人力資源管理業(yè)務(wù)精英訓練營(yíng)

【培訓對象】
vHR從業(yè)者 v有三年以上HR從業(yè)經(jīng)歷 v掌握基本的HR知識與技能

【培訓收益】
v感受：識人、懂人、尊重人還是很有成就感的 v知道：?jiǎn)T工與公司本質(zhì)上是合作關(guān)系 v了解：人力資本管理是從事人力資源管理的思想基礎 v掌握：人力資源規劃的方法 v掌握：招聘與配置、團隊建設、培訓體系建設、薪酬管理、績(jì)效管理、員工關(guān)系管理的方法 v掌握：組織發(fā)展的方法

第一章 戰略人力資源管理與人力資源規劃
分享與分析
我們認為員工和企業(yè)之間是什么關(guān)系
我們公司的戰略是什么？為什么？
上下級之間、各部門(mén)之間是怎樣的關(guān)系？為什么？
我們是怎么確定崗位以及崗位編制的
介紹一下您公司的戰略
請您指出目前HR的關(guān)鍵職責/任務(wù)
您認為要做好HR工作需要具備怎樣的素養
請介紹一個(gè)您的同事
什么是人性化管理

什么是戰略
戰略實(shí)施的分解
什么是戰略的人力資源管理
戰略的人力資源管理思想：人力資本
什么是人力資本
人力資源與人力資本的區別
人力資本的投資方式
人力資本的收益預期
戰略的人力資源管理
戰略的人力資源管理的思考方式
戰略的人力資源管理如何關(guān)注關(guān)鍵、重要事務(wù)
戰略的人力資源管理與科學(xué)管理
科學(xué)管理的思想精髓
謀求最高的勞動(dòng)生產(chǎn)率
實(shí)現管理方和被管理方的思想革命
雇主與員工利益應該一致，互相幫助?；ハ嗪献?br /> 對企業(yè)、雇主、同事負責與敬業(yè)
從“控制性組織”到“適應性組織”
積極性加刺激性的管理
科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)
摒棄經(jīng)驗主義
流程化
規范化
精細化
人力資源策略
吸引策略
投資策略
參與策略
人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的影響因素
外部環(huán)境與條件
社會(huì )政治經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展趨勢
國家勞動(dòng)法律法規
勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育狀況
本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢
工會(huì )組織健全完善程度
企業(yè)內部條件
企業(yè)競爭策略
企業(yè)文化
生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備
企業(yè)資本實(shí)力
組織結構設計
組織結構類(lèi)型
組織結構思想
管理幅度
管理層級
組織職能設計
組織結構設計方法
工作設計與崗位設計
工作設計
崗位設計
•定責的方法
•定崗的方法
•定編的方法
•定員的方法
•定額的方法
•定薪的方法
劍走偏鋒：人力資源外包思維
《崗位說(shuō)明書(shū)》編制
《崗位說(shuō)明書(shū)》的內容
《崗位說(shuō)明書(shū)》各構成要素的編寫(xiě)方法
員工素養諸商
智商
情商
德商
心商/志商
健商
財商
膽商
導商
美商
樂(lè )商
逆商
創(chuàng )商
知識
技能
榮譽(yù)
經(jīng)驗與資歷
學(xué)歷
形象
人格影響力
專(zhuān)業(yè)影響力
口碑
思維方式
洞察力
決斷力
心態(tài)
興趣、愛(ài)好
崗位任職能力六大類(lèi)別
成就與行動(dòng)類(lèi)
設定目標
達成目標的行為
個(gè)人效能類(lèi)
自我控制
自信
應變
組織承諾
幫助與服務(wù)類(lèi)
人際理解
客戶(hù)服務(wù)導向
沖擊與影響類(lèi)
沖擊與影響
組織認知
關(guān)系建立
管理類(lèi)
培養他人
指導他人
團隊合作
認知類(lèi)
分析式思考
概念式思考
專(zhuān)業(yè)知識
一般性崗位任職能力模型的五個(gè)層次
學(xué)習
應用
拓展
指導
領(lǐng)導創(chuàng )新
員工素養的測評
v描述與分析
我們公司目前的管理理念
我們公司六定操作的流程
我們測評員工素養的方法
v實(shí)操演練
定責演練
定崗演練
定編演練
定員演練
員工素養測評標準制訂演練

