——是否還在踐行或堅守早已過(guò)時(shí)的管理模式
天變了，頭頂的天變了，腳下穩健的土地也在變化，這不是因為對手，而是因為我們的用戶(hù)和市場(chǎng)——過(guò)去是以企業(yè)為中心，今天是以用戶(hù)為中心。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統的管理模式都不奏效了，現在必須去打造新的。

因為，目前的管理模式大多是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，建立在泰勒或韋伯的思維之上，形成紀律、精準、經(jīng)濟、理性和秩序，抹殺了藝術(shù)、創(chuàng )意、勇敢與銳氣，員工禁錮在“半專(zhuān)制組織”內，喪失想象力、開(kāi)創(chuàng )性和靈活變通的能力。工業(yè)時(shí)代的管理具體表現為3個(gè)方面：

1.     管理太多、自由太少：傳統管理可以讓員工更服從、更勤奮，但不能更創(chuàng )新、更忠誠。
2.     等級太多、社區太少：人類(lèi)追求自由與平等，不要指望“機器人”能成為充滿(mǎn)激情的人。
3.     督促太多、理想太少：責任感無(wú)法靠打字機制造出來(lái)，更無(wú)法靠事后努力修補出來(lái)。

管理大師加里·哈默說(shuō)，如果經(jīng)典的商業(yè)模式突然導致公司死亡，唯一的可能是環(huán)境發(fā)生了變化。我們這個(gè)時(shí)代最鮮明的特征是變化—急劇的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的4個(gè)基本特征：

1.    需要調動(dòng)員工的積極性而不是施加官僚壓制——科層式管理的發(fā)明者韋伯公開(kāi)表示，科層制其實(shí)就是官僚制。
2.    需要適當地控制成本而不是抑制人的想像力——互聯(lián)網(wǎng)思維崇尚的就是要大膽創(chuàng )新，并敢于試錯。
3.    需要建立一個(gè)紀律和自由能相互包容的組織——框框只為抑制人的想像力與創(chuàng )新力，自由、民主、包容、互動(dòng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的顯著(zhù)特征。
4.    需要允許“黑客”存在的、自由民主的對話(huà)——鼓勵反對意見(jiàn)，尋找黑天鵝，往往會(huì )有意想不到的大收獲。

海爾張瑞敏認為，互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統思維最大的不同主要有兩點(diǎn)，零距離、網(wǎng)絡(luò )化。其創(chuàng )造的“人單合一雙贏(yíng)模式”認為，企業(yè)無(wú)邊界，所以要平臺化；管理無(wú)領(lǐng)導了，員工要創(chuàng )客化； 供應鏈無(wú)尺度了，所以要滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化。

你是否還在踐行或堅守早已過(guò)時(shí)的管理范式——宣揚19世紀發(fā)明的管理哲學(xué)、采用20世紀中期的管理流程——100多年前泰勒、韋伯的科層管理，而運用的高新技術(shù)則來(lái)自于新生的21世紀，特別是大行其道的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。如今固守傳統管理思維的企業(yè)因此付出了慘重代價(jià)。

看一個(gè)產(chǎn)業(yè)有沒(méi)有潛力，就看它離互聯(lián)網(wǎng)有多遠。未來(lái)一定是屬于既能深刻理解傳統商業(yè)的本質(zhì)，也具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人，不管你是來(lái)自傳統行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。不管你愛(ài)與不愛(ài)，互聯(lián)網(wǎng)都如影隨形，讓你無(wú)處藏身！若“體”不變，只是將互聯(lián)網(wǎng)嫁接進(jìn)企業(yè)，這將毫無(wú)用處的——特別是曾經(jīng)的成功經(jīng)驗更是會(huì )成為其向互聯(lián)網(wǎng)思維轉型的最大障礙。我們必須拋棄將互聯(lián)網(wǎng)當工具的做法，要從思維的高度擁抱去互聯(lián)網(wǎng)，從管理模式、企業(yè)文化的角度去與時(shí)俱進(jìn)。 

正如360董事長(cháng)周鴻袆?wù)f(shuō)，沒(méi)有人能打敗趨勢。任何企業(yè)都可以找最強的競爭對手打，但有一個(gè)對手你是打不過(guò)的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發(fā)，就不會(huì )是線(xiàn)性發(fā)展。它會(huì )積蓄力量于無(wú)形，然后突然爆發(fā)出雪崩效應。任何不愿意改變的力量都會(huì )在雪崩面前被毀滅，被市場(chǎng)邊緣化。
新時(shí)代呼喚新的管理模式，這不是種選擇，而是我們唯一的選擇。