作為企業(yè)的中高層管理人員，培養人才和創(chuàng )造業(yè)績(jì)同等重要。因為業(yè)績(jì)往往代表短期成果，而造血功能強大則能創(chuàng )造長(cháng)期業(yè)績(jì)。

任正非曾把“人才培養能力”在高層管理者任職資格中的權重設定為35%，當時(shí)所有高管都認為這項能力的權重太高了。任正非說(shuō)：“因為你們不愿意培養人才，所以我就把這項能力的權重加高。”任正非說(shuō)到做到。在一次華為高管會(huì )議上，任正非說(shuō)：“你們知道我為什么提拔聶國良做公司的常務(wù)副總裁嗎？就是因為他不斷選拔和培養比自己水平更高的人才。”我常常建議企業(yè)在中高層的任職資格上，關(guān)于人才培養的指標權重至少占到20%。這是很重要的能力指標。

 

 

 

傳統的管理者把很大部分的精力放在公司績(jì)效增長(cháng)上，而賦能領(lǐng)導者則把大部分精力放在團隊的培養上，而且會(huì )教導他人成為一位領(lǐng)導者。

對此，GE公司的前任董事長(cháng)杰克·韋爾奇曾為領(lǐng)導者提出如下建議：

 

“成功在于幫助他人成長(cháng)；讓為我們工作的員工變得更聰明、更重要、更敢干；我們個(gè)人所做的事微不足道，而如何培養、支持我們的團隊并提升他們的自信心才重要；作為一個(gè)領(lǐng)導者，我們的成功不會(huì )源于我們做了什么，而是來(lái)自我們的團隊為我們帶來(lái)的榮耀。”

 

杰克·韋爾奇的建議，給企業(yè)領(lǐng)導人指明了方向，也可以說(shuō)明確了自身的定位。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，培育卓越人才不僅是打造團隊競爭力的需要，也是領(lǐng)導者的良心體現。因為對于員工來(lái)說(shuō)，他們除了要賺到高工資和高獎金外，還要獲得成長(cháng)。

 

優(yōu)秀的領(lǐng)導人都非常重視人才培訓工作。孫亞芳當年一進(jìn)華為就向任正非請戰，希望能夠到市場(chǎng)一線(xiàn)去工作，任正非卻讓她先負責營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓。任正非對她說(shuō)：“我們公司的營(yíng)銷(xiāo)人員，都是從青紗帳里出來(lái)的，頭上扎著(zhù)白頭巾，手里抱著(zhù)土地雷，腰里別著(zhù)手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊的打法可以得逞一時(shí)，但不能長(cháng)期持續。讓你來(lái)負責培訓，就是要你幫助華為解決市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)隊伍從游擊隊走向正規軍的問(wèn)題。”孫亞芳被說(shuō)服了。

 

在將華為的銷(xiāo)售隊伍輪訓一遍之后，她才被派往市場(chǎng)一線(xiàn)，從區域營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、市場(chǎng)部副總裁、市場(chǎng)部總裁、公司常務(wù)副總裁，后來(lái)坐上了公司董事長(cháng)的位置。任正非后來(lái)說(shuō)，如果當時(shí)我立即讓她去負責一個(gè)區域市場(chǎng)， 或許能夠給公司多帶來(lái)數千萬(wàn)元的利潤，但沒(méi)有好的隊伍，未來(lái)的損失將難以估量。

在華為企業(yè)領(lǐng)導人是“培訓校長(cháng)”，中高級人才是“教練員”。華為大學(xué)的最高領(lǐng)導一直都是任正非。阿里的湖畔大學(xué)校長(cháng)也是非馬云莫屬。關(guān)于人才培養，錢(qián)不是首要問(wèn)題，最高領(lǐng)導人的推動(dòng)力才是。如果最高領(lǐng)導人不掛，人才培養的工作夭折的概率很高。

 

關(guān)于這一點(diǎn)，阿里也做出了榜樣。馬云在55歲時(shí)就宣布“退休”了，這樣可以更好地培養像張勇、王堅、彭蕾這樣的卓越人才。當然，不僅是等退休了才培養，而且是早已開(kāi)始培養。

例如，馬云親自當班主任，帶“風(fēng)清揚班”，去以色列，去西點(diǎn)軍校，撐格局、開(kāi)眼界；還有逍遙子張勇帶逍遙子班，帶出像閑魚(yú)的聞仲、菜鳥(niǎo)的九界這樣的卓越人才。逍遙子給他們講戰略思考、講組織和人。還有彭蕾帶的第一屆螞蟻班，就帶出有井賢棟這樣的卓越人才。

因此，在我看來(lái)，團隊帶頭人就是團隊的首席培訓官，而且要實(shí)實(shí)在在地扮演好這一角色。具體做法：

 

一是經(jīng)常給團隊講課，一個(gè)不會(huì )講課的領(lǐng)導是不合格的領(lǐng)導人。華為大學(xué)的培訓原則之一，就是讓最優(yōu)秀的人培訓優(yōu)秀的人，任正非要求華為所有的高層領(lǐng)導都必須輪流擔任新員工培訓的授課講師。因此，作為企業(yè)高階領(lǐng)導人，每年至少要給團隊系統講課5-6次，平均兩月講一次課，而且每次講課都要做好充分準備，且要不斷打磨自己的所授的課程。

 

二是親自參與團隊培訓工作中來(lái)，包括課程的篩選、內容的審核和親臨培訓現場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)培訓效果好不好，跟領(lǐng)導是否親自參與培訓工作有著(zhù)直接的關(guān)系。例如，1998年華為一年招進(jìn)2000多名新人，每期的新員工培訓，任正非都會(huì )參加最后的新員工座談會(huì )，回答新員工千奇百怪的問(wèn)題。

三是關(guān)注團隊培訓的投入，主要指在培訓經(jīng)費和培訓時(shí)長(cháng)的投入。如果在培訓上舍不得投入，必將“回報”到團隊工作中去。比如，關(guān)于135億元投入員工保障計劃，華為董事、質(zhì)量流程IT總裁陶景文表示主要花費在培訓方面。