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乘法賦能領(lǐng)導者是成功的必要因素
時(shí)間：2019-09-09
阿里巴巴集團總參謀長(cháng)曾鳴在《重新定義公司》一書(shū)序言中寫(xiě)道：賦能，創(chuàng )意時(shí)代的組織原則。
雖然未來(lái)的組織會(huì )演變成什么樣，現在還很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或者激勵。
前美軍特種作戰司令部指揮官斯坦利麥克里斯特爾的新書(shū)《賦能---打造應對不確定性的敏捷團隊》中提到，賦能不再是企業(yè)組織變革中的優(yōu)化選項，而是組織設計中的必要選項。
最近幾年朋友間相互交流，深切感受大家對組織設計和組織變革的重視，OD在人力資源管理中呈現越來(lái)越突出的地位，德勤全球人力資源調查的十大人力資源發(fā)展趨勢，組織變革連續兩年居首位。
知道要變，卻不知道該怎么變，是很多CEO或者管理者困惑的地方。筆者結合自己多年HR工作經(jīng)驗，分享一些在組織變革中為組織賦能的新思維和新方法，拋磚迎玉，歡迎大家一起討論。
首先是乘法賦能法則
在我們日常生活中，我們總會(huì )發(fā)現有些領(lǐng)導者是乘法賦能領(lǐng)導者，他們?yōu)檎麄€(gè)團隊賦能，使我們變得更好、更聰明。
他們循循善誘，使我們的能力和潛力得以提升。他們就像是放大器，放大團隊的智慧、提升團隊的智力，從而使團隊不斷達到新的高度。
與此同時(shí)，我們也常能見(jiàn)到與蒂姆·庫克這樣的乘法賦能領(lǐng)導者相對立的除法領(lǐng)導者：
他們控制下屬的每一個(gè)想法，事無(wú)巨細地指導每一個(gè)行動(dòng)，不斷發(fā)布著(zhù)各種各種的命令，做決策從不征求下屬的看法。他們就像黑洞一樣從周?chē)娜松砩衔∧芰?，他們是思想的殺手和能力的破壞者。他們的存在使得有想法的人感到窒息，他們耗盡了周?chē)说牟胖恰?/div>
這就是當下社會(huì )的現實(shí)，一個(gè)領(lǐng)導者要么是乘法賦能領(lǐng)導者，要么是除法領(lǐng)導者，正如一位CEO所說(shuō):
“80個(gè)人，要么以50個(gè)人的生產(chǎn)力運作，要么就以500個(gè)人的生產(chǎn)力運作。”
莉茲·懷斯曼曾是價(jià)值1740億美元的軟件巨頭甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培訓職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程中發(fā)覺(jué)，在公司中普遍存在類(lèi)似的事情：
有些領(lǐng)導者提升了團隊的整體智力，而有些領(lǐng)導者卻壓榨著(zhù)雇員耗盡了團隊的才智。
乘法賦能領(lǐng)導者的思維行動(dòng)模式
vs
除法領(lǐng)導者的思維行動(dòng)模式
那么，乘法賦能領(lǐng)導者和除法領(lǐng)導者在思維方式有哪些不同呢？
思維方式方式的不同，決定了乘法賦能領(lǐng)導者和除法領(lǐng)導者在管理人才、對待失誤、制訂方向、做出決定和完成任務(wù)時(shí)，會(huì )采取截然不同的方法。
1.吸引和優(yōu)化人才。
乘法賦能領(lǐng)導者是人才吸引者；不管誰(shuí)擁有資源，他們都能充分地吸引和部署人才，而人才也會(huì )蜂擁而至，因為他們知道自己會(huì )成長(cháng)并取得成功。
與此相反，作為帝國的締造者，除法領(lǐng)導者堅持自己必須擁有和控制所有的人。他們傾向于將資源劃分為自己擁有的和不需要的資源，然后允許這些人為的分離來(lái)阻礙資源的有效利用并限制增長(cháng)。
除法領(lǐng)導者是一個(gè)帝國建造者，他獲得了資源，然后浪費了資源。乘法賦能領(lǐng)導者是一個(gè)人才吸引者，他利用并提高了每個(gè)人的天賦。
2. 創(chuàng )造高度激勵的環(huán)境。
乘法賦能領(lǐng)導者建立一個(gè)獨特的工作環(huán)境，每個(gè)人都有自己的想法和空間去做他們最好的工作。乘法賦能領(lǐng)導者就是解放者，形成既舒適又緊張的環(huán)境。他們能夠消除恐懼，創(chuàng )造安全感，讓人們去做他們最好的思考。
