在通往企業(yè)成功的路上，我們要先回答這樣一個(gè)問(wèn)題："我們是誰(shuí)？"幾乎所有企業(yè)都會(huì )面臨這樣一系列的問(wèn)題：于何處增長(cháng)？怎樣收購？業(yè)務(wù)組合應該如何構成？有很多企業(yè)迷失方向就是因為他們對這些問(wèn)題的回答脫離了對自身的認知，即他們?yōu)轭櫩秃凸蓶|創(chuàng )造價(jià)值的方式，以及他們具有優(yōu)勢的差異化能力。只有這兩個(gè)重要要素同時(shí)作用并彼此加強時(shí)，公司才可能在市場(chǎng)上獲得勝利。

    于何處增長(cháng)

    公司要想維持健康且盈利的增長(cháng)，必須對市場(chǎng)中尚未滿(mǎn)足的客戶(hù)需求保持敏感并為之提供解決方案。例如，麥當勞就發(fā)現了平價(jià)快捷早餐這個(gè)市場(chǎng)。它對自己獨特的食品采購、菜品開(kāi)發(fā)和廚房管理能力進(jìn)行重新部署來(lái)滿(mǎn)足這個(gè)新市場(chǎng)，創(chuàng )造了一個(gè)巨大的新收益源。麥當勞在沒(méi)有刻意增加餐廳數量的情況下發(fā)現了增長(cháng)機遇（雖然餐廳數量也一直在增加），這得益于他們對自身的清晰認識：他們知道自己擅長(cháng)什么、不擅長(cháng)什么，延伸并利用了他們獨特的能力和創(chuàng )造價(jià)值的方式。然而，大多數企業(yè)缺乏這種水平的自我認知。

    了解市場(chǎng)，意味著(zhù)能識別出現有服務(wù)/產(chǎn)品和顧客需求間的差異；了解自己，則意味著(zhù)理解自身價(jià)值創(chuàng )造方式和差異化能力在哪些方面能夠以及在哪些方面不能為填補這些市場(chǎng)空隙創(chuàng )造優(yōu)勢。例如，在某些需要適應性供應鏈支持的機會(huì )面前，如果你缺乏所需能力且沒(méi)有努力去創(chuàng )造，那么對這種機會(huì )的追求將適得其反。由此可見(jiàn)，對增長(cháng)機遇的把握與對企業(yè)自身的認知密不可分。

    怎樣收購

    大多數收購都只會(huì )讓企業(yè)變得更大，而不是更好。如果你收購的公司不能使你在最擅長(cháng)的領(lǐng)域獲益，也不能使你更貼近市場(chǎng)，這個(gè)收購就得不償失。表現不佳的收購一直存在，正是因為很多公司還沒(méi)有明確收購的目的。

    理想的收購應使收購方與被收購方雙向增值。例如，寶潔公司收購吉列公司是看中了吉列公司在男士用品創(chuàng )新、制造和營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)業(yè)知識和豐富經(jīng)驗，而寶潔公司也希望能夠將自己在女性產(chǎn)品方面的獨特能力融入吉列公司，從而實(shí)現雙贏(yíng)。不得不說(shuō)，目前很多收購都還達不到雙向價(jià)值增值的目標，所以結果多不盡人意。

    和實(shí)現健康增長(cháng)一樣，公司必須認清自己才能明確怎樣實(shí)現成功收購。在公司花費數百萬(wàn)美元對被收購企業(yè)的財務(wù)、負債、產(chǎn)品、成本和運營(yíng)進(jìn)行盡職調查的同時(shí)，也應該特別去注意和了解被收購企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造方式和能力是否匹配，甚或加強自身企業(yè)的相應方面，只有這樣才能實(shí)現雙向的價(jià)值增長(cháng)。

