業(yè)務(wù)模式制勝，BLM戰略規劃七步法 （4.0版）

【培訓對象】
企業(yè)高管、產(chǎn)品線(xiàn)或事業(yè)部總裁、PDT經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)部主管及市場(chǎng)研究人員、戰略與規劃部人員、各部門(mén)主管等。

【培訓收益】
學(xué)習BLM結合MM、DSTE及BEM進(jìn)行業(yè)務(wù)戰略三部曲（戰略制訂、戰略解碼、戰略執行）的工具、模板和方法的應用。 深刻理解以業(yè)務(wù)模式（商業(yè)模式）創(chuàng )新設計為核心的業(yè)務(wù)戰略制訂過(guò)程中各個(gè)步驟之間的底層邏輯。 真正掌握讓業(yè)務(wù)戰略做到“上下同欲、左右對齊”，并聚焦3~5場(chǎng)突破業(yè)務(wù)增長(cháng)瓶頸的必贏(yíng)之戰的戰略解碼工具和方法。 向華為BLM戰略規劃方法的首批導入者學(xué)習如何避免運用BLM進(jìn)行戰略規劃時(shí)必須要避免的幾個(gè)大坑（如差距根因分析的時(shí)機和系統思考方法）。

課程背景

當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競爭，而是業(yè)務(wù)模式（Business Model，有時(shí)也翻譯成商業(yè)模式）之間的競爭---德魯克。

業(yè)務(wù)模式體現的是企業(yè)創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值（市場(chǎng)成功）、企業(yè)價(jià)值（財務(wù)成功）且可持續的能力（持續成功），業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新就是將客戶(hù)選擇、價(jià)值主張、盈利模式、戰略控制和業(yè)務(wù)范圍五個(gè)要素進(jìn)行系統的創(chuàng )新設計，它打出的是一套競爭對手難以模仿的組合拳。

價(jià)值轉移理論提醒我們，各行業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值正在向那些能夠更好匹配市場(chǎng)和客戶(hù)需求的業(yè)務(wù)模式發(fā)生轉移，企業(yè)在制訂業(yè)務(wù)戰略時(shí)，必須順應這一趨勢，將業(yè)務(wù)模式的設計置于戰略規劃的核心位置，而B(niǎo)LM模型則為我們適應這一趨勢提供了一套很好的思維框架，這也正是華為將以前使用的戰略規劃工具M(jìn)M（Marketing Manage，市場(chǎng)管理，以產(chǎn)品規劃為主）切換到BLM的一個(gè)主要原因。

《業(yè)務(wù)模式制勝，BLM戰略規劃七步法》是樊老師在華為BLM戰略規劃實(shí)踐的基礎上，結合多年戰略咨詢(xún)項目經(jīng)驗提煉而成的一堂以方法實(shí)戰、邏輯連貫、案例豐富、模板詳盡為特色的精品課程。

課程特色

p 方法實(shí)戰：本課程所講的內容均源于老師在華為任職期間帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團隊導入BLM方法論及從事企業(yè)戰略咨詢(xún)工作的經(jīng)驗總結。

p 邏輯連貫：本課程并不是把BLM當成一個(gè)筐，只是簡(jiǎn)單地將與戰略規劃相關(guān)的工具方法往里面裝。而是以系統思考為基礎，將BLM各模塊的底層邏輯串聯(lián)為一個(gè)真正的系統。

p 案例豐富：本課程在授課過(guò)程中，通過(guò)一個(gè)貫穿三天的全景演練案例、安防監控的行業(yè)分析案例、IBM業(yè)務(wù)模式重構案例及三十多個(gè)各行業(yè)的精彩案例的分享，幫助學(xué)員真正理解BLM框架的精髓。

p 模板詳盡：在七步法的每一個(gè)步驟，都有大量詳盡的工具及模板使用的案例展示、適用情景、使用方法的說(shuō)明。

 

課程大綱

第一部分  全景案例預演練

講師觀(guān)點(diǎn)：通過(guò)某集團公司下屬一個(gè)分公司的業(yè)務(wù)戰略案例演練，了解學(xué)員實(shí)際制定戰略規劃的能力基礎，便于后續授課過(guò)程的針對性更強。

 

第二部分  BLM業(yè)務(wù)戰略規劃概述

講師觀(guān)點(diǎn)：本部分主要幫助學(xué)員理解企業(yè)三個(gè)層次的戰略（總體戰略、業(yè)務(wù)戰略、職能戰略）各自關(guān)注的重點(diǎn)及主要輸出的不同，并理解業(yè)務(wù)戰略是如何填平戰略與執行間的巨大鴻溝的。本部分還會(huì )與學(xué)員分享正式的業(yè)務(wù)戰略規劃組織、流程體系，并導入BLM業(yè)務(wù)戰略規劃七步法及其管理過(guò)程。