第二章 人力資源的的招聘與配置
分享與分析
我們?yōu)槭裁匆衅福?
人到哪里去了？
我們知道我們需要什么樣的人嗎？
我們知道員工需要什么嗎？
我們知道我們能給員工什么嗎？
招聘時(shí)我們經(jīng)常面臨什么問(wèn)題/困境？
招聘前我們一般都做什么準備？
我們最關(guān)心應聘者的什么情況？
誰(shuí)參與招聘？
招聘流程結束的節點(diǎn)是什么？
我們如何安排員工的崗位
我們如何識別員工
員工離職的“232”現象
人力資源供需預測
人力資源需求預測的方法:
德?tīng)柗品?br /> 工作負荷法
轉換比率預測法
經(jīng)驗推斷法
回歸分析法
人力資源供給預測的方法
外部供給預測
內部供給預測
技能清單法
馬爾可夫分析法
人員核查法
人員替代法
招聘的目的與作用
招聘流程
招聘前準備
常態(tài)準備
臨機準備
提出需求
任何職場(chǎng)都有潛規則：職務(wù)說(shuō)明書(shū)以外的要求
招聘實(shí)施
招聘計劃
選擇招聘渠道
發(fā)布招聘信息
接收應聘資料
篩選應聘資料
確定面試測評維度
通知面試
面試類(lèi)型
結構化面試
行為描述面試法
STAR面試
情景模擬面試法
面試問(wèn)題的類(lèi)型
導入性問(wèn)題
行為性問(wèn)題
智能性問(wèn)題
意愿性問(wèn)題
情境性問(wèn)題
壓力性問(wèn)題
BEI訪(fǎng)談法
•提綱擬制要領(lǐng)
•BEI訪(fǎng)談話(huà)術(shù)指南
•BEI訪(fǎng)談答題分析
文件筐
角色扮演
無(wú)領(lǐng)導小組討論
人生價(jià)值觀(guān)測評
職業(yè)價(jià)值觀(guān)測評
集體主義/個(gè)人主義價(jià)值觀(guān)測定
職場(chǎng)態(tài)度三角模型繪制
團隊角色自我設定測定
歸因方式測定
PDP天賦特質(zhì)測定
大五個(gè)性測定
MBTI人格測定
事業(yè)驅策力標準測試
職業(yè)興趣測試
職業(yè)性向（工作作風(fēng)）標準測試
組織文化偏好測定
交易規范測定
管理風(fēng)格測定
學(xué)習地圖繪制
個(gè)人形象規劃
自我管理規劃
事業(yè)驅策力標準測試
工作背景調查
人力資源配置
配置的類(lèi)型
從配置方式看：數量配置、質(zhì)量配置
從配置成分看：總量配置和結構配置
從配置范圍看：個(gè)體配置和整體配置
配置內容
個(gè)體素質(zhì)構成
員工整體素質(zhì)結構
配置原則
配置方法
晉升
晉升方法
晉升類(lèi)型
注意事項
降職
降職的原因
降職的方法
輪替
輪替的方法
輪替的作用
工作擴大化
工作豐富化
柔性作業(yè)
非常設組織
加班與增崗；減崗、調崗與裁員
員工短缺時(shí)的用工方式
員工過(guò)剩時(shí)的用工方式
識人藝術(shù)
孔子觀(guān)人法
諸葛孔明觀(guān)人法
餐桌觀(guān)人法
酒場(chǎng)觀(guān)人法
牌桌觀(guān)人法
交往觀(guān)人法
穿著(zhù)觀(guān)人法
旅游觀(guān)人法
運動(dòng)觀(guān)人法
培訓觀(guān)人法
面對任務(wù)觀(guān)人法
面對危機觀(guān)人法
面對指責觀(guān)人法
面對失敗觀(guān)人法
面對求助觀(guān)人法
面對褒獎?dòng)^人法
面對幫助觀(guān)人法
面對變故觀(guān)人法
配置技巧
v描述與分析
員工離職原因分析
工作負荷法的現狀與問(wèn)題
人員清單法的現狀與問(wèn)題
人員替代法的現狀與問(wèn)題
v實(shí)操演練
招聘簡(jiǎn)章擬定
BEI訪(fǎng)談提綱擬定演練
BEI訪(fǎng)談演練
面談識人演練
角色扮演演練
無(wú)領(lǐng)導小組招聘演練
個(gè)人形象規劃演練
學(xué)習地圖演練
自我管理規劃演練
工作豐富化設計演練
行為觀(guān)人法演練

