不同層級的企業(yè)人所關(guān)注的問(wèn)題也是不同的！發(fā)生型的問(wèn)題--一線(xiàn)管理者；設定型問(wèn)題--中層管理者；未來(lái)型問(wèn)題--高層管理者。任何一家企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與管理中總會(huì )遇到各種各樣的矛盾和問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)幾乎是不存在的。有問(wèn)題不是問(wèn)題，如何解決問(wèn)題才是最大的問(wèn)題。就事論事，解決不了問(wèn)題，甚至會(huì )牽引出更多的問(wèn)題，讓人始終處于被動(dòng)。如何使原則問(wèn)題不產(chǎn)生、少產(chǎn)生？當問(wèn)題產(chǎn)生以后，如何使問(wèn)題得到妥善的解決？那就必須通過(guò)問(wèn)題的外衣看到本質(zhì)，因為問(wèn)題往往是事情本質(zhì)的外在表現。解決問(wèn)題很簡(jiǎn)單，但是如果找不到問(wèn)題的本質(zhì)，類(lèi)似的問(wèn)題則會(huì )不斷重演。所以解決問(wèn)題首先要發(fā)現問(wèn)題背后本質(zhì)性的東西。

作為企業(yè)的領(lǐng)導者，主要是考慮未來(lái)型的問(wèn)題，他們經(jīng)常使用望遠鏡在考慮未來(lái)，企業(yè)如何基業(yè)長(cháng)青，如何才能留住人才。松下公司是日本著(zhù)名的電器公司，松下公司以其上乘的質(zhì)量屹立于世界電器強者之林。那么松下公司成功的法寶是什么呢？其實(shí)松下公司靠的是人才。松下公司十分重視人才的培養，別的公司輸給松下公司，最主要的是輸在了人才的運用上。但是在20世紀50年代，受社會(huì )上各個(gè)企業(yè)對優(yōu)秀人才的激烈爭奪的壓力，人才的流失嚴重影響了松下的發(fā)展，人才流失已經(jīng)成為松下企業(yè)管理者面對的主要問(wèn)題之一。

有一次松下幸之助去教堂參拜。人們正在修建教主殿和墓地，所有參與修建工作的工人都是自愿服務(wù)的信徒，而且為數眾多，整個(gè)教堂周?chē)紘鷿M(mǎn)了人。他們雖然滿(mǎn)身大汗，卻默默地將一磚一瓦砌起，同樣是建筑工地，卻與其他建筑工程的工地氣氛完全不一樣。松下幸之助聽(tīng)朋友說(shuō)，每天都有這么多的人來(lái)義務(wù)勞動(dòng)，工程的進(jìn)展很快。而且，所有的建筑都是信徒自愿出錢(qián)出力蓋起來(lái)的。由于義務(wù)參加勞動(dòng)的信徒太多，教堂并不能滿(mǎn)足每一位信徒的意愿，教堂管理者因此感到十分為難。松下幸之助卻認為這樣的場(chǎng)面實(shí)在很了不起。那么多人快快樂(lè )樂(lè )地工作著(zhù)，并且十分認真、用心，不僅自己很開(kāi)心，而且也給別人帶來(lái)了快樂(lè )。他想到了企業(yè)中的員工流動(dòng)問(wèn)題，要是讓員工能夠像信徒一樣樂(lè )意盡全力工作，就再也不會(huì )有頻繁跳槽的問(wèn)題。如何將這種經(jīng)營(yíng)方式轉移到自己的事業(yè)上來(lái)呢？他回到家后，繼續思考，將兩者進(jìn)行比較分析，認為企業(yè)不能夠留住人才，不是他們的薪資待遇、工作環(huán)境方面的原因，而是管理者在企業(yè)管理上的漏洞，沒(méi)有抓住人才管理的核心。

松下幸之助對人才管理進(jìn)行了一系列的改革，融進(jìn)了人性化的管理和措施，提出造物先造人的經(jīng)營(yíng)理念，并樹(shù)立起自己公司的品牌形象。同時(shí)，讓員工加強業(yè)務(wù)素質(zhì)的培養，使公司里的每一個(gè)人都盡其所能，充分發(fā)揮自己的聰明才智，以此來(lái)增強企業(yè)吸引人才的魅力。因此，在此后的近50年里，松下公司發(fā)展成為全球最著(zhù)名的電器生產(chǎn)商，并且躋身于世界500強企業(yè)。

松下公司的成功魅力就在于，企業(yè)的管理層、領(lǐng)導層特別是松下幸之助，能夠不斷思考企業(yè)如何將員工的個(gè)人業(yè)績(jì)與企業(yè)利益融合在一起，并在具體的工作中體現員工的個(gè)人價(jià)值，讓每一個(gè)員工認識到自己不是在為老板工作，而是在為自己的未來(lái)工作。這樣一來(lái)，每一個(gè)員工都希望在自己的團隊中盡一份力量，于是企業(yè)就最大限度地調動(dòng)了員工的工作積極性，從而提高了公司的工作效率。