主要內容：

• 企業(yè)戰略的三個(gè)層次：總體戰略、業(yè)務(wù)戰略、職能戰略。

• 本課程聚焦于業(yè)務(wù)戰略，企業(yè)為什么要制訂業(yè)務(wù)戰略？

• 華為的DSTE戰略規劃體系是如何運作的？

• BLM業(yè)務(wù)戰略規劃七步法概述以及各階段的主要輸出

 

第三部分  雙差分析與戰略意圖設計（BLM STEP 1-STEP 2）

講師觀(guān)點(diǎn)：BLM是以”差距“為始，又以彌補”差距“為終的方法，而差距的產(chǎn)生，來(lái)自于企業(yè)高層對未來(lái)戰略目標的期望，毋庸置疑，業(yè)務(wù)線(xiàn)的戰略目標主要來(lái)自于對公司總體戰略的解碼。

主要內容：

• 理解什么是業(yè)績(jì)差距什么是機會(huì )差距

• 差距分析方法和過(guò)程，輸出差距分析報告

• 如何理解和評估業(yè)務(wù)線(xiàn)的市場(chǎng)成功與財務(wù)成功？

• 為什么在這一步要反對進(jìn)行業(yè)績(jì)差距的根因分析？

• 如何確定業(yè)務(wù)線(xiàn)的愿景、使命和未來(lái)三年的戰略目標？

• 為什么戰略意圖要敢于挑戰當前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位？

• 如何通過(guò)公司總體戰略的解碼分解出業(yè)務(wù)線(xiàn)的戰略目標？

• 案例演練：針對全景案例進(jìn)行差距分析和戰略意圖設計的演練

 

第四部分  市場(chǎng)洞察工具、方法和演練（BLM STEP 3）

     講師觀(guān)點(diǎn)：彌補業(yè)績(jì)差距可以通過(guò)加強戰略執行來(lái)實(shí)現，而要彌補機會(huì )差距，則需要新的業(yè)務(wù)設計。而新的業(yè)務(wù)設計，則需要以市場(chǎng)機會(huì )和客戶(hù)需求為輸入。市場(chǎng)洞察就是在探尋達成未來(lái)戰略目標的機會(huì )。

主要內容：

• 市場(chǎng)洞察的四看（看趨勢、看對手、看客戶(hù)、看自己）及其它們之間的邏輯關(guān)系

• 趨勢分析（宏觀(guān)及行業(yè)趨勢）的方法、過(guò)程和案例分享

• 面對浩如煙海的外部信息，如何過(guò)濾和篩選對趨勢分析有用的信息？

• 如何通過(guò)三步驟九個(gè)維度對行業(yè)進(jìn)行掃描？

• 如何分析和識別產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的價(jià)值轉移趨勢？

• 競爭對手及競品分析的方法、過(guò)程和案例分享

• 基于JTBD的客戶(hù)需求變化趨勢分析的方法、過(guò)程和案例分享

• 到底什么才是客戶(hù)的真實(shí)需求？你還在用“$APPEALS”工具洞察客戶(hù)的真實(shí)需求嗎？

• 本BU當前主流業(yè)務(wù)模式及價(jià)值創(chuàng )造能力的評估

• 本BU基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢分析方法

• 從核心能力出發(fā)的業(yè)務(wù)增長(cháng)或轉型的初步探索

• 業(yè)務(wù)線(xiàn)內部當前各產(chǎn)品的定位及產(chǎn)品組合的分析

• 從價(jià)值創(chuàng )造的IPD(研發(fā))、LTC(供應鏈)、ITR(服務(wù))三大業(yè)務(wù)流程角度分析業(yè)務(wù)線(xiàn)內部運營(yíng)能力的主要短板有哪些

• 案例演練：針對全景案例進(jìn)行市場(chǎng)洞察的演練

 

第五部分  業(yè)務(wù)創(chuàng )新設計（BLM STEP 4）

講師觀(guān)點(diǎn)：機會(huì )差距的彌補，需要新的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式的設計需要系統思考客戶(hù)選擇、價(jià)值主張、盈利模式、戰略控制、業(yè)務(wù)范圍這五個(gè)要素及它們之間相互關(guān)系。新的業(yè)務(wù)模式需要順應價(jià)值轉移趨勢并進(jìn)入利潤區，因此業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新是戰略制訂的核心和落腳點(diǎn)。

主要內容：

• 企業(yè)價(jià)值增長(cháng)的新引擎：業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新