第三章 戰略的人力資源培訓體系建設
分享與分析
公司為什么要做培訓
員工為什么要參加培訓
請解釋一下公司的戰略
我們設計培訓課程時(shí)會(huì )考慮什么
我們組織培訓時(shí)會(huì )考慮什么
我們根據什么評判培訓效果
我們會(huì )如何跟培訓師溝通
培訓之亂象
培訓現場(chǎng)不能有什么作用
培訓到底有什么作用
培訓需求調研與量化
培訓需求的類(lèi)型
培訓需求調研的內容
培訓需求調研的手段、內容與方法
一對一面談
頭腦風(fēng)暴
座談會(huì )
問(wèn)卷調研
內容
方式
要則
問(wèn)卷設計常用問(wèn)題
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（薪酬）
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（績(jì)效）
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（職業(yè)規劃）
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（執行力）
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（溝通）
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（激勵）
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（會(huì )議管理）
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（崗位技能）
問(wèn)卷設計專(zhuān)用問(wèn)題與分析（管理理念與技能）
問(wèn)卷調研練習
資料分析
公司問(wèn)題的培訓解決思路
培訓需求確認
培訓內容與時(shí)間需求量化
培訓思想
年度培訓計劃制定
培訓計劃制定的組織
培訓計劃制定的關(guān)鍵依據
培訓課程內容設計原則
各階層員工培訓課程內容清單
培訓的方式與適應對象
內訓
外訓
拓展
在崗培訓
脫崗培訓
實(shí)操演練
課堂學(xué)習
視頻會(huì )議培訓
音視頻觀(guān)看
職務(wù)輪換
設立副職
臨時(shí)提升
替補訓練
敏感性訓練
案例評點(diǎn)法
理論培訓
專(zhuān)家演講法
大學(xué)管理學(xué)習班
閱讀訓練
情景演練
角色扮演
文件筐
管理游戲
無(wú)領(lǐng)導小組討論
沙盤(pán)演練
行動(dòng)學(xué)習
教練技術(shù)
微課
工作擴大化
工作豐富化
工作專(zhuān)業(yè)化
柔性化工作
教練技術(shù)與工作坊
培訓師資
培訓時(shí)間
培訓資料
培訓費用（投資）
培訓前與培訓師的溝通
培訓過(guò)程的管理
培訓場(chǎng)地的選擇
培訓課件的準備
培訓設備的準備
培訓資料的準備
學(xué)員的培訓期間管理
培訓師資的培訓前后管理
學(xué)員問(wèn)題的處置
培訓資料管理
v年度培訓計劃的制訂（請學(xué)員準備好自己公司的年度培訓計劃、戰略、年度工作計劃、職業(yè)規劃、績(jì)效管理資料以備講解用）
培訓計劃制定的組織
培訓計劃制定的關(guān)鍵依據
對戰略規劃的要求
對年度計劃的要求
對需求調研的要求
對職業(yè)規劃的要求
對績(jì)效資料的要求
如何理解企業(yè)文化
培訓效果評估與轉化
評估目的
評估作用
培訓評估體系
培訓評估對象
培訓評估內容
培訓評估時(shí)機
培訓評估數據收集方法
問(wèn)卷調查
民意測驗
面談
考試
業(yè)績(jì)報告
實(shí)地觀(guān)察　
培訓效果評估四個(gè)層級的主要特點(diǎn)
培訓效果評估的五項重要指標
培訓評估方法
目標評估法
關(guān)鍵人物評估法
比較評估法
動(dòng)態(tài)評估
訪(fǎng)談法
座談法
集體討論
績(jì)效評估
筆試法
操作性測驗
行為觀(guān)察法
培訓師評估
課程開(kāi)發(fā)
課程開(kāi)發(fā)的組織
課程開(kāi)發(fā)的評審
培訓課程的作用與效果取向
培訓課程常見(jiàn)結構
培訓課程開(kāi)發(fā)模型與工具
ISD模型
ADDIE模型
HPT模型
CBET模型
霍爾模型
鈉德勒模型
項目化課程開(kāi)發(fā)模型
課程內容開(kāi)發(fā)的十二種方法
課程設計常用感性素材
課程設計常用開(kāi)心素材
企業(yè)案例庫建設與管理
課程實(shí)施設計
成人學(xué)習準則
成人培訓方法
成人學(xué)習環(huán)境
指導成人學(xué)習的“五步指導法”
大腦友好型培訓
激發(fā)友好型培訓的十五種方法
4C教學(xué)設計法
與學(xué)員練習的十五種方法
十種互動(dòng)教學(xué)法
二十種實(shí)用練習方法
十七種最佳學(xué)習體驗培訓方法
v描述與分析
我們目前是如何做培訓需求調研的？應該如何改進(jìn)
我們如何做培訓前的準備工作的？應該如何改進(jìn)
v實(shí)操演練
培訓需求調研問(wèn)卷設計
與培訓師溝通培訓需求與操作要領(lǐng)
世界咖啡演練
敏感性訓練演練
案例點(diǎn)評演練
培訓課程開(kāi)發(fā)演練

