蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專(zhuān)家。 足跡遍布全國100多個(gè)城市，受訓企業(yè)達2600多家，受訓人員超29萬(wàn)人次，平均每年約200場(chǎng)培訓，..
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騰訊與360之爭能化沖突為雙贏(yíng)？
時(shí)間：2011-06-01 作者：蔣小華
| 國美內部控制權之爭還沒(méi)有結束，騰訊與360的行業(yè)之爭又升起，而且越演越激烈。若想化解此沖突，就沒(méi)有對與錯，只有得與失。即正確認識沖突才能更好化沖突為雙贏(yíng)。公交車(chē)上常上演這一幕情景：公交司機指認某乘客沒(méi)有投幣或刷卡，該乘客堅持認為自己是冤枉的，二人爭執不下，甚至上演到道德與人格問(wèn)題。自然車(chē)子停在路邊，所有的乘客在干著(zhù)急。此時(shí)，若出現另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。很多時(shí)候，若一味地堅持對與錯，失去的會(huì )更多。就像如今的騰訊與360的爭斗不斷升級，彼此爭得不亦樂(lè )呼，而用戶(hù)們卻怨聲載道，對他們而言，爭贏(yíng)了面子，卻失去用戶(hù)的心。 只有正確認識沖突、理解沖突，不要把沖突當作“你死我活”的戰爭，不要試圖判定誰(shuí)對誰(shuí)錯，也不要簡(jiǎn)單地處罰。只要不以成敗論英雄，創(chuàng )造性地思考，讓對方有回旋的余地和思考的時(shí)間?；瘺_突為雙贏(yíng)，無(wú)論是組織內部，還是組織與組織之間。但愿國美、騰訊、360能透過(guò)不斷的“爭斗”走向雙贏(yíng)的道路。我想要的，你也想要，沖突無(wú)處不在。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。就連黃光裕與陳曉的控制權之爭，有消極的一面，同樣也有積極的一面。某些沖突可以對機構的健康發(fā)展和茁壯成長(cháng)起到不可估量的作用，比如刺激良性競爭。不管什么樣的沖突，總能找到處理辦法使得損失降到最低，同時(shí)收益最大。 華略咨詢(xún)首席顧問(wèn)蔣小華認為，認識沖突、了解沖突是化解的前提。沖突是指某人面對兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。從行為的公正性角度而言，就像一個(gè)原始人對某種禁忌，既想揍過(guò)去好好瞧瞧，又害怕會(huì )發(fā)生什么不好的事情；從言辭的角度來(lái)看，某人想對得起自己的良心，又害怕因此得罪別人遭到報復；從象征意義上講，某種想法可能粉碎你的理想，也可能產(chǎn)生不和諧的聲音；從動(dòng)機上講，內心的恐懼和內臟的消化功能互不兼容。對于企業(yè)組織來(lái)講，沖突就是關(guān)于價(jià)值觀(guān)的競爭，要求擁有稀有的權力、地位或資源，斗爭中對手的目標就是壓制、挫敗、消滅對方。不過(guò)，競爭對手并不意味著(zhù)我們一定要成為彼此的敵人，競爭并不一定非要把關(guān)系弄得緊張?！耙獝?ài)你的對手，正是他們激勵你不斷前進(jìn)，如果對方只是個(gè)‘菜鳥(niǎo)’，那場(chǎng)球就毫無(wú)精彩可言”－－－美國橄欖球冠軍隊教練喬帕特諾如是說(shuō)。沖突不是機構組織有效運轉和成功操作的障礙，而是鞭策你走向卓越和成功的動(dòng)力。不管在什么類(lèi)型的組織中，沖突都是極具價(jià)值的。當然，理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導的沖突。 華略咨詢(xún)首席顧問(wèn)蔣小華認為，沖突是無(wú)法避免的，它是有限資源與價(jià)值觀(guān)的碰撞。不論什么沖突，任何一方都不應該被認為是錯誤的，因為人們總覺(jué)得自己的價(jià)值觀(guān)是最棒的，否則，就無(wú)法化解沖突，只會(huì )讓沖突升級。一般來(lái)講，沖突的起因絕對不止一個(gè)，而是當局者迷，旁觀(guān)者清。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對立的，并且對自己充滿(mǎn)了敵意，甚至對調節和和解的機會(huì )視而不見(jiàn)。他們只能看到自己愿意看到的，只會(huì )對自己預定的目標比較接近的解釋?zhuān)艜?huì )樂(lè )意接受。他們用的是雙重標準來(lái)看待沖突，例如，同樣的表現方式，自己做出來(lái)的總認為是“美味”，別人做出來(lái)卻是“毒藥”：我提供幫助，你多管閑事；我堅持自己的看法，你冥頑不化；我很有說(shuō)服力，你咄咄逼人......這是造成不斷出現沖突的原因。在組織內部，常出現蓄意破壞的情景，不過(guò)要知道，破壞不是沖突，它是沖突的一種后果，是沖突的外在表現。 組織內部的沖突更是無(wú)處不在。如何更好應用沖突，讓沖突為雙贏(yíng)呢？這就需要建立和諧的氣氛，讓大家覺(jué)得比較自在，可以適當提出反對意見(jiàn)。提出反對意見(jiàn)是組織工作的一部分，組織成員不敢提出反對意見(jiàn)就會(huì )失去一次寶貴機會(huì )。陳曉等管理團隊在黃光裕入獄時(shí)“落井下石”之舉，恐怕是對黃之前過(guò)分強勢的“蓄意破壞”。當你在征求意見(jiàn)時(shí)，不要說(shuō)明你的期望目標，甚至連暗示也省略。在做決策時(shí)設立同步，但是相互獨立的決策小組，采用群組競爭，可以激發(fā)潛能。鼓勵某些人唱反調，反調可能是一次很好糾正或完善的機會(huì )。在做決策時(shí)，重新考慮問(wèn)題，確認無(wú)異議。據說(shuō)古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時(shí)，一次在清醒時(shí)?？傊?，讓沖突發(fā)揮積極的作用，讓企業(yè)與行業(yè)能夠健康發(fā)展，處理沖突的基本目標。 |
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