識和口號詮釋這一變化。 2006年1月4日凌晨，英特爾公司宣布，作為一項重大品牌重塑計劃的一部分，它將放棄其使用了37年的公司標識和使用了15年的口號，而啟用全新品牌標識和口號。 Intel此前使用的“Intel”標識中，“e”略低其它字母；而在新標識中，“Intel”五個(gè)字母周?chē)嗔艘粋€(gè)圓圈。此外，Intel聞名全球的“Intel inside”口號也將改為“Leap ahead”（超越未來(lái)），新的口號代表了Intel公司獨有的品牌承諾，旨在傳達英特爾公司發(fā)展的原動(dòng)力以及英特爾公司所追求的永無(wú)止境、超越未來(lái)的目標，并力圖更加貼近終端消費者。 第三種品牌重塑：為業(yè)務(wù)多元化而進(jìn)行的品牌重塑 七年之前，剛剛成立的騰訊科技只是一個(gè)單純的即時(shí)通訊服務(wù)提供商。而今天，騰訊已經(jīng)發(fā)展成為了一個(gè)集即時(shí)通訊、新聞門(mén)戶(hù)、在線(xiàn)游戲、互動(dòng)娛樂(lè )等為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)公司，在這種情況下，以往的騰訊網(wǎng)品牌標識已經(jīng)不足以覆蓋和體現騰訊網(wǎng)現有的產(chǎn)業(yè)布局和經(jīng)營(yíng)模式。重新更換一個(gè)能夠全面體現騰訊網(wǎng)品牌內涵和多元化業(yè)務(wù)的品牌標識，已經(jīng)成為必然。 2005年12月31日，騰訊科技QQ的品牌標志變成了綠、黃、紅三色軌跡線(xiàn)環(huán)繞的小企鵝標識，過(guò)去的QQ企鵝圖案從此消失，而中文標識“騰訊網(wǎng)”和英文標識“QQ.com”也在外觀(guān)上做一些改變。 第四種品牌重塑：為重組與并購而進(jìn)行的品牌重塑 2001年4月24日，日本索尼（SONY）公司與瑞典愛(ài)立信(ERICSSON)公司聯(lián)合宣布：將在6個(gè)月之后組建一個(gè)新的合資手機公司，并且將為新公司生產(chǎn)的手機創(chuàng )立一個(gè)新的品牌。合資公司成立之前，愛(ài)立信的手機業(yè)務(wù)全球虧損已經(jīng)高達160億瑞典克朗(約合18億美元)。 索尼公司擅長(cháng)的是視聽(tīng)技術(shù)產(chǎn)品規劃和設計，消費電子產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)以及品牌管理經(jīng)驗，而愛(ài)立信公司的強項是移動(dòng)通信技術(shù)，運營(yíng)商關(guān)系和網(wǎng)絡(luò )基本設施。這兩個(gè)品牌以互補型合作方式重新塑造了一個(gè)全新的索尼愛(ài)立信（Sony Ericsson）品牌并在短短幾年時(shí)間內獲得巨大成功。如今，索尼愛(ài)立信公司已經(jīng)成為世界第四大手機生產(chǎn)商，2007年一季度營(yíng)業(yè)額近30億歐元。 結束語(yǔ) 我們曾經(jīng)目睹新興品牌在一夜之間誕生，也曾目睹它們在迸發(fā)璀璨光芒后如流星般瞬間隕落；我們曾經(jīng)目睹百年品牌遭遇突如其來(lái)的災難和種種困境，也曾經(jīng)目睹它們幾個(gè)世紀以來(lái)依然如恒星般持續燃燒，光輝普照。決定品牌命運和未來(lái)的根本因素是品牌對企業(yè)內部和外部環(huán)境改變的適應能力，而造就這種適應能力的唯一途徑就是把握未來(lái)的趨勢，對品牌進(jìn)行科學(xué)而有效的管理。 |
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