第四章 強調“適崗”、引導“勝任”、鼓勵“實(shí)現與發(fā)展“的薪酬
分享與分析
為什么要給薪酬
薪酬從哪里來(lái)
員工如何看待薪酬
最能夠持續使用的薪酬結構因素是什么？
作為執行層的管理者，沒(méi)有工資激勵的手段，還有什么手段可以激勵員工？
獎罰如何能讓員工引起重視，以至于可以改變行為？
什么是薪酬
薪酬的思想
薪酬的策略
薪酬的二元結構
外在薪酬
內在薪酬
工資的類(lèi)型
崗位工資
技能工資
績(jì)效工資
組合工資
3P薪酬體系的構成
3P體系各部分的作用
3P各部分的權重設計
寬帶工資
寬帶工資的特點(diǎn)
寬帶工資對企業(yè)文化的要求
工資帶寬的設計
薪點(diǎn)工資
薪點(diǎn)工資的特點(diǎn)
薪點(diǎn)的要素
薪點(diǎn)值的設計
薪點(diǎn)工資的設計要點(diǎn)
影響薪酬滿(mǎn)意度的因素
薪酬制度設計
薪酬水平影響因素
薪酬系統設計的基本原則
制定薪酬制度的基本程序
薪酬結構策略
薪酬水平確定的技巧
薪酬制度的實(shí)施與修正
薪酬制度調整
薪酬定級性調整應考慮因素
員工個(gè)體薪酬的調整
員工薪酬標準的整體調整
員工薪酬結構的調整
v描述與分析
我們的薪酬思想、薪酬策略是怎樣的？符合公司戰略發(fā)展要求嗎？
v實(shí)操演練
薪酬水平的確定
薪點(diǎn)薪酬的薪點(diǎn)選擇演練

第五章 強調“適崗”、引導“勝任”、鼓勵“實(shí)現與發(fā)展“、指引“解決問(wèn)題”的績(jì)效管理模式
分享與分析
您所理解的績(jì)效管理是什么
您認為績(jì)效管理應該有什么作用
您認為誰(shuí)最了解您的工作
您的工作應該向誰(shuí)負責
誰(shuí)與您接觸最多
您為什么到這個(gè)公司工作而不離開(kāi)
您希望領(lǐng)導怎么幫助您做好工作
什么東西能反映您的工作過(guò)程、工作結果
您希望領(lǐng)導如何獎賞您的優(yōu)秀
績(jì)效指標如何指引員工解決問(wèn)題

