企業(yè)的核心人才，都是“剩”出來(lái)的。

都說(shuō)人才是一家企業(yè)最寶貴的財產(chǎn)，而決定一家企業(yè)能否發(fā)展壯大的最為關(guān)鍵的因素，除了領(lǐng)導者對人才的看法，還有管理者對于人才的用法。
的確如此，一家企業(yè)沒(méi)有人才，那么公司便沒(méi)有未來(lái)?？烧l(shuí)才是公司的核心人才？如何才能管理好這些核心人才呢？

一， 什么樣的人才是核心人才？
那什么樣的人，才算是公司的核心人才呢？
比如，有的人看重當下能力，有的人欣賞日后潛力；有的人重視員工穩定，有的人則喜歡頻繁換血……
那有態(tài)度、有能力的人，就一定是核心人才嗎？
我的答案是否定的。
比如，在工作中我們經(jīng)常會(huì )遇到這種情況，你的手中有一批員工，有的能力非常強，態(tài)度也特別好，本想重點(diǎn)培養一番，但他干著(zhù)干著(zhù)，就覺(jué)得自己與公司的文化不匹配，或這山望那山高，打算跳槽離開(kāi)去尋找新的歸宿。
那這能算是核心人才嗎？當然不是。核心人才一定是在團隊中剩下來(lái)的，對于這個(gè)“剩”可能每個(gè)人都有不同的評判標準。
這就如同公司帶領(lǐng)一群小兵去攻占山頭，無(wú)論什么原因，中途總會(huì )有人掉隊、離開(kāi)，但最后能夠和你爬到山頭，看到日出的那些人，才是志同道合的。要么他認可公司的價(jià)值文化，要么他非常具有團隊精神，或者某些方面明顯優(yōu)于他人……
所謂“剩者為王”，只有真正跟公司共進(jìn)退，流過(guò)血，打過(guò)仗，被“摧殘”篩選過(guò)，這樣剩下來(lái)的，無(wú)論是戰斗力、還是內心堅定力，都非常強大。遇事能扛，處事有度，能頂得住壓力，耐得住寂寞，有能力有意愿跟公司一同成長(cháng)。
這樣的人，才算是公司真正的核心人才。

二，怎樣用好核心人才？
核心人才沒(méi)有進(jìn)行有效的使用，那么就無(wú)法發(fā)揮他們最大的價(jià)值，怎樣用好核心人才呢？以下4個(gè)方面一定要注意：

1，愿景賦能，力出一孔。
對于核心人才而言，管理者沒(méi)必要對他有過(guò)多的管理動(dòng)作，因為他有極強的自驅力，你告訴了他，他自然會(huì )給你安排地明明白白。所以，身為管理者的你，需要做的是如何引導他，而不是管理他。真正要去關(guān)注的是，比工作層面更高的東西，比如愿景與價(jià)值觀(guān)。
所以，管理者要主動(dòng)地溝通了解，引導員工認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。讓公司的價(jià)值觀(guān)和他的自我價(jià)值觀(guān)有共通點(diǎn)，從而鏈接起個(gè)人和組織的使命。這樣才能幫你聚集一批志同道合，而且價(jià)值觀(guān)相近的戰友，一起為了共同目標而努力。

2，大膽授權，敢于用人。
“一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)籬笆三個(gè)樁。”管理者要通過(guò)向核心員工授權，來(lái)拿結果。如果什么事情都自己做，那么就不用管理了，要學(xué)會(huì )有所為有所不為。也就是說(shuō)，管理只做關(guān)鍵、負責性的工作，其余則完全授權給員工自行發(fā)揮。
如果管理者不敢授權，唯唯諾諾，把人才縮小了用，那么就無(wú)法發(fā)揮出他們真正的價(jià)值。這樣會(huì )讓核心員工覺(jué)得這是領(lǐng)導對他能力的懷疑，內心便會(huì )受委屈，遲早也會(huì )離你而去，對公司而言，傷害是最大的。
所以，管理者要大膽授權，把權力下放，讓他們在職責范圍內，盡可能去調動(dòng)資源，大展手腳，把核心員工的優(yōu)勢展現在最顯眼的績(jì)效上，體現他們真正的價(jià)值。
只有這樣，管理者的事務(wù)型工作才能減少，可以有更多的時(shí)間精力去思考，去處理更重要的事情，從而減少工作的堆積，避免成為管理者工作上的瓶頸。

3，視人為人，重視需求。
管理本身就是一件逆人性的事，但做管理一定要識人心，懂人性。
因為，員工不是工具，而是一個(gè)活生生的人，他們會(huì )有自己的想法和訴求，沒(méi)人喜歡被管，所以管理者必須了解人性、順應人性，而不是一味的用自己的想法和喜好來(lái)“理解”員工。
同樣，公司中的核心員工，他在有能力的同時(shí)，也非常有個(gè)性，所以不要試圖去用手中的權力去制衡他、壓榨他，而是要視人為人，真正地去關(guān)心、重視他。只有當員工內心認可、信任我們，我們的管理才能行之有效。

4，人才培養，板凳計劃。
對于團隊而言，核心人才十分重要，但你很難保證人才永不流失。所以，不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，而是要有多手準備，要有“板凳計劃”。
在美國的棒球比賽中，球場(chǎng)旁邊往往會(huì )放著(zhù)一條長(cháng)板凳，凳子上面則坐著(zhù)很多替補球員，每當比賽要換人時(shí)，長(cháng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置，剛剛換下來(lái)的便坐到最后一個(gè)位置，依此類(lèi)推，從而保證重要崗位會(huì )有替補人員。
同樣，管理者也要做好人才梯隊的建設，面向全團隊發(fā)掘和培養后備人才，而不是僅僅只押在一個(gè)人的身上。這樣，假如某某不聽(tīng)話(huà)，也可以隨時(shí)讓他去坐冷板凳。

寫(xiě)在最后：
核心人才都是剩下來(lái)的，而不是管出來(lái)的。要想做到人盡其才、才盡其用，既要靠公司的制度來(lái)保障，也要靠伯樂(lè )用才的眼光，更要依靠人才自發(fā)的主觀(guān)能動(dòng)性。