與此同時(shí)，他們正在營(yíng)造一個(gè)高度激勵的環(huán)境，要求人們做出最好的努力。
相比之下，除法領(lǐng)導者則是專(zhuān)制者，造成人們對判斷力的恐懼，這對人們的思想和工作產(chǎn)生了“寒蟬”效應。除法領(lǐng)導者試圖要求每個(gè)人都有最好的想法，但他們卻沒(méi)有做到。
除法領(lǐng)導者是一個(gè)專(zhuān)制者，創(chuàng )造了一個(gè)充滿(mǎn)壓力的環(huán)境。乘法賦能領(lǐng)導者是一個(gè)解放者，創(chuàng )造了一個(gè)安全的環(huán)境，鼓勵大膽地思考。
3.持續挑戰。
乘法賦能領(lǐng)導者持續地挑戰自己和他人。
他們是怎么做到的呢？
他們?yōu)楣咎峁┝藱C會(huì )，為公司的發(fā)展提供了挑戰，并且，在這樣做的過(guò)程中，他們產(chǎn)生了對這個(gè)過(guò)程的信心和熱情。相比之下，除法領(lǐng)導者的工作方式就像“萬(wàn)事通”一樣，他們親自給出指示以炫耀自己。雖然除法領(lǐng)導者設定了一個(gè)方向，但乘法賦能領(lǐng)導者確保方向是正確的即可。
除法領(lǐng)導者是一個(gè)“萬(wàn)事通”，他會(huì )給出指示。乘法賦能領(lǐng)導者是帶來(lái)機會(huì )的挑戰者。
4.討論決定。
乘法賦能領(lǐng)導者往往創(chuàng )造辯論，通過(guò)激烈的辯論來(lái)推動(dòng)正確的決策。他們所培養的決策過(guò)程包含了團隊需要準備好執行這些決策的所有信息。乘法賦能領(lǐng)導者使人們討論問(wèn)題，這就促進(jìn)了人們對決策的理解并能有效執行。
相反，除法領(lǐng)導者似乎在一個(gè)小圈子內有效地做出決策，但他們卻讓更多人在私下里討論領(lǐng)導者決策的合理性，而沒(méi)有人對調整和執行這些決策感到滿(mǎn)意。
一些獨裁者試圖把自己的決定賣(mài)給別人，乘法賦能領(lǐng)導者是真正買(mǎi)進(jìn)的辯論者。
5.給予所有權和責任。
乘法賦能領(lǐng)導者在團隊中培養高期望來(lái)維持高質(zhì)量的成果。他們成為提供成功所需的必要條件和資源的培養者。此外，他們還要求人們?yōu)樽约旱某兄Z負責。隨著(zhù)時(shí)間的推移，乘法賦能領(lǐng)導者效應會(huì )變大，驅使人們相互監督、彼此負責，人們常常達到更高的標準，完全不需要領(lǐng)導者的干預。
相比之下，除法領(lǐng)導者通過(guò)堅持所有權、跳到細節、直接管理結果來(lái)實(shí)現結果。
除法領(lǐng)導者會(huì )跳來(lái)跳去管理一切。乘法賦能領(lǐng)導者則是給予他人所有權和完全責任的培養者。
對于乘法賦能領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，員工就是這樣的天際線(xiàn)，他們欣賞各種各樣的稟賦和人才。他們懂得，不是每個(gè)人都具備相同的能力，但他們相信每個(gè)人的能力都可以提高。
《團隊賦能：打造快速成長(cháng)的高效能團隊》這本書(shū)中也提到：
與其試圖把所有人都帶到同樣的平面，不如去提升他們的能力級別。與其管理得面面俱到，不如放手讓員工發(fā)揮潛能。
而除法領(lǐng)導者，所做的恰恰與乘法賦能領(lǐng)導者相反。乘法賦能領(lǐng)導者帶領(lǐng)的團隊的績(jì)效與除法領(lǐng)導者帶領(lǐng)的團隊的績(jì)效，其結果不言而喻。
21世紀是一個(gè)賦能的時(shí)代，高度的分工協(xié)作決定了沒(méi)有任何人可以精通一切，包辦各個(gè)環(huán)節。
因此作為團隊的領(lǐng)導者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能獲取多少他人的知識與才能；
重要的不是團隊成員究竟有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才干并加以運用。
如果你不能成為乘法賦能領(lǐng)導者，不能激發(fā)團隊的潛能以勝任日益艱巨的挑戰，等待你的只有失敗。
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