績(jì)效體系的構成
績(jì)效思想
績(jì)效管理組織
績(jì)效管理流程與制度
績(jì)效考核與結果應用
績(jì)效考核方式的選擇
為什么一定要選擇客觀(guān)化考核方式
為什么要量化考核
如何量化考核
績(jì)效指標的設計
績(jì)效指標設計的SMART原則。
績(jì)效指標設計的另一種原則（清華大學(xué)盧紀華教授對SMART原則的完善）
績(jì)效指標的來(lái)源與構成
KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標）的來(lái)源與作用、使用環(huán)境
PRI（組織職能指標）的來(lái)源與作用、使用環(huán)境
PCI（崗位勝任力指標）的來(lái)源與作用、使用環(huán)境
WAI（工作態(tài)度指標）的來(lái)源與作用、使用環(huán)境
NNI（否決指標）的來(lái)源與作用、使用環(huán)境
MBO（目標管理法）的來(lái)源與作用、使用環(huán)境
KRA（關(guān)鍵結果領(lǐng)域）的來(lái)源與作用、使用環(huán)境
績(jì)效指標的制訂責任者
HR與考評者、內部客戶(hù)
被考評者
績(jì)效指標體系的設計方法與適用范圍
要素圖示法
問(wèn)卷調查法
個(gè)案研究法
面談法
經(jīng)驗總結法
頭腦風(fēng)暴法
績(jì)效指標單元的設計原則
績(jì)效指標各單元要素及其設計方法
描述與分析
我們公司的績(jì)效管理思想
我們公司績(jì)效激勵的內容為什么是這樣的？還能怎樣
實(shí)操演練
績(jì)效體系設計演練
績(jì)效指標設計演練
績(jì)效面談演練

第六章 員工關(guān)系管理與勞動(dòng)用工
分享與分析
您如何看待員工對企業(yè)的忠誠度
您如何看待員工的職業(yè)成就感
您如何看待用工成本與員工待遇之間的關(guān)系
請您列舉您所知道的勞動(dòng)法律法規
您認為應該如何激勵員工
您如何看待選舉先進(jìn)/落后
員工關(guān)系工作的內容
員工關(guān)系工作的原則
常用勞動(dòng)法律法規
勞動(dòng)用工集體協(xié)商
集體協(xié)商的內容
集體協(xié)商的原則
集體協(xié)商的方法
各種用工方式以及利弊
員工管理與用工策略的配合
員工職業(yè)規劃與企業(yè)凝聚力、忠誠度
職業(yè)規劃的結構
職業(yè)規劃類(lèi)型
職業(yè)規劃的資源構成
職業(yè)規劃的社會(huì )認知
職業(yè)規劃的組織認知
職業(yè)規劃的自我認知
職業(yè)規劃資源擁有的確認
職業(yè)規劃的邏輯
職業(yè)規劃的原則
職業(yè)規劃的方法
公司對員工職業(yè)規劃的組織
員工激勵藝術(shù)的應用
員工激勵理論與應用
馬斯洛的需求層次論
赫茨伯格的雙因素理論
斯金納的“強化理論”
弗洛姆的“期望理論”
勒溫的“場(chǎng)動(dòng)力理論”
亞當斯“挫折理論 ”
控制源理論
亞當斯的“公平理論”
梅松納夫的“群體動(dòng)力學(xué)”原理
成就激勵理論
X-Y理論
Z理論
目標管理理論
路徑——目標理論
不成熟——成熟理論
心理契約理論
報酬
員工激勵工具與應用
職業(yè)安全感與成就感
職位
榮譽(yù)
職稱(chēng)
資格
指導與教練
培訓與發(fā)展
職責與權利
工作豐富化
工作擴大化
柔性作業(yè)設計
制度決策與協(xié)商知會(huì )
溝通與協(xié)作
和諧人際關(guān)系
休息休假
彈性作息
辦公硬件環(huán)境
員工壓力管理與員工援助
壓力的來(lái)源
員工個(gè)體壓力來(lái)源的應對方法
組織壓力來(lái)源的應對方法
員工援助計劃的內容
員工援助計劃的分類(lèi)
員工援助的方法
企業(yè)勞動(dòng)安全衛生管理
企業(yè)勞動(dòng)安全衛生的內容
企業(yè)勞動(dòng)安全衛生法律法規
企業(yè)勞動(dòng)爭議處理
勞動(dòng)爭議的內容
勞動(dòng)爭議產(chǎn)生的原因
勞動(dòng)爭議的處理原則
勞動(dòng)爭議調解
勞動(dòng)爭議仲裁
v描述與分析
我們是如何做員工職業(yè)規劃的？應該如何改進(jìn)
v實(shí)操演練
員工援助計劃制訂
員工職業(yè)規劃輔導演練