    怎樣構建業(yè)務(wù)組合

    在界定與塑造公司業(yè)務(wù)時(shí)，通常會(huì )考慮組合中每個(gè)業(yè)務(wù)單元的價(jià)值是否與公司所需相匹配，并通過(guò)衡量增長(cháng)能力、盈利能力和市場(chǎng)領(lǐng)導力來(lái)取舍業(yè)務(wù)。但遺憾的是，即使是完全遵循了這些公認慣例的公司，還是會(huì )時(shí)常出現損失慘重的投資組合。

    雖然做比說(shuō)更難，但解決方案非常簡(jiǎn)單明確：無(wú)論投資組合中的單一業(yè)務(wù)是強是弱，最健康的投資組合都應該只包含那些最得益于企業(yè)能力的業(yè)務(wù)。比如美國制造商丹納赫公司（DanaherCorporation），其業(yè)務(wù)范疇很廣，但是公司的絕大部分利潤來(lái)自于公司的一套獨特的企業(yè)能力，例如其目標部署能力和精益六西格瑪技能。公司的業(yè)務(wù)組合和差異化能力匹配得越好，公司才越有可能獲得一加一大于二的效益。

    怎樣構建你的業(yè)務(wù)組合？回答這個(gè)問(wèn)題需要公司先對自身有一個(gè)客觀(guān)的了解。具體來(lái)說(shuō)就是，公司怎樣創(chuàng )造價(jià)值和在哪些領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢。公司的投資組合應該是具有高度一致性的，而且組合內的每個(gè)業(yè)務(wù)都應既能受益于又能幫助于公司獨特的能力和價(jià)值創(chuàng )造方式。如果每個(gè)業(yè)務(wù)自身都有很好的屬性，公司就能持續獲得成功。

    另一方面，應該剝離或者停止那些本身屬性不佳或不能從公司優(yōu)勢獲益的生意。IBM非常明智地在2005年將PC業(yè)務(wù)賣(mài)給聯(lián)想，就是因為他的獨特能力和價(jià)值創(chuàng )造方式不再集中于生產(chǎn)及商品的采購和銷(xiāo)售。

    如何去處理那些不具有高度一致性但又不至于剝離的業(yè)務(wù)是最難的。一致性強的、表現好的公司領(lǐng)導們往往都選擇剝離或避免那些雖然有很好自身屬性卻與公司擅長(cháng)領(lǐng)域不匹配的業(yè)務(wù)。例如，通用電氣公司明智地剝離了盈利能力非常強的媒體娛樂(lè )公司NBC環(huán)球，因其對通用公司在工程產(chǎn)品設計、營(yíng)銷(xiāo)和融資的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域并沒(méi)有太多附加價(jià)值。但同樣的，企業(yè)也應該去嘗試修正而不是直接剝離那些自身表現欠佳卻和公司優(yōu)勢緊密結合的業(yè)務(wù)，而那些較弱的屬性并不能瞞過(guò)潛在客戶(hù)，所以公司理應學(xué)會(huì )如何為這些業(yè)務(wù)增值。

    規劃發(fā)展之路

    過(guò)去幾年中我們看到了很多宣揚著(zhù)美好未來(lái)的增長(cháng)、并購與投資組合戰略，但這些美好最終都沒(méi)有實(shí)現。這是因為所有的期待都建立在一個(gè)默認的假設上：公司核心特征（其創(chuàng )造價(jià)值的方式與差異化能力）的可替代性與靈活性比實(shí)際更大。實(shí)際上，回答何處增長(cháng)、怎樣收購和怎樣構成業(yè)務(wù)組合這些問(wèn)題，是在幫助企業(yè)找到對自身存在性的解答：我們是誰(shuí)？我們的競爭優(yōu)勢是什么？我們如何為顧客和股東創(chuàng )造價(jià)值？如果你不從回答這些問(wèn)題開(kāi)始，你在業(yè)務(wù)增長(cháng)、合并重組和投資組合方面的決定就只是隨機的、游離的?？傆幸惶?，企業(yè)會(huì )失去獨有的個(gè)性，甚至未來(lái)的發(fā)展方向。換句話(huà)說(shuō)，若不能"知己"，致勝法訣則無(wú)處可尋。