• 價(jià)值正在向與市場(chǎng)更匹配的業(yè)務(wù)模式轉移

• 業(yè)務(wù)戰略的核心是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新設計

• 業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新有哪三種基本策略？

• 破壞式創(chuàng )新給業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新設計帶來(lái)的啟示

• 業(yè)務(wù)增長(cháng)的第二曲線(xiàn)及其戰略類(lèi)型

• 業(yè)務(wù)模式設計之客戶(hù)選擇的基本思考邏輯

Ø 三維度的市場(chǎng)細分及細分市場(chǎng)評估方法

Ø 目標細分市場(chǎng)的投資機會(huì )組合

• 業(yè)務(wù)模式設計之價(jià)值主張設計的基本思考邏輯

Ø 基于JTBD的價(jià)值主張設計方法

Ø 破壞式創(chuàng )新的五種價(jià)值主張設計方法

Ø 如何設計與其更好，不如不同的價(jià)值主張？

• 業(yè)務(wù)模式設計之盈利模式設計的基本思考邏輯

Ø 如何為盈利模式設計穩定的交易結構？

Ø 如何為盈利模式發(fā)現和創(chuàng )造更多的盈利點(diǎn)？

Ø 常見(jiàn)的盈利模式及其分類(lèi)

• 業(yè)務(wù)模式設計之業(yè)務(wù)范圍選擇的基本思考邏輯

Ø 企業(yè)對業(yè)務(wù)范圍的選擇是為了及時(shí)滑向價(jià)值鏈（網(wǎng)）的利潤區

Ø 價(jià)值鏈（網(wǎng)）優(yōu)化或重構的兩個(gè)基本策略

• 業(yè)務(wù)模式設計之戰略控制的基本思考邏輯

Ø 什么是供給優(yōu)勢、客戶(hù)優(yōu)勢、生態(tài)優(yōu)勢和品類(lèi)優(yōu)勢？

Ø 如何打造基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢？

Ø 為什么說(shuō)不以高毛利為基礎的性?xún)r(jià)比不是有效的護城河？

Ø 為什么說(shuō)不以高效運營(yíng)為基礎的差異化也不是有效的護城河？

Ø 不同細分市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的評估、創(chuàng )造和利用方法

• 如何運用系統思考的方法檢驗業(yè)務(wù)模式設計的一致性？

• 新業(yè)務(wù)模式的價(jià)值創(chuàng )造能力評估

• 案例演練：針對全景案例進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng )新和業(yè)務(wù)設計的演練

 

第六部分  業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)計劃（BML STEP 5）

講師觀(guān)點(diǎn)：好的業(yè)務(wù)設計需要制定周密的業(yè)務(wù)計劃才能落地實(shí)施，規劃團隊應當針對每一個(gè)細分市場(chǎng)制定詳細的業(yè)務(wù)計劃，并輸出每個(gè)細分市場(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃，然后將所有細分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計劃及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃整合成產(chǎn)品線(xiàn)的業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品路標規劃，同時(shí)輸出產(chǎn)品線(xiàn)對人力資源和關(guān)鍵技術(shù)的需求。

主要內容：

• 業(yè)務(wù)策略：從戰略到執行的橋梁

• 業(yè)務(wù)策略及計劃的六要素分別有哪些？

• 如何依據市場(chǎng)的戰略定位思考業(yè)務(wù)的總體策略？

• 如何利用安索夫矩陣思考業(yè)務(wù)的有效增長(cháng)路徑？

• 細分市場(chǎng)與產(chǎn)品的收入組合分析

• 各細分市場(chǎng)的產(chǎn)品初始定義及其初步的路標規劃

• 細分市場(chǎng)基于客戶(hù)認知價(jià)值的定價(jià)策略分析

• 如何制訂各細分市場(chǎng)的渠道組合策略？

• 價(jià)值主張的營(yíng)銷(xiāo)定位設計五步法

• 如何整合和優(yōu)化本BU的業(yè)務(wù)計劃？

• 本BU所有產(chǎn)品的組合關(guān)系和路標規劃

• 破壞式創(chuàng )新業(yè)務(wù)運營(yíng)的基本策略

 

第七部分  戰略解碼及組織支撐（BLM STEP 6~7）

講師觀(guān)點(diǎn)：業(yè)務(wù)戰略的解碼包括了將戰略解碼成未來(lái)三年的必贏(yíng)之戰及下一年度的關(guān)鍵任務(wù)兩次解碼。戰略執行的關(guān)鍵是打贏(yíng)必贏(yíng)之戰，為了支持必贏(yíng)之戰，需要從業(yè)務(wù)領(lǐng)導力、組織及流程、人才及激勵、氛圍及文化四個(gè)維度提升組織支撐能力。