第七章 組織發(fā)展
分享與分析
您認為高效組織應該是怎樣的
員工為什么會(huì )聽(tīng)領(lǐng)導的
組織文化會(huì )受哪些因素影響
組織為什么要變革
如何判斷組織或員工的改變最可靠

v組織變革與發(fā)展
什么是組織變革
組織變革的目標
什么是組織發(fā)展
組織發(fā)展的目標
組織發(fā)展的內容
影響組織發(fā)展的因素
組織發(fā)展的八個(gè)特征
組織變革與發(fā)展的理論
系統理論
權變理論
行為理論
組織再造理論
組織變革的診斷邏輯
多米諾思維
共變分析
比較法
求同法
相關(guān)分析
推理
特性要因圖
三現檢查
發(fā)散思維
逆向思維
側向思維
聚斂思維
診斷邏輯運用演練
診斷的方法、工具
PEST診斷
SWOT診斷
7S診斷
6S診斷
績(jì)效診斷
薪酬診斷
執行力診斷
會(huì )議診斷
工作計劃5W3H診斷
供應鏈診斷
研發(fā)診斷
庫房管理診斷
營(yíng)銷(xiāo)診斷
流程診斷
制度診斷
質(zhì)量管理診斷
行政管理診斷
人力資源管理診斷
員工素養診斷
授權診斷
組織結構診斷
領(lǐng)導與運營(yíng)方式診斷
比標趕超診斷
回歸法診斷
資料分析診斷
組織變革的勒溫模式
組織發(fā)展過(guò)程四階段
組織變革的力場(chǎng)
組織變革的壓力和動(dòng)力
組織變革的阻力
個(gè)體阻力
組織阻力
克服組織變革阻力的方法
組織變革的兩種方式
組織發(fā)展干預技術(shù)的四種類(lèi)型
v組織發(fā)展的方法與工具
組織評估與診斷
評估與診斷的內容
評估與診斷的依據
評估與診斷的方法與工具
戰略行動(dòng)計劃與干預
戰略制訂工具
戰略行動(dòng)計劃工具
戰略行動(dòng)執行與結果評判工具
組織干預計劃
工作分析
組織設計
組織文化的影響因素
組織文化的構成要素
組織文化的五種主要作用
什么是權力
權力、職權與威信
權力的來(lái)源
權利的關(guān)鍵基礎：依賴(lài)
滋生政治行為的組織七特征
群體行為
群體動(dòng)力
群體規范
群體壓力
群體凝聚力
群體士氣
團隊干預計劃
高效團隊的特征
團隊建設理論
人性假設
人格理論
貝爾賓團隊角色
實(shí)踐活動(dòng)
團隊建設的策略
個(gè)體干預計劃
目標管理
目標構成系統
組織目標與員工目標
職業(yè)規劃
績(jì)效管理
多樣化員工設計
勞動(dòng)關(guān)系設計
員工自我設計多樣化
激勵理論及其應用
中國員工組織承諾的五因素模型
員工援助計劃EAP
EAP的六個(gè)內容
員工心理咨詢(xún)
心理健康的六個(gè)維度
轉變員工態(tài)度的方法
流程干預計劃
什么是流程
流程的全結構要素
流程思想對行為與結果的影響
流程思想與流程設計的銜接
過(guò)程與結果評價(jià)
組織的價(jià)值
組織價(jià)值的實(shí)現方式
過(guò)程評價(jià)的方法
結果評價(jià)的方法
職業(yè)道德與價(jià)值觀(guān)
v描述與分析
我們的群體面臨的問(wèn)題？為什么？
我們的多樣化員工是怎樣的
我們的流程思想是怎樣的？為什么
v實(shí)操演練
團隊組建演練
制度設計演練
工作計劃診斷演練
領(lǐng)導與運營(yíng)方式診斷演練 

★中國管理科學(xué)研究院 研究員

★中國管理科學(xué)院新興產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究所 高級研究員（員工關(guān)系范疇）

★中國人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì ) 理事

★中國人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì )人才測評分會(huì ) 理事

★江蘇省人力資源研究院 副院長(cháng)

★江蘇省總工會(huì )管理干部學(xué)院 特約講師

★浙江大學(xué)國家大學(xué)科技培訓中心 創(chuàng )業(yè)導師

★南京大學(xué)商學(xué)院EDP特約講師

★上海交通大學(xué)金融管理學(xué)院 /海外學(xué)院 特聘講師

★上海交大教育集團EMBA總裁高級研修班 特聘講師

★北大博雅•元培商學(xué)院 特聘教授

★中國管理科學(xué)研究院商學(xué)院 客座教授

★江蘇省培訓行業(yè)聯(lián)誼會(huì )創(chuàng )始副會(huì )長(cháng)

★江蘇省培訓行業(yè)聯(lián)誼會(huì )專(zhuān)家技術(shù)委員會(huì )委員

★江蘇省培訓行業(yè)聯(lián)誼會(huì ) 監事長(cháng)

★澳門(mén)城市大學(xué)MBA

★人力資源管理師 高級

★國際注冊高級企業(yè)培訓師（CISCT）

★注冊國際職業(yè)培訓師

★中國注冊培訓師

★企業(yè)培訓師三級（高級）

★心理咨詢(xún)師三級（高級）

★高級人力資源管理外包師

★人力資源法務(wù)咨詢(xún)師 高級

★企業(yè)信息管理師

★職業(yè)指導師

★商業(yè)管理師

★揚州市中小企業(yè)協(xié)會(huì ) 管理顧問(wèn)

★南通理工學(xué)院企業(yè)發(fā)展研究院特聘研究員

★無(wú)錫北斗企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司 首席咨詢(xún)師 培訓師

★北京和信睿智管理咨詢(xún)有限公司 人力資源首席專(zhuān)家

主要研究領(lǐng)域與課程設計特點(diǎn)

v 人力資源部分

主要關(guān)注招聘技巧、人才測評、績(jì)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系、職業(yè)規劃管理、培訓管理。

2019年對員工職業(yè)規劃、員工生活規劃的內容作為主要研究課程推出。

v 中高管素養

主要關(guān)注組織行為學(xué)、心理學(xué)、戰略、企業(yè)文化、溝通與協(xié)調等通用中高管管理技能以及升職、角色轉變面臨問(wèn)題的處置素養提升。

v 工會(huì )、共青團管理

主要關(guān)注工會(huì )、職代會(huì )、共青團組織建設與民主管理、活動(dòng)設計與實(shí)施、相關(guān)人員素養提升。

v 央企與國企變革管理

主要關(guān)注由國家主導、要求的變革以及企業(yè)如何貫徹、落實(shí)變革要求。

v 課程設計特點(diǎn)

u 自有知識代入 在自有知識產(chǎn)權的基礎上強調給客戶(hù)獨特的收獲、獨特的體驗。但是，這種“獨特”是基于現實(shí)的知識、技能、實(shí)踐為基礎。絕對不為了“獨特”而生造概念、嘩眾取寵。

u 模塊化設計 按照原初知識設計

u 定制化設計 根據客戶(hù)狀況、客戶(hù)需求，在原初知識的基礎上進(jìn)行修改。形成符合客戶(hù)需求的獨特課程。

 

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