主要內容：

• 兼顧時(shí)間和空間維度的戰略解碼工具BEM

• 戰略解碼的邏輯過(guò)程

• 戰略必贏(yíng)之戰的梳理與識別

• 用IPOOC方法導出戰略KPI

• 導出年度經(jīng)營(yíng)計劃的邏輯過(guò)程

• 年度關(guān)鍵任務(wù)（重點(diǎn)工作8~12條）

• 如何導出本BU的組織級KPI？

• 增量導向的總薪酬包預算方法

• 基于GAPMB的組織能力短板根因分析方法

• 從組織的四要素分析能力短板的根因

• 組織能力提升的解決方案及行動(dòng)計劃

 

第八部分  課程回顧與總結

樊輝講師介紹

實(shí)戰型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研發(fā)管理咨詢(xún)顧問(wèn)

華為BLM戰略規劃方法首批導入者

“四維六步”IPD變革方法獨創(chuàng )者

基于IPD的產(chǎn)品經(jīng)理訓戰營(yíng)資深教練

《業(yè)務(wù)增長(cháng)戰略：BLM戰略規劃7步法》作者

專(zhuān)業(yè)背景

樊輝老師，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研發(fā)管理領(lǐng)域的資深咨詢(xún)顧問(wèn)和培訓講師。十五年以上產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研發(fā)管理經(jīng)驗，其中包括十年華為工作經(jīng)歷，曾任華為戰略項目及尖刀產(chǎn)品的項目經(jīng)理、研發(fā)總監、PDT經(jīng)理等職務(wù)。在業(yè)務(wù)戰略規劃、客戶(hù)需求洞察、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、研發(fā)人才培養等方面積累了豐富的實(shí)戰經(jīng)驗，所負責的產(chǎn)品多年穩定全球市場(chǎng)份額NO.1，所帶領(lǐng)的團隊多次榮獲華為公司級金牌團隊、優(yōu)秀PDT、優(yōu)秀LMT等榮譽(yù)。

自2015年進(jìn)入咨詢(xún)行業(yè)，樊輝老師以系統思考和瓶頸理論為基礎，結合多年的研發(fā)管理經(jīng)驗，在BLM業(yè)務(wù)戰略規劃、基于IPD的研發(fā)體系改進(jìn)和傳統行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理人才培養三大領(lǐng)域均獨創(chuàng )了一套深受企業(yè)和學(xué)員認可的系統方法。依據這三套聚焦業(yè)務(wù)成長(cháng)瓶頸，并極具落地實(shí)操性的系統方法，樊輝老師主持了幾十家企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略規劃（BLM）、研發(fā)體系變革（IPD）、產(chǎn)品經(jīng)理及項目經(jīng)理培養的咨詢(xún)、培訓和實(shí)施輔導，均獲得了企業(yè)客戶(hù)和學(xué)員朋友的一致好評。

 擅長(cháng)領(lǐng)域

BLM業(yè)務(wù)戰略規劃，IPD研發(fā)體系變革，產(chǎn)品經(jīng)理及項目經(jīng)理培養，系統問(wèn)題分析與解決。

 

精品課程

《聚焦四個(gè)重組，構建基于IPD的卓越研發(fā)體系》

《向華為學(xué)習，成功產(chǎn)品經(jīng)理的五項修煉》

《華為研發(fā)項目管理方法(HRDPM)核心五法則》

《假設思考五步法，快速成為問(wèn)題解決高手》

《從客戶(hù)需求到產(chǎn)品立項六步法》

《基于IPD的研發(fā)體系變革項目實(shí)操六步法》

《業(yè)務(wù)模式制勝，BLM戰略規劃七步法》

《最小阻力之路，系統問(wèn)題分析與解決八步法》

《以市場(chǎng)及客戶(hù)需求洞察驅動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng )新》

《BLM業(yè)務(wù)戰略規劃與解碼工作坊》

《研發(fā)項目管理五法則及復盤(pán)工作坊》

• 制造業(yè)數字化轉型工作坊： 業(yè)務(wù)模式、組織、流程、人、目標和考核

   

  1為什么制造業(yè)數字化轉型是生存下去的唯一出路——痛點(diǎn)和困境1.1數字化轉型為企業(yè)帶來(lái)的六大競爭力1.1.1基于數字技術(shù)設計更好的客戶(hù)體驗，得到更多，更忠心的客戶(hù)1.1.2基于數字化技術(shù)，鏈接科技創(chuàng )新和客戶(hù)體驗，進(jìn)行快速產(chǎn)品創(chuàng )新1.1.3數字化技術(shù)賦能，企業(yè)可以精準的運營(yíng)，得到速度，敏捷型，質(zhì)量和成本的競爭優(yōu)勢1..

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